Me gusta alguna gente [Juan Carlos Alcaide]

Ha caído en mis manos este texto del gran Mario Benedetti y he “alucinado”. ¡Es tan aplicable a mi trabajo!!!!

Lo comparto:

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables.

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a éstos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

Mario Benedetti.

Imagen sacada de http://fronterasdebabia.blogspot.com

O manager o nada [Aránzazu Montes]

Me sorprende que tras todo lo comentado o "llovido" sobre Gestión del Talento, en muchas organizaciones todavía existe el sentir de que el único camino real de promoción es el de la vía jerárquica.

Y te encuentras con directivos que se debaten intensamente para empujar que uno de sus más queridos colaboradores tenga al menos una persona a su cargo, aunque ni la organización ni el trabajo lo precise, como manera de introducirlo en lo que se viene a llamar la profesión del management. En muchas ocasiones, esta batalla la libran respondiendo a la sensación de que están en falta con ese colaborador, como si este les pudiera recriminar unos ciertos compromisos que no se sabe muy bien cómo se llegaron a alcanzar. Poca atención se presta a si el colaborador en cuestión realmente tiene las capacidades debidas para afrontar uno de los retos más relevantes que a un profesional se le puede presentar: responsabilizarse de un equipo. Esto es, hacer que ese equipo logre los objetivos ambicionados y además, crezca profesionalmente.

Creo que asumir una posición de management sólo se puede acometer de forma debida, aproximándose a esa oportunidad desde una actitud de servicio. De modo que cuando he tenido la ocasión, medio broma y medio en serio, a los jóvenes aspirantes que me preguntaban con confianza por su desarrollo profesional y me planteaban la cuestión de un equipo, les devolvía la pregunta: "¿Estás seguro? ¿Sabes el compromiso que adquieres? Mira, mira, que si te lo tomas en serio vas a vivir peor, porque pasas a ser eso: responsable de personas. ¿Cómo andas de responsabilidad?..." Ji, ji, je, je,... y seguíamos conversando.

Sin embargo, en mi diálogo interior, también me preguntaba y me pregunto:

¿qué hacemos desde las áreas de RR.HH. por clarificar lo que implica ese rol?

¿cuál es el grado de consenso que hay en la organización a propósito de lo que implica dicho papel?

¿qué otras alternativas reales de progreso porfesional se han generado en la compañía, con sus componentes salariales, de reconocimiento, de visibilidad, de contenidos, etc...?

Y como desde hace tiempo, sigo trabajando en dar respuesta conjuntamente con la organización de turno a esas tres cuestiones para encontrar la solución ajustada a la realidad de dicha organización. Dificil será que funcione cualquier sistema de evaluación de desempeño, de identificación de altos potenciales, de fijación de objetivos, etc.. si no hemos trabajado previamente qué entendemos aquí y ahora por manager.

Imagen sacada de http://toptenhrs.blogspot.com/2011/03/o-manager-o-nada.html

¿Estrategia de personas? [Alfonso Jiménez]

Cada día, las Personas son más importantes para los negocios por varias razones:

• Hay una tendencia clara de la economía hacia los servicios y el conocimiento.

• Las ventas son realizadas por ellas tanto en su función comercial como en la prestación de los servicios.

• Los gastos relacionados con “disponer” de Personas para los negocios son los más importantes de las cuentas de resultados.

• Si son bien gestionadas, son una ventaja competitiva, un factor diferencial.

• Los mejores son escasos y los mejores empleadores del mercado los buscan, tanto en el sistema educativo como en el mundo empresarial. Sin embargo, venimos con una inercia en la que la Gestión de Personas se hacía de manera inadecuada, pues en ocasiones las líneas maestras de la actuación empresarial en esta materia estaban impregnadas por alguno de los siguientes errores:

• Los procesos, iniciativas, inversiones... relacionados con las Personas estaban determinados exclusivamente por el marco jurídico laboral. Se hacía lo que se podía hacer y una buena Gestión era la que mejor aprovechaba dicho marco.

• Los procesos de Gestión de Personas estaban predeterminados por las funcionalidades que los sistemas permitían.

• La Gestión de Personas estaba determinada por “modas” mal entendidas y peor aplicadas. • Se entendía como una materia de orden menor y cualquiera podía ocuparse de su enfoque estratégico y de su concreción práctica.

• Se interpretaba como un área de implantación de una estrategia, pero no como parte de aquélla.

