El management español visto de EE.UU. [Javier Fernández Aguado]

En el último número de la revista Manager Business Magazine, probablemente la revista más rigurosa del sector, uno de los profesionales más destacados de la consultoría en EE.UU. Edward M. Arroyo ha publicado un artículo en el que ofrece su punto de vista sobre la situación del Management en España, tal como lo contemplan desde EE.UU.: http://www.aefol.com/8/entradasdetalle.asp?key=4480

Es de entrada muy alentador que el país de referencia en gobierno de personas y organizaciones acepte que desde España se están realizando aportaciones de peso, que están teniendo influencia también entre los pensadores de Estados Unidos.

Cita Edward M. Arroyo a profesionales como Nuria Chinchilla, José Aguilar, Marcos Urarte, José Manuel Casado, Lourdes Molinero… Y tiene a bien señalarme como el adalid de lo que él denomina la Escuela Española de Management.

Mis sentimientos son obviamente de agradecimiento, a la vez que de un incremento en la responsabilidad para seguir adelante en este esfuerzo intelectual por continuar aportando modelos de gestión que mejoren los resultados y también las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los implicados en una organización, sea ésta pública o privada.

La mejora de los sistemas de gobierno de personas es una tarea imposible de culminar. Las aportaciones de unos y otros deben contribuir, esto sí, a que sea realidad ese reto de lograr que nuestras estructuras organizativas mejoren en productividad y competitividad a la vez que todos los grupos de interés –los stakeholders- salen beneficiados.

Éste es mi propósito desde hace muchos años, y espero siga siéndolo en un futuro. La obra que estoy revisando –y que verá la luz en octubre- sobre las enseñanzas de la Roma clásica para el gobierno de organizaciones contemporáneas va también en esta dirección.

Fotografía sacada de: management-10.blogspot.com

La importancia de disfrutar del camino [Javier Carril]

Esta semana estoy en Perú impartiendo unos cursos de comunicación para Repsol, y antes me permití el pequeño lujo de visitar el santuario de Machu Picchu. Ya me habían contado que es uno de los lugares del mundo más fascinantes y mágicos, donde se siente una energía especial. Y lo cierto es que cumplió todas mis expectativas.

Yo iba con una gran expectación, y deseaba llegar cuanto antes. Sin embargo, el viaje desde mi hotel en Lima duró ¡¡once horas!! Salí del hotel a las 3.20 de la madrugada para coger el avión a Cuzco. Una vez allí, me recogieron y me llevaron en coche hasta la estación de tren de Ollanta (unas dos horas), luego un trayecto en tren hasta la estación de Machu Picchu y finalmente la subida al santuario en un autobús. En definitiva, una aventura.
Pero hubo algo maravilloso que aprendí gracias a este viaje. La importancia del camino. Te aseguro que disfruté tanto del largo camino como de las horas que estuve en Machu Picchu. Fue maravilloso primero el recorrido en el coche por los pueblecitos a lo largo del Valle Sagrado, contemplando la cordillera con algunos picos nevados. Fue inolvidable el trayecto en un tren encantador en el fondo del valle, en un espacio mínimo entre las montañas altísimas e imponentes, rodeado de una esplendorosa vegetación. Y espectacular la subida por una carretera imposible en un pequeño autobús hasta el santuario de Machu Picchu.

Realmente este trayecto me enseñó, de forma experiencial (intelectualmente ya lo sabía) que no debemos focalizarnos tanto en el destino, sino en lo que estamos viviendo en este preciso instante, en nuestro camino para llegar a ese destino. Porque ahí encontraremos tesoros ocultos y sorprendentes. Esa es la esencia de la vida.

No olvidaré nunca este día, desde las 3.20 de la madrugada hasta las 22 h. de la noche que llegué a mi hotel después de haber visitado Machu Picchu. Cada momento, cada sensación, la guardaré dentro de mí el resto de mi vida. Fue como un viaje interior al fondo de mi ser…

La vida es un trayecto. Disfrútalo al máximo, es lo único que tenemos.

Fotografía sacada de: estebancervi.com

¿Qué piensan en Nueva York los Expertos en Gestión de Equipos de Ventas? [Laura Cantizano]

El pasado 17 de mayo dirigí un Focus Group de expertos en gestión de equipos de ventas en Nueva York con el fin de profundizar en mi estudio de investigación “El ADN del Nuevo Vendedor: Hacia un modelo de gestión del rendimiento de equipos comerciales”

Me gustaría compartir con vosotros las tres principales conclusiones/tendencias a las que llegamos en este Desayuno de Trabajo con altos ejecutivos de empresas tan importantes en EEUU como Air Europa, Cemusa, Ritz-Carlton, BBVA, Lladró, NH, IBLNY…

1.- La integración interna de las Redes Sociales: “You are if you are on line”. La dirección de las empresas van a facilitar el uso e integración de los Social Media para fines internos con el objeto de mejorar el conocimiento de sus empleados, identificar el talento y aumentar su motivación.

2.- El Mentor: Aparece una figura interna denominada Mentor de equipos, que se encargará de Tutorizar a compañeros con el fin de transmitir mejor la cultura de la empresa y de mejorar su rendimiento de una forma más próxima.

3.- Las principales competencias en las que se deben formar y desarrollar los ejecutivos para marcar la diferencia van a ser el control emocional y la autoestima. Son Habilidades Sociales clave que permitirá crecer el rendimiento individual y el del equipo.

Imagen sacada de: omegaseguros.com.

Vendedores de Tiempo [Juan Pablo Ventosa]

La canciller Merkel -que nos quiere bien y que piensa mucho en nosotros- volvió a levantarnos el dedo índice para decirnos lo que hemos de hacer: “trabajar más horas y tener menos vacaciones”. Esto, conste, vengo diciéndolo yo que no soy alemán desde hace muchos años, pero nadie me hace caso.

El caso es que nuestro presidente, al frente de todos aquellos que se sintieron ofendidos por el tono admonitorio de la alemana, no esperó ni veinticuatro horas para responder: “En España –dijo- se trabaja algo más que la media europea y tres horas más que un país tan poderoso como Alemania” y “no es la educación ni las ganas de trabajar de los españoles” las que “dificultan recuperar la actividad económica”, sino que la culpa es de “las malas decisiones de una parte de las empresas que dedicaron demasiado dinero a la promoción urbanística y a la construcción”.

El rifirrafe que acabo de transcribir para comentar en este Blog es reflejo de dos maneras de pensar radicalmente diferentes y opuestas que acaban produciendo resultados distintos. Lo que hay tras el comentario y la manera de pensar de los primeros es que lo que hace rico a un país o a la empresa es el porcentaje de tiempo de su propia dedicación que paga, incluido en el producto / servicio quien compra. Los segundos, por el contrario, creen que eso es menos importante de cara al valor que las circunstancias ambientales incontrolables.

Sea como sea y sin querer meterme en discusiones de alta teoría económica, lo que me parece es que los primeros –entre los que me cuento- reflejan la moral del valor del individuo y de su esfuerzo y los segundos la moral de la situación y de los factores externos incontrolables. Son dos maneras de pensar que llevan a lógicas de comprensión del mundo y a consecuencias prácticas opuestas.

Maneras de pensar opuestas, en otro orden de cosas, encuentro entre los profesionales de la Formación o de la Selección. Hay quien supone – no estoy entre ellos- que lo importante es la cantidad de horas y de alumnos o de procesos llevados a cabo. Hay, por el contrario, quien cree que lo importante es lo que aporta valor al cliente: si la gente acaba aplicando lo que aprende, en un caso, y si se quedan en la Organización los seleccionados de talento en el otro.

