¿Necesitas coaching? [Javier Carril]

Ayer me comentó un alto directivo al que estoy realizando un proceso de coaching que se encontró con una amiga, y que él le comentó que se dirigía a la sesión de coaching. Ella le preguntó, sorprendida:

- Pero…¿Es que necesitas coaching?

Entonces, el directivo la contestó, sonriendo:

- Seguramente, todos necesitamos coaching.

Seguidamente le explicó que el coaching no es como el diván donde te tumbas y empiezas a escarbar en tus oscuros traumas, sino que es muy práctico y sobre todo, totalmente profesional, enfocado en tus metas profesionales.

A pesar de que el coaching lleva implantado muchos años en España, aún hay ideas falsas sobre esta metodología. A veces se piensa que si te ponen un coach, es que tienes un problema. Es más bien al contrario, y debería comunicarse así. Si te ponen un coach, es porque creen que eres un profesional brillante, y que aún puedes expandir más tu potencial. Es un auténtico lujo y un privilegio que tu organización te ponga un coach.

Por otro lado, uno de los aspectos más importantes es si realmente uno está preparado para un proceso de coaching, lo cual no es nada obvio. En el coaching tienes que estar dispuesto a marcarte objetivos, a mejorar profesionalmente tus habilidades, y a comprometerte a reflexionar honestamente sobre tus limitaciones y barreras, así como a marcarte compromisos de acción en cada sesión.

En mi experiencia, hay directivos que no están preparados, sobre todo porque no quieren (desde luego no es porque sean perfectos y no tienen nada que mejorar), y se gasta una enorme cantidad de dinero en estos procesos de coaching.

¿Por qué no dejar que elija el propio directivo si quiere realmente entrar en un proceso de coaching?

Fotografía sacada de: sohumanmx.wordpress.com

El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón [Gabriel Ginebra]

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

Mintzberg denuncia “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. (…). Warren Buffet, por ejemplo, no invierte en un negocio que no comprenda. Por eso nunca invierte en alta tecnología. Los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión” (Entrevista de Lluís Amiguet).

Todo directivo debe ser un maestro, alguien que sabe y alguien que sabe enseñar. Si queremos ser reconocidos por la gente, hay que destacar en el negocio de la empresa en que mandamos. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. Es natural que la autoridad formal vaya acompañada –y precedida- por el plus de experto. Por más que resaltemos la actitud y el liderazgo, nadie llega a ser buen mando si no conoce el oficio. Es más fácil enseñar dirección a alguien que conoce el negocio, que enseñar el oficio a alguien que sólo sabe mandar.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron –y todavía son- quienes llevan la dirección en entornos industriales; los directores de publicidad buenos creativos y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Al frente de los periódicos encontramos periodistas, y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no sabe medicina.

Tener oficio no significa tener un doctorado –más bien lo contrario. He conocido empleados sin titulación disertar sobre moléculas, y expertos en poliuretano que no han pisado la facultad. Para gestionar la guerra de secesión Abraham Lincoln aprendió técnica militar, para poder plantear estrategias y escoger al mejor general.

Hay que recuperar la virtud de la studiositas que propone Tomás de Aquino, “agudo interés en buscar conocer las cosas” (S. Th, q.166). Studio significa atención, tratar con delicadeza. La persona studiosa encuentra las claves de sus obligaciones profesionales. No lo debemos confundir con la curiositas, su versión degradada, que busca el saber por el saber, la  lógica del zapping o el internet de madrugada.

Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo. Si revisamos las biografías de éxito encontramos expedientes académicos cortos, pero una inquietud por aprender enorme. Es el caso de Steve Jobs o de Bill Gates, de Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martin Frías (MRW).

Hoy como ayer. En la novela “La Mano de Fátima” de Ildefonso Falcones, el morisco protagonista llega a ser rico y respetado en un intolerante mundo cristiano por sus conocimientos sobre caballos y traducir la lengua árabe: saber le salva la vida.

¿Es usted un profesional que sabe? ¿Sus colegas le consultan? ¿Podría mencionar las tendencias y acontecimientos del sector? ¿Conoce a los grandes, ha contactado con ellos? ¿Cuál es la última gran publicación? ¿Asiste a congresos o eventos? ¿Se ha desplazado para conocer experiencias de primera mano?

Aquí tiene unas cuantas preguntas de autoexamen. Espero que salga bien parado. En caso contrario: ¡DESE PRISA! No se lo diré a nadie, pero le acecha el autoritarismo. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti, el día que dejes de sorprenderles, habrás perdido una parte importante de tu autoridad. Y no me invento nada, ya lo decía Max Weber, que fue quién inventó el concepto de carisma. No hagamos que Dilbert tenga razón.

Fotografía sacada de: elhijodelbarbero.blogspot.com

Colombia [Javier Fernández Aguado]

En 1991 volé por primera vez a América. Desde entonces, he viajado docenas de veces en ese Continente, siempre por motivos laborales. He recorrido muchos países, desde Canadá a Chile, dando conferencias, impartiendo cursos de doctorado para profesores de Escuelas de Negocios y Universidades, asesorando empresas…

En 1992 visité por primera vez Colombia. Estuve en Bogotá y en Cali. No había regresado hasta hace pocos días.

Invitado por el Ministerio de Economía, el pasado viernes, 23 de septiembre, me encontraba en Medellín con más de ochocientos empresarios y altos directivos de la administración pública del país. La reunión tuvo lugar en la Caja de Madera, como conocen en la ciudad de la eterna primavera a su Palacio de Convenciones.

He regresado entusiasmado. ¡Qué potencia en los directivos y empresarios, dispuestos a tirar de su país hacia arriba! ¡Qué políticos, volcados en apoyar a su clase empresarial!

Tuve ocasión de charlar con el Ministro de Economía, quien hizo luego en televisión un detallado y bien elaborado resumen de mis propuestas. También me reuní con Juan Manuel Santos, actual presidente.

Es más que probable que regrese pronto a ese maravilloso país. Con un crecimiento del 6%, piensan en desarrollarse, en crecer, no en la crisis. Rechazan actitudes perezosas y rutinarias. Se plantean mejoras y avances. Dan por hecho que el esfuerzo será imprescindible. Se aprontan a él.

Da gusto verificar que en muchas partes de este mundo nuestros hay políticos y funcionarios que conocen bien su función, y responden a ella. Y empresarios y directivos que entienden cuál se su trabajo y lo realizan acabadamente.

Mucho que aprender tenemos aún en este viejo Continente. Además, en Colombia, como parte de su idiosincrasia, lo enseñan de forma dulce.

El compromiso es gratuito [Juan Pablo Ventosa]

Hace unas semanas participé en unas Jornadas profesionales en un país latinoamericano. En ellas abundaban las intervenciones sobre el “compromiso” y el valor de contar con gente comprometida. Un tema de ocupación prioritaria para muchos de nosotros ya sea como consultores ya como empresarios.

Entre los participantes –no entre los ponentes- se encontraban algunos DRH de ONG. Como es natural y dado el tema no pude resistir la tentación de acercarme a ellos para averiguar qué hacían con lo del compromiso ellos en sus organizaciones. En las ONGs –me decía yo- el compromiso de su gente es de vital importancia. De hecho gran parte de las mismas trabajan con voluntarios que no cobran más que el salario psicológico que el ejercicio de su compromiso les reporta.

Un compañero mío que tiene muy mala idea suele decir que las relaciones laborales (las de antes no las modernas….) y la dialéctica empresario / trabajador están basadas en la contraposición de fantasías antagónicas. La fantasía del primero –dice- es pagar poco tendiendo a nada y conseguir el máximo del trabajador y la de éste es trabajar poco tendiendo a nada y conseguir el máximo de sueldo del empresario. Pues maldad aparte en el caso de las ONGs estaríamos de lleno en el reino soñado por el empresario si no fuera por su naturaleza de entidades sin ánimo de lucro.

Pues bien, ¿Cómo se hace en las ONGs –al menos en las de los profesionales con los que hablé-. En lo que sigue enumero algunas ideas recogidas tomando café con ellos y a vuelapluma y transcritas por la noche en el Ipad. Ruego, por tanto que disculpéis su desaliño. La traigo al Blog así, sin elaborar, con la esperanza de que sean útiles. A mi me parecen sugerentes todas ellas y creo que el asunto merece más que lo que el Blog da de si.