En estos momentos, y en parte gracias a la crisis que estamos experimentando en muchos sectores y mercados, se está empezando a considerar el papel central que juegan los profesionales en los negocios. Igual que tenemos una estrategia comercial, financiera, organizativa o tecnológica, tenemos que poner orden en nuestra apuesta por las Personas.

La concreción de una estrategia de Gestión de Personas tiene que definir al menos los siguientes elementos:

• Asegurar que se tiene claramente definida la cultura corporativa que deseamos. La cultura es ese conjunto de atributos que configuran un estilo de actuación y que nos diferencia de otros proyectos empresariales, y que se concreta en las actuaciones de los profesionales que operan en nuestra empresa.

• Establecer las líneas de actuación y prioridades.

• Marcar una estructura directiva y gerencial sana.

• Definir los grandes procesos de Gestión de Personas que cubren todo el ciclo de relación entre Empresa y Empleado.

• Diseñar un modelo organizativo de soporte a dichos procesos, estableciendo responsabilidades claras entre los directivos y las áreas actualmente denominadas de Recursos Humanos, así como de las funciones o servicios susceptibles de ser externalizados.

Para definir esta estrategia hay que tener en cuenta tres factores condicionantes: dos internos y uno externo.

Desde el punto de vista interno hay que comprender muy bien la estrategia de negocio. Factores como la etapa en que se encuentra la empresa es importante (lanzamiento, crecimiento, madurez, dificultad, crisis...). También, el grado de globalización de sus operaciones y mercados, la estructura de fondos propios, los sectores en los que se opera, etc.

Asimismo, es importante tener en cuenta la cultura deseada. Nada puede enfrentarse a ella y tampoco a ninguna iniciativa relacionada con las Personas. Es más, la estrategia de Gestión de Personas tiene que ir encaminada a facilitar su refuerzo.

Finalmente, como factor externo de condicionamiento están las circunstancias del Mercado Laboral, tanto de disponibilidad de Oferta, como previsiones de Demanda y aspectos regulatorios.

En definitiva, hacer una estrategia de Personas es desarrollar un ejercicio de reflexión, implantación y seguimiento, con la única particularidad de que el objeto de su definición es el más importante de los activos con el que contamos: las Personas y su Talento.

Imagen sacada de http://victormconde.wordpress.com

¿De verdad ejercemos el libre albedrío? [Eugenio de Andrés]

El sábado pasado pude disfrutar de una de mis pasiones, el cine en el cine, y vi una interesante película de ciencia ficción llamada Destino Oculto. Esta cinta está basada en un cuento de1942 escrito por Philip Kindred Dick, uno de los grandes guionistas del género, autor de reconocidas obras entre las que destaca “¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?”, en la que se inspiró Ridley Scott para rodar la mítica Blade Runner. Cómo curiosidad decir que Kindred no pudo ver el resultado de la adaptación al cine de su obra porque murió poco antes del estreno.

Tratando de no destriparos la película, sí os puedo decir que la historia se centra en la pérdida del ser humano de un libre albedrío del que no ha sabido hacer un buen uso. Unos seres superiores, al ver cómo el hombre es capaz de destruir todo aquello que le rodea, haciéndose daño incluso así mismo, deciden escribir un plan del que nadie se puede salir y que garantice la pervivencia del mundo.

Este intenso thriller nos provocó a mi mujer y a mí un animado debate sobre la libertad y el destino, sobre vivir la vida o dejar que esta nos viva a nosotros, sobre el derecho o el deber del libre albedrío.

Schopenhauer decía que el destino mezcla las cartas, pero que nosotros decidimos cómo jugarlas, pero yo me pregunto ¿De verdad elegimos cómo hacerlo? Quizás es una conjunción de casualidades o una visión no muy positiva de la sociedad que vivimos, pero sinceramente pienso que la mayoría de las personas deambulan por la vida con el piloto automático, inconscientes, dormidas, dejando que sean otros los que decidan por ellas.

En el plano personal ¿Cuántas personas conocéis que vivan la vida que quieren? Qué tengan un trabajo del que disfruten, qué compartan su vida con la pareja a la que verdaderamente amen, qué rellenen cada minuto, como decía Kipling, con sesenta segundos que le lleven al cielo... ¿Cuántas? Y ¿cuántas conocéis que se rebelen ante esa vida que no les gusta? ¿Cuántas qué cambien de trabajo, qué dejen a su pareja o qué tomen verdaderamente las riendas de su vida?