La reflexión que me suscitó el contraste de pareceres Merkel-Zapatero y ésta última que acabo de resaltar es, en el fondo, la distinción entre fines y medios. En el caso del tiempo considerarlo como recurso que el cliente no ve y no paga o considerarlo como fin para transformarlo en aportación de valor y que el cliente percibe y paga.

Los profesionales vendemos resultados y vendemos tiempo. En las empresas de servicios profesionales lo tenemos muy claro pero las demás –en mi experiencia- no tanto. Es una consideración de sentido común me diréis o de “Perogrullo” me echaréis en cara. ¡De acuerdo, lo admito!, pero lo digo también porque a los profesionales, a los empresarios, a los líderes nos pagan, en el fondo, por gestionar ese intangible que compran nuestros clientes. Si somos torpes acabaremos trabajando mucho y mal y si somos hábiles trabajando mucho pero bien.

En estos tiempos difíciles que estamos viviendo es vital poder responder a esta pregunta: ¿Cuanto tiempo del pagado a nuestra gente en sus sueldos acaba de verdad pagando el cliente? ¿Cuánto tiempo no paga pero es necesario? ¿Tenemos indicadores al respecto que podamos medir y gestionar?

La crisis se cebará –lo hace ya- en aquellos profesionales, empresarios y lideres cuya respuesta a las preguntas que acabo de hacer es negativa y con especial saña en aquellos que la escuchan con actitud escéptica.

Fotografía sacada de: 33ideas.com

Servidores de la res pública [Javier Fernández Aguado]

El mes de mayo va a suponer un cambio profesional para cientos de personas. La insipiencia (ausencia de conocimientos debidos) demostrada por algunos de los que han pilotado el país en los últimos años ha empujado a muchos votantes a confiar en que un cambio en quienes dirigirán determinadas administraciones locales y comunidades autónomas implicará una mejora.

Independientemente de las siglas bajo las que alguien milite, quien aspira a desarrollar su actividad profesional como dirigente político debería recordar que ha de ser siempre un servidor de sus conciudadanos. Aspirar o apalancarse en un puesto de gobierno sin la conciencia de que ha de ser un trabajo esforzado, diligente y en pro de otros, sería la mayor de las traiciones no sólo a los demás, sino a la propia conciencia. Es importante recordar que –por poner un ejemplo desafortunadamente no infrecuente- que quien roba se hace ladrón; y quien miente, mentiroso.

Unas pruebas básicas para poder acceder a una carrera política sería un medida de sensata prudencia. Mucho más que ideólogos, son precisos tecnócratas. Es decir, personas con preparación económica, jurídica, técnica… suficiente.

Leer obras como El gran equipo, de Ignacio Bernabé; Manuel de vida, de Epicteto; Ética a Nicómaco, de Aristóteles; Educación del príncipe cristiano, de Erasmo…; son unos buenos títulos para empezar esa imprescindible formación que precisan quienes asuman, o reiteren, en estas semanas un puesto en una entidad local o en una Comunidad autónoma.

Fotografía sacada de: centraltest.es

Nuevos horizontes, nuevos espacios [Ana María Aceituno]

La vida es un camino en todos los aspectos, ya sean personales o profesionales. Estamos acostumbrados a transitar por unos senderos ya establecidos por los demás, por la sociedad y por la propia cultura en la que hemos sido educados.

Sin embargo, la vida nos ofrece nuevas perspectivas desde las que contemplar nuestra actividad y desde esos ángulos descubrimos nuevos horizontes, nuevos espacios en los que vivir, trabajar y en los que podemos crecer en todos los sentidos.

A través de mis viajes, en los distintos países recorridos, he podido comprobar que la vida y las actividades económicas se desarrollan con la fluidez y el dinamismo de cada uno de ellos, a su propio ritmo y bajo sus propias condiciones específicas, pero con continuidad.

Entonces, ¿por qué nos encerramos o dejamos encerrar en espacios que limitan tanto nuestras capacidades? ¿por qué supone tanto esfuerzo romper las limitaciones que los otros o, incluso, nosotros mismos nos hemos puesto? ¿por qué cuesta tanto encaminar los pasos hacia nuevas actividades, nuevos espacios en los que poder desarrollarse a pleno rendimiento?

Me refiero a personas y también a organizaciones. Sí, las organizaciones no son entes abstractos, son organismos vivos. Están constituidas por personas que sienten, piensan y trabajan bajo unos parámetros técnicos y emocionales. Esto es lo esencial.

Sin embargo, este último punto parece que ha sido olvidado en algunos entornos persiguiendo la productividad de manera poco humana. Curioso, sí, pero real, ¿verdad?. Somos personas trabajando en y para organizaciones en las que se ha perdido la dimensión humana. De ahí que sea tan necesario este planteamiento de explorar nuevos horizontes en los que poder construir nuevos espacios de comunicación, de convivencia y de productividad, por supuesto. Porque esta última vendrá generada de los espacios que se hayan creado anteriormente.

En esos nuevos espacios de comunicación y de convivencia, de colaboración mutua, la persona y su aspecto profesional, entre otros, resultará reforzada y desarrollará todas sus cualidades al máximo: creatividad, innovación, espíritu analítico, reflexión, tolerancia, ilusión,... en definitiva, energía positiva para salir adelante y superar las dificultades, romper los límites y conseguir la superación de sus debilidades.

Si esta reflexión la podemos entender desde el punto de vista personal, ¿por qué no llevarla al ámbito empresarial y organizacional? ¿Qué tenemos que hacer para resolver de una vez por todas esta incoherencia entre el comportamiento del individuo y la actuación de la organización?

¿Qué nuevos horizontes queremos contemplar?...y... ¿qué nuevos espacios queremos construir?

Propuestas para todos [Nuria Chinchilla]

He intentado clasificar vuestras propuestas de esta semana según los distintos agentes implicados en este cambio necesario. Seguro que al leerlo así se os ocurrirán nuevas medidas necesarias, prácticas y útiles. ¡Seguimos!

Empresa

• Pasar del paradigma de empresa mecanicista o psicologista al único completo: el paradigma antropológico
• Horarios europeos: de 8.30 a 17h (con media hora para comer)
• Horarios flexibles
• Jornadas continuas
• Reducción de jornada con reducción de objetivos
• Excedencias con garantias
• Usar más las nuevas tecnologías: videoconferencias, mails, call conferences, chats, etc
• Dirigir por objetivos/resultados (no por presencia)
• Dirigir por competencias
• Crear nuevos focos de iniciativas y participación donde el logro y la iniciativa sea lo importante
• Valorar la maternidad y la paternidad por su nivel de responsabilidad y por el talento y competencias desarrolladas por el hecho de ejercer como padre o madre
• Formar a los gerentes en dirigir y valorar a su equipo en términos medibles cuantitativos y cualitativos.

Administraciones Públicas

• Facilitar ayudas a la maternidad para poder decidir si se quedan en casa o no
• Permisos maternales de un año (frente a las 16 semanas actuales, que dan lugar en ocasiones a la simulación de bajas y otras “trampas”…)
• Apoyo a las empresas flexibles y familiarmente responsables (EFR)
• Seguir ampliando permisos de paternidad.

Familia

• Corresponsabilidad en el hogar
• Reparto tareas del hogar.