Detectamos el compromiso desde el principio. En las ONG dicen que la primera entrevista es la definitiva. Si no perciben en el candidato entusiasmo por colaborar, se le anima a dejarlo. Si al candidato –me comentaban mis interlocutores- no se le enciende la mirada y la expresión durante la entrevista le derivamos a la lista de “no admitidos”. Necesitamos gente que se le note la pasión por lo que quieren hacer, no nos conformamos con el mero interés.

Facilitamos el contacto como forma de contagiar el compromiso. Sabemos -me decían- que la única manera de mantener el compromiso de gente sometida a tareas tan duras como las que hacen muchos voluntarios y que ven la muerte y la miseria tan de cerca todos los días es crear entornos de alto apoyo emocional. Lo hacemos creando equipos, facilitando redes de apoyo internas y oportunidades de participación.

Fortalecemos las oportunidades de trascendencia. Con este rimbombante título de nota resumí sus comentarios acerca de la importancia de resaltar la razón de “para qué trabajamos en esta organización”: la Misión de la misma (la ayuda a los demás, la lucha contra la enfermedad o la miseria etc). Facilitamos de esta manera que puedan referir a la misma cualquier tarea intermedia por humilde que ésta sea. El administrativo de nuestra Organización médica –me contaba uno de ellos- está tan orgulloso por las vidas que salvamos como los propios médicos que colaboran en nuestra ONG.

Aprovechamos los puntos fuertes de nuestra gente. Sabemos que un motor de enganche y de compromiso de primer orden es servirnos de aquello que entusiasma a cada uno de nuestros colaboradores. Y si hay que filmar un video le pedimos la ayuda a aquellos que disfrutan filmando como hobby o invitamos a los que disfrutan enseñando a los demás a que organicen sesiones formativas sobre los más variados temas en nuestro programa de formación complementaria.

Nos tomamos en serio nuestros valores. Nos tomamos muy en serio eso de reclutar, seleccionar, promocionar, formar y orientar a nuestra gente a partir de y en base a nuestros valores clave.

Creo que son ideas valiosas. A mí al menos así me lo parecen. Y solo me costaron un par de cafés.

Fotografía sacada de: asociacionecu.blogspot.com

Incentivación de personas. Fidelización de clientes y motivación de empleados: ocho puntos en común [Juan Carlos Alcaide]

Hace años que vengo observando como los programas de incentivación de clientes (en realidad, cuando hablamos de Fidelización, solemos estar refiriéndonos a incentivación de la demanda actual), están muy relacionados con la motivación de empleados; es decir, con la incentivación de las personas.

Tanto en Fidelización como en Incentivación de empleados, los esfuerzos se dirigen a mover a una persona a realizar determinados esfuerzos para lograr ciertos logros, de compra, en fidelización de clientes, y/o de acción o producción, en incentivación de empleados.

El punto de partida común es la motivación vía el movimiento del interés propio: “¿qué gano yo con ello??”  A la hora de incentivar el comportamiento humano, tanto en fidelización, como en motivación del empleado, debemos comenzar tomando conciencia de la intensidad con que una persona desea una recompensa determinada.

Así, y en esencia, la modificación del comportamiento constituye, esencialmente, una estrategia que trata de cambiar el comportamiento mediante el empleo de recompensas. En el ámbito de la gestión de Recursos Humanos y la incentivación de empleados, cabe el uso de una herramienta que no tenemos en fidelización: las penalizaciones (que sólo se pueden concebir como ausencia de premios, en Gestión de Clientes).

Así, la clave en incentivación de las personas, el estímulo crítico para lograr comportamientos, es la generación de reacciones o efectos de forma continuada. El comportamiento que produce un resultado positivo tiende a repetirse (lo opuesto también es cierto).

Así, algunos puntos en común entre la fidelización de clientes y la incentivación-motivación de empleados, serían las siguientes ocho pautas de gestión, a mi juicio comunes al marketing de clientes y al marketing interno:

1.- Expresar con claridad qué comportamientos conducen a una recompensa. Es necesario que existan retos numéricos, cuantificados, que sean retadores y alcanzables ampliamente con un esfuerzo razonable (tanto a nivel  de clientes como de empleados).

En el caso de los clientes, las recompensas (deben tener percepción de valor) pueden ser electivas, con carácter general, como es el caso de los catálogos de puntos;  sistemas similares se pueden arbitrar en el ámbito de los Recursos Humanos, aunque existen otros elementos a disposición , como lo son:

-       Salarios,

-       ambientes de trabajo,

-       uso de ciertos elementos de estatus dentro de la empresa,

-       formación, y similares.

2.- Elegir la recompensa adecuada, pues todos estamos saturados de regalos que no sirven para nada. La recompensa debe ser percibida como “suficiente” en relación con lo que se pide a cambio.

3.- Suministrar amplia retroalimentación que, en si misma, sea motivadora (divertida, transparente, estimulante –literalmente- y  orientada a la acción).

4.- Conceder las recompensas con frecuencia variable. Debe haber recompensas formales (asociadas al logro), las cuales es muy difícil temporalizar (catálogos y  similares) y adicionalmente, pueden haber “detalles”, en la medida de lo posible, personalizados. Estos detalles, concesión graciosa de quién los da o los concede, deben ponerse en valor, evitando que “pasen sin pena ni gloria”.

5.- Hacer que las recompensas sigan de inmediato al comportamiento observado (sin largas esperas).  En este sentido, de vez en cuándo, y por largos períodos, literalmente, se eliminan los detalles para darles valor cuándo se entregan.

6.- Hacer que la recompensa se adapte al comportamiento. La magnitud de la recompensa, regla básica de la incentivación comportamental, debe variar de acuerdo con la magnitud del logro.

7.- Lograr que las recompensas sean bien visibles, y se valoricen adecuadamente, tanto por quién la recibe, como por su entorno (siendo un estímulo, además, que induce a imitar el comportamiento del premiado, para obtener la recompensa).

8.- Cambiar las recompensas cada cierto tiempo. Así evitaremos que la persona se acostumbre y se conviertan en un factor higiénico (su presencia no motiva o incentiva, pero su eliminación enfada). Las recompensas no conservan su efecto de manera indefinida, ya que las personas, ora clientes, ora empleados, pierden interés y dejan de esforzarse por recibir una recompensa que han recibido muchas veces en el pasado

Es muy importante generar fórmulas creativas para aplicar el reforzamiento positivo, lo cuál es válido tanto para clientes como para empleados, aunque las técnicas de reconocimiento, como es natural, sean diferentes:

-       En el caso de los clientes, el reconocimiento, se basa en una exhibición de conocimiento y adaptación a gustos y preferencias.

-       En el caso de Recursos Humanos, el reconocimiento viene de la mano del  halago y valorización de los logros del empleado.

Un tema a discutir y meditar con calma es: ¿cómo evitar generar pedigüeños? Quiero decir que, en mi experiencia, en muchos casos, el uso de políticas de fidelización basadas en regalos (exclusivamente) genera clientes pedigüeños, cuyo comportamiento depende de obtener regalos tangibles. Lo hemos visto, por ejemplo, en acciones de fidelización en las Telco.

En el ámbito de los Recursos Humanos, muchos se preguntan si los empleados no están obligados a dar lo máximo de si mismos sin tener que recibir regalos y premios, incentivos tangibles y/o económicamente medibles premiando una productividad sobre-estimulada. ¿No es su obligación por el simple hecho de estar en la empresa?. Resulta evidente que la respuesta es SI, pero es sabido que “a nadie le amarga un dulce” y a la empresa le viene bien mejorar su productividad.

Fotografía sacada de: www.formulaenlosnegocios.com.mx

Taxi al infinito [Antonio Pamos]

Lorena arrastraba su pequeña maleta por la Avenida Gustav Adolfs buscando un taxi que la llevara al aeropuerto.

Finalmente, tuvo suerte y un taxi paró ante ella para dejar bajar a dos mujeres de cierta edad.

- God morgon. Till flygplatsen, var vänlig. – Dijo Lorena en un sueco que ella creía correcto.
- Usted es española, ¿verdad? – Le dijo el taxista con gran seguridad.
- Sí, ¿tan malo es mi sueco?
- No, tiene buen tono. Pero uno lleva ya muchos años aquí sentado y esto es como una universidad.
¿Qué le ha traído por Estocolmo? ¿Negocios?
- En parte sí. Creo que podemos llamarlo así.
¿Cuánto tardaremos en llegar? – Masculló Lorena con la intención de dejar claro a su conductor que no la apetecía hablar.
- Hoy aunque llueva no hay mucho tráfico. Calculo que una media hora.

A partir de ahí, se hizo un incómodo silencio en el coche. Tanto que el atrevido taxista optó por poner la radio.
- Por favor, ¿le importaría quitar la radio? Me duele la cabeza.