¿Y en las organizaciones? Desde mi punto de vista abundan las personas que se limitan a hacer el trabajo que les mandan. Qué no se preocupan por mejorar o por aprender. Qué no aprovechan las acciones formativas, que no participan, que no aportan, que no se implican… Pero que sí critican con la ferocidad y la cobardía de una hiena, corrosivos e hirientes porque todo lo que les ocurre no es culpa suya sino de los demás. El otro día la ilusionante bloggera @MyLetterG decía en twitter que es más fácil ser víctima que aceptar la propia responsabilidad, ¡qué gran verdad! Qué buen refugio es la crítica destructiva para el mediocre, que cómodo es el insulto para quien no se atreve a tomar decisiones.

Como no podía ser de otra forma estos comportamientos no terminan ahí, y tienen su reflejo a nivel de sociedad, donde nos hacemos llamar ciudadanos. ¿Pero por qué ciudadanos? Si abdicamos nuestro poder en unos políticos irresponsables, si no cuestionamos nuestras ideas y votamos por inercia, si renunciamos a realizar tareas por nuestra comunidad, si lloramos como plañideras por terribles desgracias que ocurren a miles de kilómetros cuando no somos capaces de ayudar al vecino de enfrente que a perdido su trabajo y no puede mantener a su familia. Decía el pensador griego De Lindos que la ciudad más dócil sería aquella que temiera más al reproche social que a la propia ley. Parece que más de veinte siglos después, se confirma su teoría.

Probablemente la educación que hemos recibido, y con la que estamos castigando a nuestros niños y jóvenes, tenga mucha culpa de nuestros comportamientos, de nuestras ataduras, de los miedos a ser nosotros mismos. Si nos educan para pedir permiso en lugar de para pedir perdón, si trabajamos en empresas donde se nos da masticado nuestro futuro profesional en vez de fomentar nuestra iniciativa, y si además vivimos en una sociedad que nos contiene a base de prohibiciones y multas sin desarrollar nuestra responsabilidad ¿Cómo vamos a ejercer nuestro libre albedrio?

Sin duda es difícil, pero no imposible. Nuestra sociedad, nuestras empresas e incluso nuestras vidas necesitan una transformación, y para ello debemos despertar. Tenemos que ejercer con decisión el preciado tesoro que nuestros antepasados nos regalaron entregando su vida a cambio, la libertad. Tenemos que provocar un cambio, que revolucionar el mundo, empezando por nuestro micromundo, pero no con un palo en la mano, sino con la valentía y la responsabilidad de tomar decisiones y ser consecuentes con ellas.

http://ideasvida.wordpress.com/category/ideas-para-trabajar-mejor

QUOS VULT IUPITER PERDERE DEMENTAT PRIUS [Javier Fernández Aguado]

Júpiter comienza por volver locos a los que desea perder… Así expresaban los romanos su percepción de que quien se conduce hacia el precipicio en lo personal o en lo profesional previamente ha dejado por el camino el sentido común.


Las noticias que se arraciman en los medios de comunicación en las últimas semanas, tanto en España como en otros países, parece que siguen reflejando la actualidad del adagio de los latinos. Me limito a espigar dos ejemplos particularmente sangrantes.


Cuando los trabajadores de una empresa pública claman por sus supuestos inalienables derechos y anuncian huelgas que dañarán a una de las escasas industrias nacionales que tira de nuestra renqueante economía, cabe enumerar, cuando menos, a dos perfiles de perturbados. De un lado, a esos sindicalistas que por salvaguardar egoístas intereses personales están dispuestos a arrasar con miles de puestos de trabajo. Parecen clamar aquello de pereat mundus (¡perezca el mundo!). Pero en este caso no anteponen a su frase el Fiat Iustitia (Cúmplase con la justicia), sino más bien, respeten mis beneficios personales (sean o no legítimos). Lo demás… les trae sin cuidado.


No son los únicos desquiciados. Junto a ellos, en el banquillo de los despropósitos habría que sentar a los políticos que no logran ponerse de acuerdo para elaborar lo antes posible una ley de huelga que impida actitudes demenciales como las que hemos sufrido durante demasiados años.


Los sindicatos son imprescindibles, pero no los conformados por una banda de paniaguados, mantenidos por el Estado (que no por sus afiliados), que juegan al escondite con el mismo gobierno del que reciben sustanciosas prebendas. Urgente es refundar los sindicatos para evitar que–salvadas honrosísimas, y no pocas excepciones- un país esté en manos de malandrines.