Sociedad

• Reconocer que la familia es anterior y más importante que el trabajo
• Volver a las humanidades y los clásicos en la educación
• Revolución de valores: valorar la maternidad y no tachar de maruja a la que se queda en casa
• Pasar del paradigma de sociedad mecanicista o psicologista al único completo: el paradigma antropológico.

Persona

• Denuncia de prácticas abusivas y/o ilegales, ya sea por parte del empleador ya por parte de la trabajadora con nombres y apellidos y denominación social de la empresa en la que ocurre. (¡¡Llevemos los casos a las redes sociales y pongámos rojos a los que se lo merezcan!!)
• Madres más proactivas (buscando facilitar el trabajo de los demás durante su baja por maternidad)
• Formación de cabezas: las cabezas tienen que cambiar pero no sólo las de los empresarios, sino tambien las de quienes tienen talento por explotar.
• Cambio personal: pasar del paradigma de persona – máquina o animalito al que hay que castigar o animar, al único completo: el paradigma persona – ser humano

Os invito a seguir proponiendo medidas concretas en cada uno de los ámbitos.

Sin ti no soy nada [Aránzazu Montes]

En este mismo mes de mayo de hace dos años, recuerdo que la implantación del Plan Bolonia fue la noticia convulsa de aquel momento, la que provocó manifestaciones y acampadas por parte de nuestra juventud, y muchos regueros de tinta. Tuve la oportunidad de publicar en aquel momento en Expansión&Empleo un artículo que titulé "El río del talento", en el que compartía algunas reflexiones sobre dicha implantación, entre ellas, la percepción que nuestros jóvenes y adolescentes podían desarrollar sobre las relaciones empleado-empleador y el entorno laboral que se les estaba generando.

Dos años más tarde, la situación lamentablemente se ha deteriorado aún más para nuestros jóvenes. Tristemente España lidera ahora en la UE: el desempleo en general, el desempleo de los jóvenes menores de 30 años con una cifras aún más escandalosas, y por las noticias que he leido ultimamente, la de jóvenes dispuestos a dejar su país para buscar un futuro.

En España son ya más del 60% de nuestros jóvenes los que están abiertos a salir allende nuestras fronteras. De modo que hemos pasado de ser el país cuyos profesionales eran más reacios a tener una experiencia internacional a estar en riesgo, si no es ya una realidad, de perder nuestro talento a raudales.

Soy la primera que les digo a mis hijos que es muy importante que tenga una experiencia profesional en otros paises, o que arranquen su carrera profesional de esa manera. La cuestión es que, tal y como están las cosas, puede que en proporciones cada vez más altas, nunca retornen. ¿Vamos a ser así competitivos?

Y mientras, nos sigue temblando el pulso a la hora de hacer ciertas reformas, como que el periodo de cómputo de la pensión sea, no 20 o 25 años, sino toda la vida laboral. Parece que no queremos ver que los plazos que tenemos para reaccionar cada vez son más cortos.

Como los recursos económicos son por definición escasos, nos tendremos que ajustar en algunas de nuestras actuales condiciones y así, conseguir recursos para dar futuro a esa juventud que hará posible que tengamos pensiones en ese futuro. Eso sí, si dicha juventud continua viviendo y trabajando en este país. Sin ellos, ¿qué seremos?

Fotografía sacada de: sondeoeconomico.com

Máscaras y armaduras [Javier Carril]

¿Te has preguntado cuántas máscaras te pones cada día? Sí, todos nos ponemos máscaras para afrontar los retos que nos pone la vida a cada instante. Es como si representáremos diferentes personajes, por encima de quienes somos en realidad. Por ejemplo, cuando vamos al trabajo, nos ponemos una máscara, tal vez la del compañero gracioso, o la máscara de superwoman, o la máscara del jefe autosuficiente que tiene todas las respuestas.

Cuando estamos con nuestros amigos, nos ponemos otra máscara, que es muy diferente a la que nos ponemos cuando estamos con nuestros hijos (el padre autoritario, o la madre responsable) o con nuestra pareja (el triunfador, el que puede con todo…). A veces nos gusta ponernos las máscaras, pero otras veces no nos apetece nada y aún así nos las ponemos.

¿Y qué opinas? ¿Es negativo ponerse máscaras? Yo creo que no necesariamente. Necesitamos esas máscaras no sólo para lograr nuestros objetivos, sino también para que los demás se sientan mejor y logren también los suyos. Por ejemplo, si yo fuera a impartir un curso a una empresa sin energía y sin ganas, porque en ese momento estoy cansado o desanimado, ¿Sería justo para los asistentes? Desde luego que no. Les perjudicaría claramente que yo me dejara llevar por mi estado de ánimo y me mostrara tal cual estoy en ese instante, sin disimular.

En esas circunstancias me pongo la máscara de comunicador enérgico y motivador, y consigo que la gente se enganche con el curso, que aprenda, que lo disfrute, y que terminen contentos y satisfechos del curso. Y también, cuando termina dicho curso, yo me siento satisfecho de mí mismo, por haber superado mi momento difícil y haber decidido ponerme la máscara.

Eso no quiere decir que no debamos mostrar nuestras emociones, pero en muchos momentos de nuestro día a día estamos obligados a responder ante los demás y ante nosotros mismos. Yo lo llamo responsabilidad.

No obstante, es fundamental que nos quitemos todas las máscaras frecuentemente, y nos miremos al espejo tal cual somos, porque de lo contrario nos podemos identificar demasiado con alguna de esas máscaras, y entonces tendremos problemas. Porque si nos creemos el personaje que hemos creado, lo llevaremos a todos los ámbitos de nuestra vida, y se convertirá, como para el caballero del famoso cuento, en nuestra armadura oxidada. Una armadura que no nos dejará respirar, que nos ahogará, que nos limitará en nuestras relaciones personales, que nos condicionará en nuestra carrera profesional.

Una de las formas más efectivas de desenmascararnos es tratar de conectar con nuestra infancia, con el niño que todos llevamos dentro. Otra manera es expresar nuestras vulnerabilidades y miedos, ya que normalmente las máscaras sirven para disfrazar y disimular dichos miedos. En el fondo, cuando mostramos nuestras emociones y debilidades, estamos siendo muy valientes porque estamos desnudándonos ante los demás.

Por último, recomiendo que nos ríamos de nuestras propias máscaras, y de nuestra obsesión por tapar nuestro verdadero yo, nuestra esencia, ante los demás. Es lo más valioso que tenemos, y sin embargo, ¡Qué poquito lo mostramos! ¿No es verdad?

Aunque las máscaras son necesarias, debemos ser conscientes de cuándo y para qué nos ponemos dichas máscaras. Y por supuesto, debemos cuestionarnos el uso (o abuso) que hacemos de ellas.

Cuando te quitas una máscara, tu cuerpo y tu mente se relajan. La vida parece que fluye, que las cosas se ponen en su sitio. Dejamos de mirar con tanta obsesión qué es lo que opinan los demás y sentimos que nos aceptamos más como personas. Abandonamos el personaje para vivir de forma más auténtica. Somos más libres de nuestras armaduras, y avanzamos en nuestro camino de autoliderazgo. Cuando nos quitamos las máscaras, sorprendentemente los demás se sienten más atraidos por nosotros, es decir que potenciamos nuestra capacidad de influencia y liderazgo sobre los demás.