A Lorena no le dio tiempo a terminar la frase. En ese mismo instante rompió a llorar. Rápidamente buscó en su bolso un pañuelo que sacó enredado en sus gafas de sol. Hizo uso de ambos.

- ¡Vaya! ¿Puedo ayudarle en algo? – Se ofreció el taxista con un tono muy suave.
- No, gracias. Es que vengo de enterrar a mi padre y de abrir su testamento y ahora, camino del aeropuerto, me vienen a la cabeza cientos de recuerdos.

El padre de Lorena era sueco. Conoció a su madre a finales de los 60 en España, durante unas vacaciones.

Al enterarse de que la había dejado embarazada le ofreció reunirse con él en Estocolmo y empezar una vida juntos. Así lo hizo y Lorena nació en Suecia.

La madre de Lorena, ya fallecida también, no terminó de adaptarse a ese país, además de su incapacidad para comunicarse. Su frustración fue haciendo mella en la relación y acabó regresando a España a los dos años, con Lorena como único equipaje.

La relación de Lorena con su padre fue muy esporádica. Mientras ella era pequeña él se esforzaba por visitarla en Madrid al menos una vez al año. Después la propia Lorena hacia escapadas para verlo a él, pero nunca más de una o dos veces al año.

– ¿Está usted mejor? – Preguntó el taxista.
- Sí, sí. Es que me emociono al recordar a mis padres.
- Pues ya estamos casi llegando. ¿En qué compañía vuela?
- Iberia – Contestó Lorena.

Mire como voy bien de tiempo, ¿por qué no me hace una ruta turística desde el taxi? Yo le pagaré lo que marque el taxímetro.

- Como usted quiera. Pero si luego pierde el vuelo no será culpa mía.

Si le parece vamos a visitar la Catedral de San Nicolás y luego la vuelvo a traer al aeropuerto.

- Excelente. – Dijo Lorena guardando el pañuelo en el bolso.

La vida de Lorena no había sido fácil. Hija única con padre ausente en una época difícil en España. Su madre, sola, se esforzó por sacarla adelante a costa de su propio bienestar. Lorena cree que aquel sobreesfuerzo la mató y la dejó huérfana con 21 años.

Su padre, cuando se enteró le propuso que viviera con él en Estocolmo, pero ella tenía su vida hecha en Madrid y no accedió.

- Pues esta es la Catedral. Si le parece ya nos volvemos al aeropuerto. – Dijo el taxista.
- No, por favor. Lléveme a visitar otro monumento.
- ¿La ópera? ¿Le parece buena idea? – Propuso el taxista.
- Muy bien. Adelante.

Cuando murió su madre optó por ponerse a trabajar y dejar sus estudios de periodismo. Comenzó una relación con el que era su jefe que le doblaba en edad y acabaron casándose, previo divorcio de él.

De nuevo dos años de matrimonio. No hubo un tercero.

- Ya estamos en la ópera. ¿Volvemos? – Dijo el taxista con temor a escuchar una respuesta negativa.
- No, por favor. Uno más y regresamos al aeropuerto.
- ¿Palacio Real? – Propuso el taxista.
- Palacio Real. – afirmó Lorena.

Después de aquel matrimonio fallido Lorena tardó en rehacer su vida. Pero al final lo logró. Se casó con un chico de su misma edad con el que llevaba ya cinco años, sin hijos por acuerdo entre ambos.

Sin embargo, las cosas habían vuelto a torcerse. Lo que para ella empezó como sospecha se confirmó recientemente ante la evidencia de unos mensajes indiscretos en el móvil.

No le había dicho nada. Esperaba a su regreso de Estocolmo reprochárselo y dar por concluida la relación. Así que el panorama que se vislumbraba a su vuelta no era nada halagüeño.

- Palacio Real. – Dijo el taxista parado ante tamaño edificio.
- Palacio Real. – Aseveró ella casi sin mirar.
- ¿Otro sitio verdad? – Dijo el taxista.
- Sí, otro sitio.

Taxista y pasajera pasaron el día de un lugar a otro. En un momento dado él optó por parar el taxímetro y bajar a por algo de comida. Ella se mantuvo dentro del taxi durante horas.

Lorena perdió el avión. Fue al final del día cuando se atrevió a decirle a su ya amigo taxista:

- No estoy segura, pero creo que tengo el Síndrome de Estocolmo.
- Ya, me lo imaginaba. Se queda, ¿verdad?
- Sí, me quedo.

Fotografía sacada de: conferencia2011.agile-spain.org

Muévete por valores, no por emociones [Javier Carril]

Más que nunca, estamos en momentos de incertidumbre, crisis, cambio…que provocan estrés, ansiedad, ira, desánimo, resentimiento, resignación o depresión.

Desde hace varios años vengo investigando profundamente el tema de las emociones, a través de varias vías. Asistencia a cursos y conferencias, lectura de libros, observación de la conducta de los demás y en especial la mía, creación de técnicas y herramientas y posterior experimentación para comprobar su efectividad…Y desde luego, impartiendo numerosas conferencias y cursos en el mundo de la empresa, en concreto a ejecutivos.

En mi experiencia personal, nunca se llega a aprender todo lo necesario. Siempre puede sucedernos algo que desmonte todo lo aprendido, que cuestione todo lo avanzado, que nos desoriente y hunda en un hondo agujero, sin entender nada. Este primer punto debe aliviarnos, porque si nos sucede, no significa que seamos tontos, o que nos hayan engañado los expertos en inteligencia emocional con sus teorías y técnicas. Significa que ni siquiera los expertos tienen todas las claves.

Ahora te voy a dar una de esas claves que a mí me han servido, y me siguen sirviendo muchísimo, sobre todo para canalizar mis emociones hacia conductas adecuadas. Yo defiendo en mis conferencias que no hay emociones negativas. El miedo, la tristeza o el resentimiento nos están dando mensajes muy útiles para nuestro crecimiento y aprendizaje…siempre que seamos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Por tanto, todas las emociones son útiles y valiosas.

Pero las emociones nos pueden confundir y no permitirnos actuar como deseamos. Este es el tema esencial. La conducta que se deriva de nuestras emociones muchas veces es inadecuada, torpe, estúpida, infantil y muy pobre.

Por eso, en lugar de tomar nuestras decisiones en base a nuestras emociones (como algunas teorías sobre emociones recomiendan) debemos tomar nuestras decisiones en base a nuestros valores. Imagínate que te enteras que un compañero en quien confiabas te ha manipulado y ha logrado que le asciendan a un puesto que tú pensabas que te merecías. Si tu conducta estuviera basada en tus emociones, irías enfurecido a cantarle las cuarenta a ese compañero, y probablemente todo terminaría en una bronca monumental y un cruce de acusaciones mutuas.

En cambio, imagínate que decides actuar en base a tus valores. Si uno de tus valores es el respeto, por ejemplo, y otro es el equilibrio, seguramente no irías inmediatamente a echarle en cara su comportamiento. Probablemente primero tratarías de entenderle, y luego preferirías esperar unos días para digerirlo, con el fin de abordar la conversación con un estado de ánimo más calmado y equilibrado. Seguramente le dirías lo que piensas, aunque antes tomarías la precaución de preguntarle y escuchar sus argumentos con respeto. El resultado final sería notablemente diferente.

¿Qué te parece? Hay un abismo entre ambos comportamientos. El primero es reactivo, y te dejas llevar por tu piloto automático, sin control. El segundo es proactivo porque te permites elegir qué comportamiento tendrás, cómo quieres actuar en base a lo más importante para ti, tus valores personales.

Las personas que actúan mayoritariamente por sus emociones tienen muy poco control sobre sus vidas. Es como si la tormenta les desbordara cada día. En cambio, las personas que se conducen en el día a día por sus valores tienen mucho control, y eso hace que su autoconfianza y seguridad sean muy elevados. ¿Por qué? Pues porque las emociones son muy efímeras y están determinadas por un estímulo, mientras que los valores son mucho más estables en el tiempo (algunos valores los mantenemos durante toda nuestra vida) y no responden a un estímulo específico.

Este dilema nos lleva a que debemos hacer una reflexión previa que el 99% de las personas no se ha hecho nunca: ¿Cuáles son mis 5 valores más importantes? Ese será el tema de mi próximo post.

La próxima vez que vayas a tomar una decisión sobre algo importante, pregúntate: ¿Cómo quiero actuar, dejándome llevar por mis emociones o guiándome por mis valores?

Fotografía sacada de: apuntesenfuga.blogspot.com

Líder o Manager. Dos reflexiones [Javier Martín de la Fuente]

No será la primera vez que se escribe un texto anticipando el tiempo que estimativamente se va a dedicar a su lectura. No creo que ello sea lo importante, pues está en el poder del lector dejarlo cuando quiera. Sin embargo, me parece que en unas pocas líneas debo intentar generar una reflexión posterior. Este es mi reto: robar poco tiempo de lectura y conseguir mayor espacio de reflexión personal con posterioridad.

Dos mensajes:

1.- el primer mensaje trata sobre El Aprendizaje:

En tiempos como los actuales solo los atrevidos, los valientes, afrontan profundos cambios culturales, solo aquellos que saben lo que quieren y saben que lo van a alcanzar. Los inconformistas son capaces de buscar nuevos modelos. Un buen equipo directivo es, siempre, capaz de alcanzar los resultados. El éxito de los buenos gestores reside en ese inconformismo. ¿Para qué aprender más, para qué conocer nuevas ideas? Para buscar LA MANERA DE CONSEGUIR RESULTADOS MAS EFICIENTES

No existe aprendizaje sin parase a pensar, sin ser conscientes del aquí y del ahora, sin ser zombis. ¿Lo que pienso, lo que me ocurre es así, o hay otra alternativa? La primera reacción a algo suele ser la inercia de lo de siempre. La alternativa es el camino del aprendizaje. Quien no consulta la alternativa no aprende y lo que es peor, a los ojos de los demás se convierte en un necio. Lo contrario a un aprendiz no es un maestro, es un necio.

Kennedy al llegar al poder pidió estar en la luna en 1970, le contestaron que imposible, unos porque realmente pensaban que no tenían tecnología, otros porque el esfuerzo económico les haría perder las siguientes elecciones, otros porque supondría demasiado esfuerzo humano, algunos porque no preguntaron para que, otros porque pensaron quería apuntarse un tanto como otros políticos habían hecho y, algunos porque tenían miedo a fracasar. El nuevo director de la NASA se quito del medio a los necios, recupero a los miedosos y creó un nuevo equipo. Todos sabemos que el 1969 ponían un pie en la Luna.

Aprended, quitaos las tentaciones de reaccionar sin pensar y, a quienes os tientan a ver vuestro día a día como siempre lo habéis hecho; separad a los necios y que os brille en los ojos el ansia del aprendizaje, el ansia de los valientes.

2.- el segundo mensaje trata sobre El Positivismo:

Steve Jobs, ex-presidente de Apple, cuenta que, todos los días, al levantarse se mira al espejo y se pregunta ¿lo que voy a hacer hoy, lo haría si fuera el último día de mi vida? Cuando, varios días seguido se contesta que NO, reflexiona sobre lo que EL no está haciendo correctamente.

Ser positivo no significa ser la "alegría de la huerta”, ni ser un suicida inconsciente que no valora limitaciones, ni entorno, sino buscar los caminos para que lo que estamos haciendo haga que nos sintamos felices. Encontrar las oportunidades que hagan que mejore una situación.

No significa, exclusivamente, ver la parte buena de todo lo que sucede, sino buscar la alternativa para que lo que sucede pueda llegar a ser positivo.

Hay personas a las que les cuesta asumir el cambio cultural, el cambio de ciclo que estamos viviendo, a los que la presión les ahoga e incluso les bloquea. Personas cuyas expectativas eran las de vivir mejor y se han encontrado con una realidad diferente.

Los cambios cuestan. Las personas no nos oponemos al cambio, a lo que nos oponemos es a ser cambiadas. Nos oponemos a ser cambiados porque no buscamos las situaciones donde mejor nos podríamos defender, porque sentimos miedo. Porque no son capaces de avanzar por la senda del positivismo.

Es el momento de que los buenos gestores, los buenos directivos, den un paso más.

No solo se debe gestionar el rol que cada persona desempeña en un equipo, es el momento de gestionar a la persona que desarrolla el rol.

Además de estar tan cerca de ellos, del rol que desarrollan, como siempre ha tratado de hacer un buen directivo, es la hora de ayudar, a la persona, a encontrar alternativas.

Eso es un LIDER, aquel que además de gestionar recursos gestiona a las personas.

El líder conoce en profundidad a cada persona de su equipo, no da por sentado nada, a priori, de lo que le sugiere su percepción. Les pregunta, habla de lo piensan, de lo que sienten, les invita a encontrar sus soluciones y, si no las hayan, entonces les muestra el camino. Una cosa es estar con una persona y otra con el rol que representa.

Positivismo es, no tirar la toalla, poner en duda la forma de actuar tradicional y pensar que siempre hay una solución.

Steve Jobs, fundo Apple, le despidieron de su propia empresa, creo NeXT y Pixar. Appel compró NeXT y volvió a dirigir Appel. Siempre hay un camino.

Estar con una persona es ayudarle a encontrar ese camino, por mucho que el entorno lo pinte difícil.

No os perdáis, sed líderes.

Fotografía sacada de: archive.feedblitz.com

Viajar, aprender, transformarse [Ana María Aceituno]

Estas tres palabras implican todas ellas en sí mismas un claro matiz de movimiento, de cambio y de evolución. Si las unimos en una sola frase, como aparece en el título de este post, la idea de crecimiento se acentúa de forma más potente.

Sería lo más adecuado pensar así desde un punto de vista lógico. Sin embargo, seguimos arrastrando, como lastres, nuestras creencias, nuestras ideas influidas por las propias limitaciones que nos marcan las perspectivas en las que estamos inmersos tanto en el área personal como en el área profesional.

En una entrevista de televisión que me han hecho recientemente en Panamá me preguntaron por la comparación del protocolo europeo respecto al protocolo americano. Contesté, como realmente pienso, que las comparaciones son odiosas, sobre todo cuando hablamos de aspectos culturales e idiosincrasias propias de cada país.

Cada país, cada sociedad, cada grupo humano tiene unos perfiles propios que le caracterizan con sus puntos fuertes y con sus puntos a mejorar, también. Compararlos desde una perspectiva basada solamente en nuestras creencias implica grandes probabilidades de error.

Lo que hoy afirmo y de lo que hoy estoy convencida me ha llevado bastante tiempo aprender. Han sido años de experiencias positivas y algunas más complicadas. Reflexionando en este tramo de camino vital, he aprendido mucho más de lo que creía y, con ello, sin darme cuenta, he crecido, he transformado mis puntos de vista iniciales. En definitiva, he cambiado.

Como dice la canción “doy gracias a la vida que me ha dado tanto...”.

Agradezco a todas las personas y las circunstancias que la vida ha puesto en mi camino y que me han permitido viajar, aprender y transformarme.

Fotografía sacada de: muypymes.com

¿Fidelidad o comodidad? [Plácido Fajardo]

Han sido dos casos parecidos coincidentes en el tiempo. Durante una agradable y reciente comida mi interlocutor me confesaba su necesidad de salir de la Compañía en la que llevaba 18 años. Quiere establecerse por cuenta propia, pues entiende que su valor en el mercado cae a medida que ha ido pasando el tiempo en la misma empresa. Días antes, un candidato reconocía abiertamente en la entrevista su error de haber esperado 14 años para decidirse a dar el salto que ahora pretendía. Acto seguido me preguntaba, con cierta preocupación, mi opinión sobre su valor en el mercado, dada esta circunstancia.

¿Juega el tiempo en contra o a favor al permanecer en la misma empresa? Si le preguntamos a nuestros padres, obviamente dirían que a favor, pues es una muestra de lealtad a los colores. Sin embargo, la permanencia estable también puede asimilarse a comodidad o a pasividad.

Como suele ocurrir, la respuesta más sensata sería: depende. Y siendo más concretos, la respuesta está en el ciclo profesional. ¿Es posible ir cumpliendo ciclos sucesivos diferenciados de responsailidad o aprendizaje creciente en la misma compañía? Probablemente a lo largo del tiempo esto es algo casi imposible, salvo para casos excepcionales o empresas enormes. Si el ciclo es un periodo entre 3 y 5 años, la probabilidad dehacer cinco ciclos y 20 años en la misma empresa resulta poco probable.