¿Qué máscaras estás usando?
¿Para qué las usas?
¿Estás abusando de alguna de tus máscaras para ocultar algún miedo o debilidad?
¿Qué te estás perdiendo por abusar de tus máscaras?

Fotografía sacada de: http://preparemonosparaelcambio.blogspot.com

Fuga y despilfarro de talento: ¿propuestas? [Nuria Chinchilla]

El pasado jueves publicaron nuestro artículo “Fuga de talento o despilfarro” en la Vanguardia. Pero antes de que pueda fugarse o despilfarrarse, ha de existir ese talento. Dado el invierno demográfico en el que nos encontramos, además del invierno laboral para el 45% de nuestros jóvenes, y la OCDE sacándonos los colores denunciando nuestra falta de conciliación, el desarrollo de ese talento no parece nada fácil. Algunos de los puntos que preocupan a la OCDE son los siguientes:

•No hay suficientes guarderías fuera del horario escolar
•Una cuarta parte de los abuelos se ocupan de sus nietos
•Baja tasa de fertilidad y de ocupación de las mujeres
•Las ayudas públicas a las familias son inferiores a la media de la OCDE
•Las mujeres dedican más horas al día a las tareas domésticas que los hombres
•La tasa de niños que viven en familias pobres supera a la media de la OCDE

En las últimas semanas me han llegado múltiples casos de discriminación por causa de maternidad (actual o potencial), que también suponen fuga y despilfarro de talento.

1.Una máster del IESE que tenía el perfil ideal para el puesto buscado después de acabar el proceso le invitan a pasar por la empresa para firmar el contrato. Antes de firmar ella informa de que va a casarse en cuatro meses. Entonces le dicen que tendrá que volver otro día y que la llamarán. Al cabo de cuatro días es ella la que llama y la jefa de personal le comunica que era el perfil que estaban buscando hacía seis meses, pero que no ha sido franca y que ya no pueden fiarse de ella: “Quién sabe si estás ya embarazada. No nos podemos fiar”.
2.Una directora comercial que se toma la baja por maternidad y pretende volver antes y a tiempo parcial para que no afecte su trabajo. Recibe una llamada diciéndole: “No vuelvas, tenemos ya otra persona en tu puesto”.
3.Una publicista embarazada de tres-cuatro meses (cuando empieza a notarse su estado de buena esperanza). El mensaje que recibe es: “Vete buscando trabajo fuera”.
4.Un mando intermedio que vuelve de su baja por maternidad empieza a sentir el mobbing: no le pasan información, la ningunean, y de facto le rebajan su nivel de responsabilidad.5.Una directora de zona, a pesar de sus brillantes resultados, recibe un despido fulminante por desobediencia (no querer asistir a reuniones a partir de las 20h o los sábados por la mañana)
Casos como éstos se multiplican cada día. En España, según la Fundación Madrina, tenemos registrados 4000 casos de mobbing maternal de los que sólo una décima parte llega a juicio. Muchas mujeres sufren tanta presión que acaban pensando que la culpa es suya, mientras que otras prefieren abandonar la empresa por su cuenta.

Aunque la ley diga que el despido en estas circunstancias es nulo, pocas ganas le quedan a la mujer de ir a pleitear, por lo que la gran mayoría de las veces acepta algún tipo de indemnización.

Ya en el año 94, antes de la IV Conferencia Mundial de la mujer en Pekín, cuando tuvimos el primer seminario sobre Mujer y Liderazgo en el IESE, Juan Antonio Pérez López se preguntaba: “¿Qué empresa merece llevar ese nombre si no es capaz de integrar la maternidad?” (Y ahora podríamos añadir también la paternidad…) Se trata de repensar entre todos, hombres y mujeres, las causas del problema que nos hace insostenibles como sociedad, así como las medidas necesarias para cambiar la situación.

Es un problema de todos y, por tanto, necesitamos construir la solución desde las empresas, las administraciones públicas, las familias y el resto de la sociedad empezando por nosotros mismos y por nuestros hábitos. Ved aquí el minivídeo en el que Suecia se ríe de los largos horarios españoles … Sin nombrar que estamos en el furgón de cola de Europa en productividad…

Abrimos hoy este ámbito de reflexión y debate (brainstorming) en el que agradeceré vuestra involucración y propuestas para poder finalmente hacer un resumen de hacia dónde deberíamos apuntar a fin de conseguir este cambio ya perentorio. (¡¡Ya estamos llegando muy tarde…!!)

Fotografía sacada de http://eleads.es

Esos directivos tocados por Dios... [Eugenio de Andrés]

Este lunes estaba con mi amigo y compañero Juan Mateo en una reunión con un cliente para preparar un taller de negociación para el equipo directivo de una entidad financiera, y la Directora de RRHH, con la normalidad de quien comenta el tiempo, nos comunicó que el Director General iría al curso como un participante más, porque quería estar actualizado y perfeccionar sus habilidades en este campo.

En un mundo normal esto no sería digno de ser comentado, y mucho menos como reflexión para abrir un post, pero desgraciadamente nuestra sociedad no es normal, y nuestras organizaciones, como buen reflejo de ella, mucho menos.

Pero lo habitual en las empresas españolas es que los altos directivos no participen en acciones formativas. Incluso muchos Departamentos de RRHH no se atreven a diseñar programas formativos para este selecto colectivo, que les serían imprescindibles, porque tendrían muchos problemas internos.

Bajo la bandera de “Estoy muy ocupado” se esconde un implacable enemigo de las organizaciones, el ego, que les impide reconocer sus puntos débiles y sus áreas de mejora. En realidad cuando los altos directivos dicen que no tienen tiempo para ir a un programa formativo nos están diciendo: “¡Cómo voy a ir yo a un curso! ¿Qué van a pensar de mí? ¿Estás insinuando que no sé? ¡El capitán sabe lo que se hace!”.

Y yo me pregunto ¿Cómo aprenden? ¿Por ciencia infusa? ¿Cómo están en lo alto de la pirámide están más cerca de Dios y Él les insufla los conocimientos que necesitan? A lo mejor es que leen muchos libros… aunque si tienen tampoco tiempo…

Decía el filósofo que nunca podrás bañarte dos veces en el mismo río, porque la segunda vez que lo intentes el río será otro y el agua será diferente. Todo cambia, nada permanece, y en la época tan exponencial, y por ello apasionante, que nos ha tocado vivir la reflexión de Heráclito cobra un sentido aún más evidente, porque la velocidad a la que ocurren los acontecimientos y a la que las organizaciones se deben adaptar a ellos es la mayor de la historia de la humanidad. Y justo este entorno tan mutante por el incesable cambio, los altos directivos no necesitan aprender, justo cuando los métodos están en permanente reinvención, los líderes de las organizaciones no necesitan actualizarse. Cuando menos, curioso.

¿Sabíais que los directivos norteamericanos pactan por contrato el número de jornadas de formación que van a tener al año? (Debe ser que son peores ejecutivos que los de nuestras compañías…). Ellos exigen antes de fichar unos mínimos de formación y actualización de conocimientos anuales en intensidad y calidad, mientras que los altos directivos españoles se escaquean con cualquier excusa para no aprovechar las que se diseñan para ellos (La mayoría conferencias de gurús porque por supuesto no pueden robar más de dos horas de sus apretadas agendas para un tema tan nimio).