En cualquier caso, la decisión de cambiar de ciclo y de compañía al mismo tiempo, aporta un enriquecimiento añadido muy superior. Nuevo entorno, nuevos colegas, nueva cultura, valores y procesos, incluso a veces nuevo sector y negocio. Además ayuda a desarrollar algo tan importante como la capacidad de adaptación. Me inclino a pensar que, salvo honrosas excepciones, quienes han sido capaces de llevar a cabo experiencias exitosas en ciclos diferenciados y en varias compañías poseen más valor, y así suelo atribuírselo a mis candidatos. La valentía de cambiar de Compañía,-siempre que el cambio tenga sentido en la carrera profesional, obviamente-, pone de manifiesto algunas capacidades muy interesantes, como la orientación al reto y al riesgo, la decisión, la iniciativa, el valor, la predilección por el cambio, etc.

Cuando alguien mira hacia atrás y ve que los 14 ó 18 años, -como en los ejemplos citados-, se han pasado en un abrir y cerrar de ojos, a veces lo hace cargado de añoranza pero también de reproches. ¿Por qué no fui capaz de....?, ¿por qué no me lo planteé antes...?, ¿por qué esperé tanto para...?

¿Es realista pensar que quien ha funcionado bien durante 15 ó 20 años en un mismo ecosistema organizativo lo hará igualmente bien en otro muy distinto? ¿Se trata de un prejuicio o de un error considerar la larga fidelidad como debilidad o cobardía? ¿Cómo afecta esto al concepto de fidelización de empleados y directivos que tratan la mayoría de las compañías de fomentar?

En definitiva, ¿fidelidad o de comodidad? Yo me inclino un poco más por lo segundo, pero seguro que teneis opiniones para todos los gustos, ¿verdad?

Fotografía sacada de: alexcuetodo.wordpress.com

Los hábitos nos hacen [Pilar Jericó]

Si alguna vez has pagado por adelantado la cuota anual de un gimnasio y sólo has sido capaz de asistir unas pocas veces, tranquilo, no eres el único. El motivo es sencillo: No has modificado tus hábitos. Y al igual que nos ocurre con el gimnasio, nos sucede con los buenos deseos al regreso de vacaciones y, por supuesto, con los programas de formación e innovación en las empresas. Si no se generan nuevos hábitos, no se produce cambio ni a nivel personal ni organizativo. Y aún hay más. Al contrario de lo que dice el refranero, “el hábito no hace al monje” refiriéndose a su indumentaria, en este caso podemos afirmar que los hábitos hacen al líder y –como sugiere Marta Romo- sustentan la innovación.

La creación de un hábito tiene su reflejo en nuestro cerebro. Podemos decir que es una “nueva agrupación neuronal”. Para ello, se requieren dos factores: Necesidad clara y real, que provoca que se dilate el axón de nuestras neuronas, se muevan y se agrupen. Segundo, frecuencia. Para que dicha agrupación perdure en el tiempo ha de repetirse un mínimo de 21 días. Lo que significa que es más importante dedicar quince minutos diarios que una hora a la semana… Así pues, si queremos que cambien las actitudes, cambiemos los hábitos en los equipos. Si buscamos innovación, desarrollemos hábitos colaborativos e innovadores, lo que no se consigue con un bonito discurso, sino con objetivos concretos, pautas de repetición, incentivos, recursos, perseverancia y sin olvidarnos de aderezarlo con grandes dosis de disfrute. Y todo ello es aplicable al liderazgo, a la transformación cultural y, cómo no, a nuestras visitas al gimnasio.

De este tema hablamos en la sección de radio “La aventura de conocerse” que comencé el sábado 10 en el programa “Pensamiento Positivo” dirigido por Sergio Fernández en Punto Radio (los sábados de 13 a 14h).

La educación emocional: la esperanza [Sara Dobarro]

Un pueblo avanza en tanto que tengamos más cultura, mayor conocimiento y mejor Educación. Es una premisa en la que todos estamos de acuerdo y no admite discusión. Desde los tiempos de Aristóteles, quien defiende la importancia de la Educación para garantizar la convivencia, hasta los pensadores más actuales como Manuel Toharia, que promueve el llevar la cultura a todos para despertar.

Internet es el medio actual para la transmisión de la cultura y el conocimiento, pero existen millones de informaciones y documentos. Necesitamos un maestro que nos enseñe a buscar y no perdernos entre infinitos informes y archivos. ¿Interesa hacer despertar a un pueblo?

Santiago Hernández, un vivo ejemplo de Educación Emocional



EL CEREBRO Y LAS EMOCIONES Cuando estamos tan saturados y tenemos tantas interferencias en la comunicación, me he dado cuenta, cuando ejerzo como docente que la mejor forma que tengo de transferir el conocimiento y la cultura es a base de la EDUCACIÓN EMOCIONAL. Nuestros cerebros están embotados de tantas informaciones contradictorias y la incertidumbre que se nos transmite a diario desde los medios informativos.

Las emociones tienen lugar en el cuerpo, concretamente en el cerebro, donde se producen también los procesos de racionalización y la energía eléctrica. Cada neurona conecta con 100.000 neuronas diferentes, del total de 100.000 millones de ellas, que interactúa en las diferentes partes de nuestro cerebro: la racional, la emocional, o la más primitiva o de supervivencia.

SATISFACCIÓN vs INSATISFACCIÓN

Y todo ello actúa sobre el grado de satisfacción o insatisfacción de alumno y su receptividad para aprovechar el conocimiento transferido en su favor. Al tiempo, que se favorece el aprendizaje significativo, basado en la experiencia previa. Somos una cadena de pensamiento, de energía. Para potenciar una cadena humana en evolución, en estos tiempos, se necesita algo más que una Educación convencional.

Consciente de ello, he escrito mi método de enseñanza “Más SobreTi®”, orientado tanto a docentes como a los alumnos, con el objetivo de sacar el mayor brillo posible de nuestras capacidad y hacer aflorar el TALENTO. No creo en genios, ni “superwomans”, ni en las estrellas televisivas del momento. Creo en el esfuerzo, en el trabajo diario, en nuestra capacidad de innovar y de crear para avanzar. Creo en la inteligencia humana, que precisa ser despertada para reaccionar.

EL GRAN AVANCE

Aristóteles, que dudo que tuviese los avances científicos que hoy tenemos sobre las neurociencias, creó la escuela peripatética, donde interactuaba con los alumnos a los que hacía pasear mientras les explicaba.

Ahora la interacción, en el siglo XXI pasa por la EDUCACIÓN EMOCIONAL, que se transmite en red a través de la Comunicación. ¿Nos enredamos o avanzamos?... Ser o no ser…

Fotografía sacada de: saradobarro.com

El retorno de la inversión en la Web social (ROI 2.0.) [Amparo Díaz-Llairó]

Según un reciente estudio de la consultora McKinsey & Company (2011) sobre la efectividad de las empresas 2.0 o “fully networked enterprise” y el ROI que genera la Web Social o Web 2.0: el 69% de los encuestados afirmaron que obtuvieron beneficios al aplicar estrategias 2.0 en sus organizaciones: productos y servicios más innovadores, mayor efectividad en sus campañas de márketing, reducción de costes e incremento de sus beneficios.

De los resultados, también se desprenden las siguientes conclusiones:

- Beneficios relacionados con los empleados y costes internos: el 77% considera que se incrementa la velocidad de acceso al conocimiento/formación haciendo uso de las redes sociales en la organización; un 60% afirma que se reducen los costes de comunicación; un 44% que ha reducido los costes de viajes; un 41% considera que el aplicar las redes sociales en la estrategia corporativa ha incrementado la satisfacción de los empleados.

- Beneficios relacionados con los clientes: un 63% considera que sus campañas de márketing han sido más efectivas aplicando estrategia 2.0;el 50% considera que han aumentado los niveles de satisfacción de sus clientes

Por otra parte, de los resultados de un reciente informe de Marketing Sherpa muestran que las organizaciones que utilizan las redes sociales el ROI medio es del 95%, pero incluso algunas superan este porcentaje, un 12% alcanzó el 200% de ROI y un 2% alcanzó el 1000%. Los resultados de estas y otras encuestas sobre los beneficios y el ROI de aplicar estrategias 2.0. son positivos tanto a nivel interno con sus empleados como a nivel externo con sus clientes, proveedores y partners.

¿Por qué utilizar las redes sociales en la Atracción y Selección de Talento?
Podemos simplificar y resaltar 3 razones para utilizar la web social en Reclutamiento:

1. Búsqueda de candidatos
2. Construir relaciones con candidatos potenciales o comunidades de interés
3. Creación de una marca como empleador “Employer branding”

¿Cúales serían las métricas para medir el ROI en Reclutamiento 2.0?

Podemos resumir las medidas o métricas básicas en las 3 siguientes destacadas:

1. Influencia. Cuanto mayor sea la influencia en los medios sociales como reclutador será mayor su alcance para llegar a más audiencia. Para medir la influencia existen algunas herramientas 2.0. como Klout, Twitalyzer entre otros que se citan en el libro “el Talento está en la red”. LID

2. Tráfico. Influencia tendrá un impacto tráfico, sin duda. Cuando una organización comparte en las redes sociales, enlaces a ofertas de trabajo, se pueden medir los clics a través de algunas herramientas como Google Analytics para realizar un seguimiento de hacia dónde se dirige el tráfico. Podemos citar una herramienta Wakoopa para medir el tiempo y el uso real de Facebook, Twitter y otras métricas y herramientas 2.0.

3. Conversaciones. Esta métrica tiene relación con la influencia y el tráfico, ya que se puede medir las conversaciones sobre una organización. Para monotorizar esta métrica se puede utilizar Glassdoor y configurar Alertas de Google con las palabras clave de la empresa (nombre, sector, etc.)

Las redes sociales suponen una gran ayuda a las empresas para reducir los costes de selección de talento, mejorar su visibilidad como empleador “employer branding” favoreciendo su crecimiento y adaptación a las nuevas generaciones de talento.

Fotografía sacada de: socialf5.com

¿Cómo llamarías tú al “KAIZEN” en Castellano? [Laura Cantizano]

Cuando identificamos ideas o conductas que por nuestras creencias y manera de pensar nos limitan, intentamos conseguir una mejora de forma súbita.

Por ejemplo:

- Por problemas de espalda me aconsejan realizar deporte.

Conducta: Me inscribo a un Centro deportivo para hacer natación, flexiones, pilates… 

- Soy una persona desordenada, caótica, que no planica sus tareas.

Conducta: Me compro una agenda, todo lo apunto, e intento ordenar todos los papeles en carpetas, etiqueto…

Fijarnos objetivos cualitativos o cuantitativos es muy aconsejable para mejorar, pero, para que el cerebro lo grabe de manera consciente e inconsciente hasta automatizar la conducta, es necesario marcarnos objetivos alcanzables, medibles, reales y motivadores.

- Quiero aprender a comunicar mejor mis ideas.

Conducta: Nos formarnos en oratoria y comunicación en público,  para lo que  no hace falta matricularse en un MBA. (Master en Administración de Empresas)

Las preguntas principales para que el cerebro  automatice lo aprendido son:

1.¿Cuándo vas a empezar? (día y hora)

2.¿Dónde lo vas a empezar? (nombre de la Escuela de negocios)

3.¿Cuánto tiempo vas a destinar a practicar lo aprendido? (horas al día para hacer el entrenamiento)

4.¿Cuándo quieres conseguir realmente hablar bien en público? Fecha final del objetivo.                          

 Una vez entrenada la Oratoria, necesito conocer el feedback de los asistentes presentación tras presentación:

1.¿Qué es lo que he hecho bien y qué es mejorable?

2.Autoanálisis de mis mejoras en este campo en relación a presentaciones anteriores.

3.Aspectos a perfeccionar.

4.Aspectos formales: cómo puedo captar la atención, cómo puedo sorprender a los asistentes, etc.

5.En las siguientes presentaciones elevo mi nivel de exigencia:  Voy a analizar mi lenguaje no verbal; Mientras hablo voy a analizar las expresiones de los asistentes, voy a mejorar el diseño de la presentación…

6.En la siguiente no me voy a conformar con lo bien que lo hice, vuelvo a elevar mi exigencia: Me voy a preguntar si las palabras que empleo tienen caracter y fuerza motivadora.

En los últimos años he impartido más de 6.000 horas de formación, 80 conferencias con un total de más de 7.000 asistentes, y nunca estoy satisfecha.  Siempre es posible mejorar, y esta actitud es la única garantía para lograr tus objetivos.

Los japoneses usan el  KAIZEN, mejora constante, como un principio esencial en los negocios. Esto significa que las compañías buscan constantemente, la manera de mejorar poco a poco tanto sus productos y servicios, como  a sus empleados.

El equivalente del KAIZEN para los ingleses puede ser el CANI, que consiste en  comprometerse con acciones para gradualmente continuar la mejora.  El  KAIZEN O CANI genera una seguridad que procede de la actitud de un esfuerzo constante, consistente.

“Conocer y aplicar cada día este principio supone que usted sea mejor persona que el día anterior”.

Foto sacada de: impconsultores.blogspot.com

La humildad es rentable [Juanma Romero]

Que las virtudes son buenas parece fuera de toda duda. Que hay unas mejores que otras, creo que también.

Que la humildad es quizá la que mejores resultados da, es algo que yo no dudo. Ser humilde es la antesala que nos permite llegar al éxito, con la ayuda y la satisfacción de los demás, que nos ven triunfar.

Claro que también se puede triunfar sin ser humilde y pisando callos. Tenemos muchos ejemplos de ello.

Pero a esa gente en cuanto se tiene ocasión se le pone la zancadilla y algunas de esas caídas son históricas.

Yo soy de los que piensan que en el mundo de los negocios hay que manejarse con humanidad, humildad y compartiendo nuestros éxitos. No hay que ser avariciosos, hay pastel para todos.

Hace unos meses, en una reunión en networking, uno de los asistentes comentó todo orgulloso que le habían hecho una entrevista en una pequeña radio especializada. Yo tenía dos opciones: darle la enhorabuena o hacerle sentirse pequeño. En esas fechas, a finales de año, a mí me habían entrevistado en más de seiscientas emisoras de radio de toda España. En vez de restregárselo por la cara y decirle que comparase las suyas con las mías, le dije que me parecía excelente, que había tenido una suerte inmensa y que ya me gustaría a mí que me hubiesen entrevistado en esa emisora, que por más que lo había intentado nunca lo había conseguido.

Lo cierto es que si a mí me hacen muchas entrevista en la radio (en septiembre, durante los diez primeros días, me han hecho más de treinta), es porque he desarrollado un método que funciona.  Pero que unas veces funciona mejor y otras peor.

El método se basa en dos pilares. El primero es trabajar mucho, trabajar mucho y trabajar mucho. Menudo secreto. El segundo pilar es la humildad, pensar que por muy buen método que tengas algo puede fallar y que hay que estar preparado para ello. O asumir que te has equivocado, que también me ocurre.

A ese compañero de networking seguro que le había costado mucho conseguir esa entrevista, que era un hito en su carrera, y a mí me costó muy poco darle a entender que sentía una tremenda envidia por él. Él sabía perfectamente que los medios no se me dan del todo mal y seguro que agradeció mi apoyo. Creo que hice bien. Primero porque no me creé un enemigo, algo importante en este mundo de hienas donde todos intentan comerse a todos sin darse cuenta que tenemos espacio suficiente para todos. Y segundo porque le demostré que su trabajo era tan importante, o probablemente más, que el mío.

Fotografía sacada de: guiadelaradio.net

Puertas que se cierra y ventanas que se abren [Antonio Pamos]

-  Ricky, tranquilo. No te muevas. Todo está bien. Has tenido un accidente con la moto.
Ahora te voy a quitar el casco. Muy despacio.

No abras los ojos. Mantenlos cerrados. El contraste con la luz podría aturdirte.

Así es, despacio. El casco ya casi está fuera. Un poco más. ¡Ya está!

¿A que no te ha dolido?

Mantente así un rato. Quieto. Los ojos de momento cerrados.

Ahora notarás una sensación extraña en las manos. Seré yo que te estaré quitando los guantes. ¡Fuera guantes!

Te quito las botas y terminamos. A ver. Una y dos. ¡Listo!

Ricky, tu madre está aquí contigo. Desde que llegaste no se ha movido de tu lado. También está tu hermano Ramón, “polilla”.

Ahora quiero que abras los ojos muy despacio. Ya te he dicho que te tienes que acostumbrar a la luz.

Muy bien. Puede que veas algo borroso. Espera. Date unos segundos. ¿Mejor ahora?

Mira a tu madre qué guapa. Y tu hermano, contentísimo. Polilla sigue con esa cara de niño bueno con la que le despediste hace ya casi 40 años.

Ahora, incorpórate, ponte de pie y vete con ellos. Ya nada te va a doler.

Fotografía sacada de: elcampanildeloscielos.blogspot.com

Cielo de Octubre [Javier Fernández Aguado]

Título: Cielo de octubre

Director: Joe Johnston

Intérpretes: Jake Gyllenhaal, Chris Cooper, William Lee Sott, Chris Owen, Chad Lindberg, Natalie Canerday, Laura Dem.