Todo es más importante que tener los conocimientos necesarios para comprender una situación económica sin precedentes o para aprovechar la revolución increíble provocada por las redes sociales. Todo es más urgente que perfeccionar, o desarrollar básicamente en muchos casos, sus habilidades para liderar, comunicar o negociar… ¡Quién las necesita siendo Director General! (O Directora porque parece que este mal de altura afecta a ambos sexos por igual).

Antonio Agustín, acaba de publicar un libro con un título muy llamativo “¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General?” que sin duda no os podéis perder. ¿Cabrones? Puede ser una decisión personal, que no comparto en absoluto, pero que muchos llevan a gala porque ser duro siendo jefe parece que da pedigrí (además de ser mucho más fácil pegar con un látigo que liderar un equipo). Pero ¿ser tontos? ¿También esta etiqueta se lleva con orgullo? Y es que no se me ocurre otra forma de calificar a un profesional que siente que lo sabe todo, que no necesita aprender nada y que ya ha estudiado suficiente.

¿Qué ejemplo dan a sus equipos? ¿Seguimos con la ley de “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”? Así vamos.

Me enamoran las personas que mantienen la curiosidad de un niño, que son lo suficientemente grandes como para ser humildes, que se ganan la autoridad con sus actos no con su tarjeta. Me encantaría que tuviéramos muchos líderes así en nuestras organizaciones, de los que merece la pena seguir, de los que enseñan sin dictar sentencia, de los que uno se siente orgulloso de pertenecer a su equipo.

Pero la realidad es otra, por eso en cuanto tengas ocasión deja de seguir a un tonto, porque como diría la madre de Forrest Gump un tonto sólo hace tonterías.

Que una rencilla no empañe un buen trabajo en equipo [Pilar Jericó]

Cuando se trabaja codo con codo con otras personas es casi imposible que no surja algún que otro conflicto. Los ‘rifirrafe’ entre compañeros son situaciones habituales que el jefe debe solucionar de la manera más rápida y eficaz.

Diferentes puntos de vista sobre un asunto determinado derivado del trabajo, distintos intereses o relaciones que se tensan por alguna circunstancia ajena al escenario laboral pueden provocar que se enrarezca el ambiente de trabajo y se ponga en jaque la productividad. Por ello, lo primero es atajar el problema cuanto antes.

Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, considera que la normalidad en un equipo de trabajo debería radicar en la diversidad de opiniones. El problema surge cuando alguno de sus miembros pretende hacer prevalecer su opinión sobre el resto. Cuando esto sucede, “el responsable debe lidiar y mediar desde un punto de vista de extrema objetividad, apartando todo lo que pueda la subjetividad, e incluso, simular situaciones parecidas para hacer entender a los implicados la situación”. “Diferenciar las distintas posiciones y los intereses reales de ambas partes es una de las funciones de un buen responsable”, puntualiza.

Ocho horas de media en el trabajo dan lugar a diferentes situaciones que pueden derivar en conflictos. Esto es un hecho. Y es importante saber que “los problemas de índole profesional pasan a ser de carácter personal, y viceversa, si no se resuelven”, apunta Viladrich. Por ello, el director de recursos humanos de Adecco aconseja que el responsable de un equipo trabaje de una manera cercana con su plantilla. “Un buen director huele el conflicto antes de que aparezca”, asegura Viladrich, “porque trabaja de cerca con su equipo”. Prevenir antes que curar sería el primer paso a tener en cuenta a la hora de evitar que los ‘rifirrafes’ entre compañeros originen problemas de mayor envergadura.

Pero no siempre estar encima de la plantilla asegura un ambiente agradable. Por eso, cuando estalla un conflicto entre compañeros, “el líder tiene que hablar de ese asunto con los implicados e intentar incitar a los mismos a que lleguen a una solución”, indica Pilar Jericó. “Lo ideal sería que las partes resolvieran el conflicto”, señala la directora general de Be Up.

Viladrich también cree que uno de los primeros pasos que debe dar el jefe para resolver una rencilla en el trabajo es “sentarse con las dos partes del conflicto”, pero “por separado”, pues es la mejor manera “de intentar objetivar el problema”. Normalmente, si se hace así “surgen más posibilidades de influir para llegar a una solución, que a través de una reunión en conjunto que, en muchas ocasiones, puede derivar en un careo”.

"El responsable debe lidiar y mediar desde un punto de vista de extrema objetividad, apartando todo lo que pueda la subjetividad, e incluso, simular situaciones parecidas para hacer entender a los implicados la situación".Cada problema con su solución
Para llegar al mejor resultado “hay que determinar las causas de la disputa”, explica Claude Viala, consejero delegado de la empresa especializada en recursos humanos BPI. “Si se trata de un conflicto colectivo, se deben poner en marcha soluciones relacionadas con las políticas de comunicación y/o proyectos de cambios organizativos”, apunta. Si un equipo no funciona habrá que reestructurar el organigrama, pues pueden surgir nuevas rencillas.

“Si se trata de un conflicto vinculado al comportamiento de un manager, aconsejaríamos un coaching con el fin de ayudarle a cuestionarse su modo de gestión y liderazgo, en particular su estilo de comunicación con sus equipos”, afirma Viala.

“Si el problema procede del comportamiento individual inadecuado, podemos aplicar soluciones que permitan aprender a conocerse mejor y así identificar la fuente del problema”, indica el consejero delegado de BPI. A veces, los conflictos de carácter puramente emocional pueden derivar en la “revisión de objetivos y cambios en la organización”, señala Jericó, “y en algunas ocasiones, este tipo de conflictos implican la realización de talleres” para que los empleados se entiendan y generen empatía.

Una vez tratado el asunto, por separado o en conjunto, el responsable debe llegar a la solución que mejor convenga a la organización y a ambas partes. Éstas deberán acatar la determinación del jefe y “asumir el compromiso para evitar que el conflicto resurja”, recuerda Jericó.

No obstante, la solución no es el final del conflicto. “El jefe debe realizar un seguimiento de la situación”, dice Viladrich, “y tutelar el proceso con cercanía para evitar que resurja el problema”. Y es que ya se sabe que donde hubo llamas queda siempre rescoldos.

Los compañeros
Un problema entre dos o más compañeros nunca es ajeno al resto del equipo. La rutina diaria crea vínculos que pueden llegar a romperse cuando surgen rencillas entre colegas de profesión. Por eso mismo, los expertos consultados aconsejan que cuando surja un conflicto en el trabajo, el resto de la plantilla se mantenga al margen. “Hay que evitar ponerse de un lado porque se crean parcelas de oposición y se radicalizan los problemas”, explica Jericó.

También es tarea del jefe, apuntan los expertos, intentar que el resto de compañeros no se meta demasiado en una discusión particular entre dos empleados. Para ello, “hay que generar la cultura de la diversidad”, recomienda el director general de recursos humanos de Adecco. “Deben participar en la solución del conflicto como un proceso normal de disparidad de opiniones y saber que en este tipo de situaciones no hay ni vencedores ni vencidos”, concluye.

Imagen sacada de: ciclog.blogspot.com

La bondad, ¿por qué no es noticia? [Nuria Chinchilla]

Nos invaden noticias negativas de infidelidades, escándalos, guerras y todo tipo de delitos. Sin embargo, no debemos olvidar que sólo se llama noticia a lo extra-ordinario. Es bueno que recordemos cuánta bondad, solidaridad, fidelidad, generosidad y laboriosidad mueven el mundo cada día con actos ordinarios, cotidianos.

Con motivo de la catástrofe en Japón, me llegó esta carta de alguien que vivió directamente el compartir lo poco que quedaba y el apoyo de todos.

Cuando estuve en Oviedo en el homenaje a Kike Gómez Haces, su hermana me contó otra de esas historias cotidianas que construyen un mundo mejor, aunque no sean noticia y que queda plasmada en esta foto.

Te cuento de “Pepe de Ujo” o “Pepe el bueno”. Ujo es su pueblo y como se siente muy orgulloso, le llaman así. Es el portero de mi casa desde hace muchos años. Es la persona más buena y desinteresada que he conocido. También es un hombre delicado, lo notas en cómo nos trataba a Kike y a mí, con mucho cariño pero con mucha delicadeza, nunca se pasó ni un pelo, ni siquiera una broma. Además es muy alegre y simpático. Está casado y tiene dos hijos y dos nietos. Ayuda sin servilismo sobre todo si hay enfermos ancianos o niños, entonces se deja la piel y nunca, jamás le he oído hablar de los favores que hace, te enteras por otro lado, ¡y de los que no te enteras! Es voluntario en una residencia de ancianos de monjas, recopila ropa para cáritas, jamás un alarde de lo que hace. Para colmo lee mucho y le gusta escribir poesía, esto hace en los ratos de “garita” en portería.

En una ocasión en que nos hizo un favor, yo le dije algo así como que era un padre para nosotras. A partir de ese día redobló con la misma humildad y delicadeza los cuidados hacia nosotras, decía que trabajábamos mucho y teníamos que tomar vitamina C. Desde entonces hace (+ -) 4 años, todas las mañanas nos dejaba dos botes de zumo de naranja recién exprimido, uno para Kike y otro para mí. Lo dejaba muy pronto por la mañana cuando bajaba a atizar la caldera de carbón. Lo deja en una especia de entradilla que da acceso al montacargas, típico de casas antiguas. El lugar más directo según abre el montacargas es el recogedor rojo, o sea que cada día yo me encuentro ahí el bote de zumo de naranja recién exprimido, que yo nunca me hubiera hecho. Desde hace un año, sólo recojo uno.
Pepe sigue ahí, pase lo que pase en la vida del vecindario, cambie lo que cambie o digan lo que digan (también hay quien no le quiere), siempre haciendo el bien, es lo único que le interesa y lo dice cada día con sus obras.

Este es el testimonio de Pepe en el libro homenaje a Kike: “Nenuca, la semilla que sembraste entre nosotros es tan profunda que has fortalecido nuestros corazones y la fe”

Imagen sacada de: elsillondelvago.com y pdf sacado de http://blog.iese.edu/nuriachinchilla/

La comunicación es rentable [Enrique Alcat]

“El Estado de la Comunicación en España 2010”, estudio realizado por la Asociación de Directivos en Comunicación (Dircom) destacaba, entre otras conclusiones, que nueve de cada diez empresas dispone de un departamento de comunicación y que no sólo crece la demanda de profesionales en este sector sino la importancia de esta materia en cualquier tipo de compañía. El mismo estudio señalaba la importancia de la formación en comunicación que deben tener los profesionales donde se prima más la estrategia y capacidad de influencia que una suma de cualidades técnicas.

Las enseñanzas en comunicación han avanzado más en el mundo universitario que en las escuelas de negocios y en las empresas. Existen todavía muchas compañías que no entienden el valor estratégico de la comunicación porque, posiblemente, muchos de los altos directivos que gestionan esas empresas estudiaron otras materias y varios “métodos del caso”, pero ninguno relacionado con la comunicación como herramienta estratégica.

El nuevo desafío de las escuelas de negocios es, precisamente, incorporar en los programas de postgrado y los “masters” la comunicación como una enseñanza troncal y no como una asignatura más que “rellene un programa”. La planificación estratégica y la comunicación deben ser las dos características que definan a cualquier empresa que quiera ser competitiva y, por tanto, los directivos deben entender que la comunicación, en la empresa, es como el eco: devuelve lo que recibe.

Las nuevas tecnologías aplicadas al fenómeno comunicativo pero sobre todo la capacidad estratégica en aspectos tan importantes como la responsabilidad social, la comunicación interna, la gestión de crisis o los intangibles no se adquiere “por arte de magia” sino gracias a una reflexión basada en el conocimiento, la experiencia y el rigor académico de toda escuela de negocios que se precie. La comunicación siempre es rentable y ayuda a conseguir una buena reputación porque si la empresa no dice lo que hace otros dirán lo que no hace.

Las escuelas de negocios juegan un papel fundamental a la hora de preparar líderes no sólo que sean buenos comunicadores sino que otorguen a la comunicación en las empresas la importancia que se merece y que va mucho más lejos que salir bien parados en los medios “vegetales” y “digitales”, la organización de eventos o los encuentros habituales con la prensa. El nuevo entorno digital, la revolución silenciosa que están protagonizando las redes sociales y la redefinición de la responsabilidad social de las empresas, exige profundizar en la definición de las políticas de comunicación, las mejores estrategias de comunicación en función de las circunstancias y los presupuestos, la identificación de los públicos, la medición de las acciones y su eficiencia y las nuevas tendencias. Todo esto y mucho más no se improvisa. Se debe estudiar y aprender, fruto de la reflexión y del análisis, en las escuelas de negocios y en los programas de formación de altos directivos.

Imagen sacada de: http://gestionmicroempresarial.wordpress.com

Management sin decimales: contra la ciencia exacta [Gabriel Ginebra]

El primero de la clase se encuentra al peor en un Porsche. ¿Veo que te va bien la vida? Y contesta “sabes que no acabé el bachillerato, me puse a trabajar. He hecho de todo. Ahora tengo un negocio: compro a 100, vendo a 200, y con este pequeño 2% voy tirando”. Yo me pregunto: ¿qué fomentamos: el cálculo de porcentajes o el comprar a 100 y vender a 200?

Un colega de marketing, cuyas clases precedían inmediatamente a la de matemáticas, cuando notaba a los alumnos excepcionalmente concentrados, sabía que a continuación tenían examen y repasaban. La matemática es el modelo de materia, de explicación, de ejercicio, de pregunta preguntable, y la forma de evaluar aceptable.

El paradigma matemático dificulta el sentido común de negocio. Siempre me acordaré de la presentación de un plan de empresa: una pescadería. Estaba elaborado, tenía estrategia de marketing, plan de recursos humanos y constitución jurídica. Pero eché en falta la política de precios y así lo subrayé. Ante mi insistencia, los alumnos perplejos respondieron: nos han enseñado que el precio lo ponía el mercado.

El fundador del management decía: “nadie niega que las matemáticas son una rama importante de la enseñanza. Pero no hay que perder de vista el sentido de la medida. La filosofía, la literatura, la historia natural, la química, son también grandes factores de progreso social; ¿se extrae de ello el pretexto para imponer a nuestros futuros ingenieros muchos años de forzada cultura de estas materias? Se abusa de la matemática en la creencia de que cuanto más se domina tanto más se es apto para el gobierno de los negocios. Mi experiencia me ha enseñado que el empleo de las matemáticas superiores es nulo en el gobierno de los negocio.” (Fayol, 1916).

Yo defiendo las matemáticas aproximadas. La planificación exacta nunca se cumple. La verdad está en la rectificación y la replanificación. Hay que recuperar el sentido del orden de magnitud. ¿Vale la pena un sistema de costes para descubrir que el ladrillo cuesta 123 en lugar de 100, si lo venderemos a 2.000; pasar 10 minutos discutiendo un retraso de 5, o rellenar un impreso para solicitar otro?