Música: Mark Isham

Fecha: 1999

La vida es dura en un pequeño pueblo de América donde las perspectivas son, cuando más, heredar la profesión del padre: con toda probabilidad, la de minero. Nos encontramos en la década de los cincuenta. Un suceso conmueve a esa comunidad: los rusos han puesto en órbita el satélite Sputnik.

Para la mayor parte, no es sino un momento de entretenimiento o incluso de desarrollo de temores frente a los enemigos de la postguerra. Para Homer Hickman (Jake Gyllenhaal), hay mucho más.

Con una mezcla de motivos patrióticos -¡América no puede quedarse atrás!-, profesionales -¡qué horror pasarse la vida picando piedra en las entrañas de una montaña!-, de amistad -¡otros pueden cambiar también su existencia!-, etc., se lanza a la aventura de desarrollar científicamente el lanzamiento de cohetes.

Como a cualquiera que procura salirse de la norma, de lo –hasta cierto punto- mediocre, todo se le tornan problemas. Los más graves surgen en su propio hogar. John Hickman (Chris Cooper), su padre, es jefe de capataces en la explotación. Su vida se encuentra centrada en su trabajo y en sus hombres. Cualquier perspectiva que no sea ésa le parece una lamentable pérdida de tiempo. Es una enfermedad grave la de quienes no pueden percibir más que su propio y endogámico mundico.

Los diálogos entre el progenitor y su hijo son duros, descarnados, y muestran a la perfección el choque generacional. Para quien no está dispuesto a admitir la sorpresa, lo novedoso, todo lo que hace aquel vástago, sólo tiene una definición: inutilidad. Sólo quien admite que no está enrocado en la verdad puede progresar. Los excesivamente seguros de sus principios se limitan a menospreciar a los demás.

Como en cualquier iniciativa, empresarial o no, los comienzos nunca son fáciles. Los experimentos iniciales son un fracaso seguido de un fiasco. Llega incluso el caso de que los emprendedores son acusados de incendio de un bosque cercano. Eso les supone el ostracismo de muchos de sus compañeros. Algo después se demostrará que era infundada la acusación, pero sigue flotando en el ambiente la desconfianza ante aquellos inventores “de pacotilla”. Pocos creen en ellos, y son menos aún los dispuestos a ayudarles.

Los tres amigos-socios de Homer Hickman son seguidores natos. Sin líder no habrían pasado de mineros. De hecho, en varias ocasiones son tentados por el deseo de abandonar aquella iniciativa. Dirigidos por Homer, se convierten también ellos en héroes. Destaca especialmente la figura del empollón, que no era tan raro como los demás pensaban, sino que sencillamente vivía demasiado centrado en su genialidad, sin hacer partícipes a los demás. Tanto éste como otro de los implicados, con un padre borracho y desaprensivo, y el tercero, más gris, son personajes con vida, no de plástico. Aportan visiones sobre la realidad diversas y complementarias.

Muchas son las enseñanzas de esta película para el mundo de la empresa. Entre otras:

1.- Nada resulta sencillo. Quien considere que algo es fácil probablemente nunca lo ha intentado.

2.- Pueden empezarse proyectos de forma aislada, pero contar con socios es en bastantes ocasiones conveniente.

3.- Nunca nadie nos está esperando. Para la gente normal –sin grandes apellidos o herencias-, la vida se desarrolla en función del trabajo que se desempeña. A raíz de éste, a veces –no siempre-, surgirá la suerte.

4.- Si uno se cansa a la primera, o a la segunda, o a la tercera, los proyectos no salen. Es esencial insistir una y otra vez, hasta lograr los objetivos. Por decirlo con una expresión: “perseverar para alcanzar”.

5.- En la vida es importante contar con un coach que, aunque no sepa mucho de lo que cada uno lleva entre manos, tenga la sabiduría suficiente para proporcionar esas orientaciones que tantas veces salvan la vida. En este caso ese papel corresponde a una profesora, la Señorita Riley (Laura Dern).

6.- Frecuentemente, las madres tienen más agudeza que los padres. En este caso es Elsie Hickman (Natalie Canerday) quien saca las castañas del fuego en uno de los momentos más arduos del proyecto.

7.- Quienes abandonan en los momentos malos, tornan corriendo cuando husmean vacas gordas. Los últimos lanzamientos de los coheteros ya no es un tema de minorías, sino algo que pertenece a todo el pueblo. Antes sólo comentaban con escepticismo; a la hora de la gloria nadie quiere ser acusado de haber puesto en solfa la valía de sus conciudadanos-inventores.

8.- Los proyectos raramente son lineales. A veces se gana y a veces se pierde. No vale desanimarse, hay que seguir adelante.

9.- En ocasiones es preciso aparcar el propio proyecto, porque hay que sacar adelante a la familia. En este caso, cuando John Hickman se encuentra convaleciente por un accidente en la mina, es su hijo inventor quien lo hace. El liberalismo es un sistema feroz. El capataz, que ha sido herido en el desarrollo de su trabajo, corre el riesgo de perder casa y enseres (son de la Compañía), si alguien no toma el relevo. Es su hijo Homer quien lo hará, mientras el hermano continúa con sus estudios.

La historia narrada podría parecer una nueva versión de la Cenicienta, pero no lo es. Responde a hechos acaecidos, y recientemente narrados por el ingeniero-líder que –como la película recoge- trabaja en la actualidad para la NASA. El sueño americano es plasmado en la pantalla con un sabor real, nada ñoño. Se combina nostalgia y deseos de triunfo, pero en ningún momento se cae en la complacencia de ciertas películas de Hollywood.

Decálogo para que la diversidad entre en su empresa [Antonio Pamos]

1.- Encontrar las oportunidades que ofrece trabajar en entornos demográficamente diversos. Trabajar con personas de diferente origen étnico, cultural o social puede ser un buen acicate para estimular la creatividad y buscar nuevas formas de hacer las cosas.
2.- Aprender a ser tolerantes con las diferencias individuales. Muchas veces por prejuicios preconcebidos o simplemente ignorancia se tiende a recelar de todo lo que viene de fuera al percibirlo como una amenaza.
3.- Ser comprensivo con los individuos diferentes. Generalmente detrás de un compañero de otra condición demográfica o social hay una historia de superación y esfuerzo.

4.- Aplicar una pedagogía libre de barreras a la hora de transmitir información. Los entornos en los que trabajamos, las tareas que realizamos o los procedimientos que nos gobiernan han sido concebidos con antelación por otros iguales a nosotros. Debemos entender que para otras personas con mentalidad diferente, asimilar esos parámetros puede suponerles un gran esfuerzo.
5.- Apoyar un plan de acogida e integración que sea de obligado cumplimiento. Por norma general los grupos minoritarios no van a ejercer sus derechos frente a abusos o discriminaciones del resto. Es por ello que se hace necesario el establecimiento de una legislación interna que ampare sus derechos.
6.- No caer en el denominado etnocentrismo. Se trata de una actitud habitual cuando se trabaja con otras culturas en donde se asienta la idea de que nuestros procedimientos y valores son superiores a los de los demás.

7.- Evitar la política de cuotas; ser simplemente justo. No fuerce las situaciones para que en las reuniones internas todos los colectivos estén representados. Siga un principio de méritos y valor aportado, y no tanto de equidad.

8.- Gestionar el cambio ante la llegada de diversidad. Trabajar en entornos plurales implica poner en marcha valores, percepciones y actitudes que no se modifican de la noche a la mañana. Diseñe un plan paulatino de asimilación del nuevo entorno.

9.- Prestar atención al contexto de trabajo. Hay grupos que para integrarse completamente pueden necesitar de ciertos apoyos logísticos (accesos para minusválidos, dietas especiales, políticas de conciliación, guarderías, etc.). Téngalo en cuenta si realmente quiere incluir a estos colectivos.

10.- Ser diverso. Si tiene la oportunidad cruce al otro lado del espejo y siéntase diverso en un entorno diferente. Le ayudará a mitigar sus miedos y será más sensible hacia los problemas de otros colectivos.