Si los arquitectos construyeran los edificios como los ingenieros hacen sus cálculos, el primer pájaro carpintero acabaría con la entera civilización. Suerte, que al final todo lo multiplicamos por el 2%. Ninguna decisión significativa depende de un 10%: ¿cambiaríamos por ello de proveedor? (El problema de la energía nuclear es decidir con un horizonte demasiado largo para lo que sabemos).

Importa lo que dicen los números. Hacerles hablar –como propongo en mi tesis. ¿Tiene sentido que mi hija saque un 7,3 en la segunda evaluación de la asignatura de lengua, o que la distancia entre niveles de la competencia “empatía” sea cuadrática en vez de lineal? –caso real de empresa seria. No importa tanto si el incremento salarial es del 8 o del 16%, pero sí importa que a mi cargante compañero le suban una décima más.

Dar números exactos es siempre lo más fácil. El día que dejemos los decimales –por ejemplo- el maestro de mi hija tendrá que buscar novelas para que coja hábito de lectura. El día que dejemos los decimales tendremos que tener el coraje de reconocer que un trabajador es lento, rígido u orgulloso.

Mintzberg denuncia la academización de las escuelas de negocio. El problema es el modelo, dependiente de la economía. Se transmite un peligroso concepto de directivo que padece numeritis. Se cree que la empresa puede medirse sólo en números, cuando en la cuenta de resultados acaban contando más los intangibles: la fe en el trabajo no se mide en números.

¿Cómo valorar que el jefe es nuevo?, ¿qué pérdida supone meses de rumores de fusión? o ¿que el inventor de Bratz abandone Mattel o Steve Jobs Apple? Los números son objeto de culto. Los decimales crean una ilusión de objetividad: una cifra exacta nadie la discute.

Escuchemos la voz de El Principito “A los mayores les gustan las cifras. Cuando se les habla de un nuevo amigo, jamás preguntan sobre lo esencial. No se les ocurre preguntar: “¿Qué tono tiene su voz? ¿Qué juegos prefiere? ¿Le gusta coleccionar mariposas?” En cambio preguntan: “¿Qué edad tiene? ¿Cuántos hermanos? ¿Cuánto pesa? ¿Cuánto gana su padre?” Solamente con estos detalles creen conocerle. Si les decimos: “He visto una casa preciosa de ladrillo rosa, con geranios en las ventanas y palomas en el tejado”, jamás llegarán a imaginarse cómo es. Es preciso decirles: “He visto una casa que vale cien mil pesos”. Entonces exclaman entusiasmados: “¡Oh, qué preciosa es!” (…) Nosotros, que sabemos comprender la vida, nos burlamos tranquilamente de los números”.

La esencia de la dirección es la ciencia política -como defiende Valero- por encima de saberes como la producción o contabilidad. El razonamiento político (discurso, consensos, instituciones) debe dominar la mente y estudios del directivo. La matemática es un instrumento, toda la que es necesaria para dirigir –decía irónico- es sumar, restar, multiplicar y dividir, y si eres rápido multiplicando puedes olvidarte hasta de dividir. Por eso, como director del IESE, advertía que si se le acercaba un profesor con una derivada, sería despedido inmediatamente.

¡Qué pena dan esos políticos que nos gobiernan con decimales! ¿Gobiernan realmente? Ya dijo Aristóteles que los jóvenes pueden ser buenos matemáticos, pero no buenos políticos. Es preciso redescubrir la política y la empresa con horizonte, que la cifra no nos impida ver el bosque.

Este fin de semana me encontré con un mal alumno de hace años. Ahora es directivo y un gran vendedor –se excusaba por ello. Yo pensé que sintonizaría con Antonio Valero: que podría personificar la anécdota del 2%, que era como le gustaba abrir los programas para directivos de la que era (es?) la mejor escuela de negocios de Europa.

Imagen sacada de: http://ztfnews.wordpress.com

Una gran pérdida [Javier Fernández Aguado]

El fin de semana, los medios de comunicación han hablado de la desaparición de Seve. Ninguno ha mencionado a Ana María Centeno. Deseo hacerlo yo. Conocí a Ana, directora del gabinete del presidente de la Fundación Nebrija, en el año 1995. En estos 16 años han sido numerosas las ocasiones en las que he tenido ocasión de encontrarme con ella. Sus amables llamadas eran siempre muy semejantes:

-Don Javier, ¿cómo ésta? Don Manuel desearía verle. ¿Cuándo le sería posible...?

Ana era una extraordinaria profesional: eficaz, educada, solícita, cordial...

En cierta ocasión me solicitó un pequeño favor. Procuré responder lo más pronto posible a esa necesidad. Nunca dejó de agradecérmelo.

Hablé con ella hace ahora un par de semanas, recién concluida una operación a la que había sido sometida. Estaba ilusionada con su recuperación.

Ana es de las personas que en su existencia ha cumplido a la perfección el principio de procurar que un lugar sea un poco mejor cuando ella se va que cuando llegó.

Estoy seguro de que desde el Cielo continuará velando, como siempre hizo, por el desarrollo de la Universidad Antonio de Nebrija, y seguirá cuidando de todos aquellos que apreciamos sus grandes cualidades tanto personales como profesionales.

Gracias, Ana, por tu generosidad y buen hacer.

Descansa en paz, con toda mi admiración.

Imagen sacada de Internet

¿De qué tienes miedo? [Javier Carril]

Ayer mi hija pequeña aprendió a montar en bicicleta sin ruedines, y para ello tuvo que vencer su miedo, principal obstáculo que tenía. Llevábamos meses insistiéndola y ella se resistía. Hasta que un día como ayer decidí quitar los ruedines de la bici y ayudarla a vencer ese miedo.

Comenzamos poco a poco, le di unas indicaciones básicas y luego decidí escucharla, para que me fuera diciendo dónde tenía la dificultad. Primero la bajé el sillín porque estaba demasiado alto y le hacía difícil posar sus pies en el suelo, lo cual le generaba inseguridad.

Después me fue comentando otros pequeños obstáculos y le fui orientando sobre cómo estar más cómoda, pero la dejé decidir a ella cómo hacerlo. Realmente, estuve haciendo coaching con mi hija de 7 años sin apenas darme cuenta.

Pero hubo algo importante que yo aprendí. Que yo era el primero que debía vencer mi propio miedo. El miedo a que mi hija se hiciera daño, el miedo a que se cayera, se hiciera una herida y llorara. Y sobre todo, el miedo a que debido a una caída, mi hija aún tuviera más miedo a montar en bici y eso la impidiera soltarse y aprender definitivamente.

Entonces, una vez que me di cuenta de esto, decidí que yo no sujetaría su bici en los primeros pasos, como había hecho en otras ocasiones (en las cuales ella no avanzó). Decidí dejar que ella experimentara, y arriesgarme a que pudiera caerse. Decidí creer en ella. Y ella, en cuestión de 10 minutos, estaba montando en bici sola, emocionada por haber dado ese gran paso y haber superado también su miedo.

De cualquier momento, de cualquier experiencia, podemos aprender algo valioso. Por ejemplo: ¿Cuántas veces habrás limitado a tu equipo de trabajo, por tus propios miedos? ¿Cuántas veces ellos habrán demandado “soltarse” y a ti te ha faltado la confianza para delegar más en ellos? ¿Y cuánto tiempo has perdido tú por no vencer ese obstáculo interno? ¿Cuánto trabajo te has cargado en la mochila por no confiar en sus capacidades?

Igual que con mi hija, el problema no está en la falta de capacidad de los demás. El problema está en nuestros miedos.

Imagen sacada de: http://jugarijugarcast.wordpress.com

Cuando una negociación no se cierra [Laura Cantizano]

El aspecto clave para cerrar una negociación es escuchar con atención lo que dice tu cliente, el fin es averiguar a través de sus contrapropuestas, lo que realmente le importa.

Una Editorial Española se interesa por comprar una impresora offset rotativa de segunda mano en Munich.
Desplazan a 5 personas, (técnicos, responsable de compras, gerente…) en 2 ocasiones, y tras dos meses de negociación, se decide cerrar la venta; Se fija otra fecha, otro viaje, yo me desplazo de nuevo desde Frankfurt, y sentados en una notaria, traductor jurado incluido, un desacuerdo por los costes del trasporte hace que la negociación no se cierre, los vendedores deciden no vender.

En un caso así, en el que a pesar del tiempo y el dinero perdidos la negociación no se cierra, es bueno tener la habilidad suficiente para actuar con amabilidad, sin dramatismos, sin mostrar enfado, simplemente asumiendo los hechos, y estableciendo una postura en relación a ellos.

Frankfurt, 1999, una empresa a la que yo represento se interesa por cerrar un acuerdo con un potente distribuidor en Budapest. Estando de acuerdo en todos los detalles del contrato, y una vez en la capital Húngara, algunas actitudes nos hicieron desconfiar, pero fue el elevado riego en el crédito de nuestro interlocutor lo que definitivamente nos obligó a echarnos atrás; No estábamos dispuestos a asumir ese riesgo.

Si eres tú el que dice, “no me interesa”, aseguraté de que no queda rencor por ninguna de las partes. Deja abierta la posibilidad de iniciar una nueva negociación en el futuro, y sobre todo haz entender a la otra parte que sientes no haber podido llegar a un acuerdo.

Fotografía sacada de: http://ciclog.blogspot.com

La recuperación del sentido común, también en la banca [Javier Fernández Aguado]

“Pienso que las instituciones bancarias son más peligrosas para nuestras libertades que ejércitos enteros listos para el combate. Si el pueblo (…) permite un día que los bancos privados controlen su moneda, los bancos y todas las instituciones que florecerán en torno a ellos privarán a la gente de toda posesión, primero por medio de la inflación, luego por la recesión, hasta el día en que sus hijos se despertarán sin casa y sin techo sobre la tierra de sus padres”.

Esta afirmación no ha sido publicada por uno de esos periodistas o supuestos ideólogos de izquierda, que con mucho de visceralidad y escasez de fundamento, lanzan furibundos ataques contra las entidades financieras. Es, por el contrario, un texto de Thomas Jefferson escrito en 1802. Lo he rescatado del prólogo de un libro de Hessel.

La búsqueda del equilibrio es el reto que deberíamos plantearnos con rigor y exigencia en medio de la crisis que estamos viviendo. Tanto pavor me generan los sindicalistas que campan por sus respetos como los accionistas que, sin límite alguno, aprietan a empleados, proveedores y clientes ayunos de escrúpulo.

Tan fantasmagórico resulta el discurso de quien arenga la indefinida bondad del sector público, como quien lo denigra para exaltar las ventajas ilimitadas de lo privado. De las radicalidades, habitualmente, no sale la luz, sino únicamente el irracional esfuerzo por ver quién proclama más alto sus convicciones. De los fanatismos de una y otra orilla pocas cosas buenas pueden esperarse.

La banca ha de comprar dinero a un buen precio y venderlo con cierto margen. Ése es su negocio. Al realizarlo, como sucede en cualquier otra empresa, han de reservarse márgenes para abonar, entre otras cosas, sueldos y beneficios sociales. Lo que no resulta comprensible es por qué si alguien hunde una empresa en otro sector queda marcado y se le piden explicaciones, mientras que muchos supuestos banqueros y/o bancarios que han arruinado el negocio que dirigían se consideran con legitimidad para reclamar desproporcionadas prebendas. O, al menos, pretenden irse como si no tuvieran responsabilidades a las que hacer frente.

No entiendo por qué la medida con la que se valora a quienes se dedican a las entidades financieras ha de ser diferente a la de otros negocios. Quizá la introducción del sentido común en este ámbito vetaría las desproporcionadas prebendas de las que muchos se apropian, no sólo cuando triunfan, sino también cuando han descalabrado su entidad.

Y si esto tiene vigencia para bancarios y banqueros, ¿qué habría que decir de los políticos…?

Imagen sacada de: cajaahorro.net

Ha llegado el momento de repensar la (importante) función de los sindicatos [José Antonio Carazo]

Ayer, 1 de mayo, se celebró el Día Internacional del Trabajo. La principal manifestación convocada por los sindicatos se celebró en Valencia. Según los organizadores se dieron cita 20.000 personas. Según estimaciones fotográficas sólo participaron unas 3.000 personas.Aun en el mejor de los supuestos, 20.000 personas suponen una participación exigua para reivindicar los derechos de los trabajadores y, sobre todo, protestar por los altísimos niveles de desempleo qu se registran en España. Sólo hace unos día las EPA revelaba que hay más de 4,9 millones de españoles en edad de trabajar sin empleo, más de 21 por ciento de la población activa.

El hecho de que la participación en la manifestación de Valencia haya sido tan escasa hay que achacarlo a, al menos, dos factores principales. Por un lado, desde el punto de vista sociológico, hoy cualquier fiesta (religiosa o civil) se toma como una fiesta, sin mayor significado, y se aprovecha para viajar, realizar actividades lúdicas o, simplemente, quedarse en casa.

Por otra parte, desde el punto de vista laboral las celebraciones del 1º de mayo están perdiendo su tradición reivindicadora por muchas razones. La enorme tasa de paro está provocando el desánimo y la apatía de buena parte de la población, especialmente de los parados. Los sindicatos han perdido su capacidad de convocatoria por varias razones: Su nivel de representatividad sigue siendo muy bajo, existe un claro divorcio entre el discurso oficial y el que se plantea en las empresas cuando se negocian los convenios, durante muchos años han sido complacientes con un Gobierno que no ha querido ni sabido tomar medidas contra la crisis, siguen manteniendo un discurso decimonónico que ya no encaja con el sistema e valores de la sociedad actual. Y todo en un contexto en el que las familias y la economía sumergida están sirviendo de colchón para soslayar una crisis que no se manifiesta en la calle pese a las cifras espectaculares que de parados.

Creo que es el momento de repensar la estructiura de los sindicatos y el papel que deben desempeñar en la sociedad y en la economía españolas. Hoy los sindicatos son enormes organizaciones burocratizadas que viven de los presupuestos públicos, que mantienen unos postulados caducos y que han perdido el prestigio de que gozaron hace no demasiados años. Esto es malo para una economía. Los sindicatos deben ser importantes, deben jugar un rol activo en la sociedad y deben actuar como elementos moderadores de la actividad económica para evitar los abusos que podrían producirse si no existieran. Para lograrlo habría que empezar por revisar su sistema de financiación. Una alternativa es que los ciudadanos decidan en su Declaración de la Renta si quieren que sus impuestos financien estas organizaciones. Ya se ha hecho con la Iglesia católica y ha funcionado.

Fotografía sacada de: www.bestwebmaker.com