Temporalidad y precariedad: ¿Caras de la misma moneda? [Jorge Cagigas]

Empezamos el nuevo curso académico de nuestro blog, y aunque quizás algunos nos habíamos prometido hablar de otros temas, no puedo por menos que abordar uno que todavía si cabe ha cobrado más relevancia en este tan extraño verano, plagado de noticias económicas. Pensaba hace unos días cuál era el motivo para que vinculáramos temporalidad y precariedad. Por si acaso, me fuí a consultar algunos diccionarios para encontrar la definición de ambos términos. Cuál fue mi sorpresa, que no es que sean complementarios sino que la primera acepción de "precario" es precisamente parcialmente sinónima de temporal, "de poca estabilidad o duración". Con lo que decidí dar por zanjado el asunto, concluí entonces que es cierto y correcto el que cuando hablamos de temporal hablemos de precario. La curiosidad me hizo buscar algunas acepciones más, ya que mi sensación era que éste no era el sentido que normalmente le estamos dando en nuestro entorno y además sería redundante utilizarlo de esa manera, descubrí una acepción que sí me encajaba más "que no posee los medios o recursos suficientes". En las últimas semanas hemos oído hasta a un ferviente defensor de los modelos contractuales indefinidos, es decir, a nuestro actual ministro de trabajo D. Valeriano Gómez, decir frases como "mejor un empleo temporal que un desempleado". Es cierto que durante mucho tiempo hemos vilipendiado el trabajo temporal vinculándolo a un trabajo precario, es decir carente de recursos y medios. Quizás lo que queríamos decir era un empleo de baja cualificación y pésima recompensa o retribución. Me pregunto ¿hay algo más precario que un contrato indefinido? Si en una relación como la laboral no definimos estos aspectos, entonces sí que es una situación precaria, pero para ambas partes, empleador y empleado. Hemos sublimado el valor de permanencia renunciando a los objetivos fundamentales que deberían ser la definición de las condiciones propias de esa relación y los compromisos mutuos, no hay duda que los contratos mercantiles por ejemplo lo siguen teniendo perfectamente definido. Leía en Expansión una entrevista con Mauricio Rojas y apuntaba un concepto que me pareció muy interesante, hablaba de España y decía que es un país con un grado de corrupción muy alto y "que la corrupción comienza con estar sentado sin trabajar en el puesto de la oficina" - si estáis interesados en leer la entrevista podéis pinchar en el enlace siguiente http://www.expansion.com/2011/08/30/economia/1314738970.html. Me resultó novedoso y muy atrayente la vinculación del concepto de corrupción con el no cumplimiento de las obligaciones de tu trabajo o el desempeño de tus funciones. Quizás tiene mucho que ver con la "indefinición" del puesto y de la relación laboral y la preponderancia del sentido del puesto fijo sin valorar las obligaciones contractuales y por supuesto también los derechos. La indefinición, en cierta medida, concede patente de corso para ello. Todavía más sorprendente me resultó finalmente la definición etimológica de "precarius", origen de precario en latín, "obtenido a base de súplicas" adjetivo proveniente del verbo "preco"o "precor" que significa "rogar, suplicar, rezar", está claro que los acontecimientos y las circunstancias actuales están haciendo que muchos de nuestros empleos sean "precarios", en el sentido etimológico, es decir después de muchas súplicas y ruegos, sobre todo en las nuevas generaciones de jóvenes cuyas cifras de desempleo adquieren tintes dramáticos. ¿Qué queda con este panorama de uno de los principios claves en una relación laboral y que aparece perfectamente regulado en nuestras leyes laborales de la "buena fe contractual"?

La necesidad de Innovación Social (IS) [Salvador García]

Va siendo hora de innovar la innovación.

Pensar que la innovación tecnológica per se nos va a traer la felicidad es una tecnoutopía sin sentido. Ya lo estamos viendo. Lo que sí tiene auténtico sentido es reinventar el sentido de la innovación científico-tecnológica. Tecnología y capitalismo están históricamente unidos a la idea de “progreso” como uña y carne, pero hay que empezar a pensar para qué utilizamos el dedo y desde donde lo hacemos. La innovación hoy día necesaria es más social que tecnológica. Precisando un poco más, podríamos decir que es más psico-social que tecnológica. El nuevo paradigma emergente se va a caracterizar por una evolución del “yo” al “nosotros”.

Hemos de reinventar el mundo desde la iniciativa emprendedora creadora de nuevas ideas que funcionen para el bien común, siendo el dinero no un fin en sí mismo, sino simplemente un medio o una consecuencia. La tiranía de “los mercados” no es mas que la codicia y egoismo de individuos concretos que sustentan un sistema capitalista todavía salvaje, que legitima tan ricamente – nunca mejor dicho- sus beneficios especulativos ilimitados.

El estado del bienestar está en quiebra histórica, la izquierda política se ha colapsado hace ya mucho tiempo, las ONGs están en crisis de financiación y organización interna , la denominada “Responsabilidad Social Corporativa” de las empresas no es más que un pequeño apunte contable de gran rentabilidad de imagen, y el vacío existencial y falta de salud emocional de muchos ciudadanos de países ricos es una pandemia que no deja de avanzar.

Hay esperanza. “Erase una vez un mundo al revés”: organizaciones horizontales de inteligencia colectiva, compartir sin intermediarios, inversiones humanamente conscientes en los paises de la base de la pirámide, jefes al servicio de sus colaboradores, emplear personas discapacitadas, creditos para pobres, pesca artesanal rentable, los pacientes como agentes activos del sistema de salud, igualdad de género promovida por hombres, alimentos hipercalóricos a precios asequibles para personas en riego de desnutrición, huertos en las ciudades, telemedicina avanzada en zonas rurales, alumnos que aprenden junto con sus maestros…

Otra empresa es posible, otro mundo es posible.

Fotografía sacada de: marlonfernandez.wordpress.com

Toda una lección de AMOR [Nuria Chinchilla]

Aterrizando ya de las vacaciones estivales, volvemos poco a poco a estar activos en las redes sociales.

Todavía con la buena resaca de la JMJ (Benedicto XVI utilizó la palabra amor 90 veces en sus discursos) y el Via Crucis de la juventud que sufre en el mundo persecución por su fe, por la droga, el desempleo, etc, me llega este vídeo de una persona ejemplar en lo que significa amar. Duro pero real. ¡Espero que os guste!

Te doy la autoridad para... [Laura Cantizano]

¿A quién le doy autoridad para aconsejarme y a quién no? ¿A quién le doy la autoridad de criticarme y a quién no?

Conceder la autoridad a una persona, es permitirla que te aconseje, asesore, critique; En definitiva, que te ayude a tomar una decisión, personal, profesional o de ocio; Todo ello sin considerar su situación familiar, social, profesional, status, rol, etc.

Unos ejemplos sencillos:

Necesitas hacer un plan de clientes y tu mejor amigo trabaja realizando proyectos de ingeniería, pero nunca diseñó un plan de clientes. Que sea tu mejor amigo, ¿implica que sea la persona más indicada para hacerlo?

Quieres comprarte un coche con un buen motor y ves en la tele un spot de publicidad donde Rafa Nadal es prescriptor de un coche por su motor, ¿Rafa Nadal es mecánico?

Te presentan al presidente de Iberia en una cena, ¿le pedirías consejo sobre el lanzamiento de un nuevo e innovador producto para la madera, sabiendo que él nunca trabajó en ese sector?

Tu compañero de trabajo es soltero, su filosofía de vida es no tener ningún tipo de compromiso, la duración media de sus relaciones es de unos 8 meses. ¿Es la persona más adecuada para aconsejarte sobre cómo mantener estable tu matrimonio después de 14 años?

Con esto no quiero decir que no te puedan dar buenos consejos en un momento determinado, sino que la persona que elijas para aconsejarte o criticarte constructivamente esté en sintonía con tus valores, filosofía, con tu modo de ver la vida y que además tenga la experiencia, conocimientos e información necesaria para poder ayudarte a tomar una decisión en el terreno que desees o necesites.

<< Muchas personas, aceptan una crítica o un consejo de alguien por ser quien es y no por lo que les pueda aportar.>>

¿A quién le doy autoridad para herirme y a quién no?

En algunas situaciones en las que por temas políticos, religiosos, deportivos, culturales, de filosofía de vida, etc., se discrepa, se discute, o incluso se termina llegando a malos entendidos, puede ser que de manera intencionada, o no, recibas comentarios que te hagan sentir mal.

Por ejemplo, en una negociación con varias personas de diferentes países, en la feria internacional de alimentación de Köln, me comentaron:

-Laura, tu tienes que ser Turca.

- La verdad es que no me importaría pero soy Española, respondí.

-¿A si?, cuando fui a España todavía iban los cerdos y las vacas en el tren con las personas. ¡Uff, que asco!, seguro que no ha cambiado nada, jajaja.

Mi diálogo interno fue:

A ti no te voy a dar autoridad para herirme, porque “nadie puede herirme sin mi consentimiento” Teresa de Calcuta.

Fotografía sacada de: mimosytta.wordpress.com