Pero Júpiter parece haberse cebado últimamente con quienes deberían ser ejemplos de rectitud, precisamente por dedicarse a atender a la cosa pública (Res-publica, aunque la nuestra sea una monarquía). ¿Cómo es posible que una persona bajo la sombra de la sospecha -por decirlo con suavidad- encabece una lista electoral del partido que se propone como el renovador técnico y ético? ¿Qué credibilidad puede generar quien va a la peluquería, en horario laboral, en coche oficial y con escolta? ¿Qué confianza forja quien gasta cantidades ingentes en despachos y salas de juntas palaciegos mientras retrasa pagos a inocentes proveedores a quienes está arruinando?


Habría que pedirle a Júpiter que, por favor, después de haber conducido a la chifladura a quienes durante años vienen pilotando la nave de España, tenga compasión de los sufridos navegantes y no permita que otros enloquecidos tomen el timón. En algún caso habrá que cambiar a las personas, pero en otros habrá que cambiar de personas. ¡Júpiter nos atienda!

La imagen aparece en: http://www.flickr.com/photos/rgarcia/4420970636

Una vieja cuestión: ¿Realmente sabemos explicar a nuestros posibles clientes que es y que beneficios puede aportarles el Coaching? [José Pedro García]

Esta interesante pregunta la ha lanzado recientemente nuestro compañero José Barroso, a través del foro de la recién creada RED INDEPENDIENTE DE COACHES EJECUTIVOS Y PERSONALES (RICEP). Aquí van mis propuestas.

Hola a todos, y gracias por suscitar este tema, Jose, porque es crucial desde mi punto de vista, para potenciar nuestros proyectos profesionales.

En mi experiencia entrenando coaches para que tengan éxito con su negocio, puedo decir que la mayoría no sabían definir qué hacían, ni para qué servían.

¿Cuál es la principal clave?

No poner el foco en lo que quieres decir tú, sino en lo que necesita el posible cliente. No se trata de describir qué es el coaching, ni para qué sirve. Se trata de captar el interés del posible cliente para que quiera saber más, y después, finalmente, si le cubre una necesidad, te contrate

Si alguien me pregunta. ¿A qué te dedicas? no le digo: "soy coach! el coaching es un proceso de facilitación donde te acompaño desde donde estás..... etc, etc"

Lo que hago es ponerle un ejemplo y le hago una pregunta:

¿Puedes decirme una cosa que te gustaría alcanzar a nivel profesional?

El otro me responde, y con esa respuesta, lo que digo es:

"Pues a eso me dedico, a qué tú consigas eso, pero más fácil, más rápido y con más disfrute"

Y entonces, si he captado su interés, el otro/a será quien me pregunte posiblemente:
pero eso como se hace?

Y en ese instante, tengo dos opciones:

1. La fácil y menos comprometida, la que ayuda menos al otro y a nuestro negocio: explicarle qué es el coaching y como funciona

2. La realmente útil: le invito a tener una sesión gratuita para que pueda experimentarlo. porque ¿qué es el coaching sino experiencia? Muchas veces es como querer explicar el olor de una rosa. mejor olerla, no?

También es muy bueno tener una definición propia de qué es el coaching ( poniéndonos con papel y lápiz hasta que nos salga el primer borrador). Como debe ser:

- Que no dure más de 15 segundos
- Que te sientas cómodo con ella
- Que te sientas identificado con ella
- Que la repitas y la repitas en la vida real, hasta que te salga sola, y automáticamente.

Y por supuesto, no se trata de acertar al principio, se trata de ir creando una poco a poco, ir puliéndola.

Por otra parte, coincido contigo muchísimo que es necesario que el mercado, nuestros clientes, tanto de empresa como particulares, sepan de una vez qué es coaching y qué no es coaching, porque ahora mismo hay una confusión espectacular, y se llama coaching a cualquier cosa, muchas veces de manera oportunista. y no se puede generar una profesión distinta y única como el coaching, sin un mensaje distinto y único al mercado.

Pues bien, IMPORTANTISIMO (al menos para mi) desde ASESCO (asocación española de coaching) hemos lanzado a las otras dos asociaciones más importantes de españa de coaching: ICF y AECOP, una iniciativa para que las 3 asociaciones mandemos un mensaje único y consensuado al mercado, de qué es el coaching y qué no es. podéis ver la propuesta, y en qué términos está planteada, en www.asescoaching.org. Estamos a la espera de la respuesta de las otras dos asociaciones. me encantaría saber vuestra opinión con respecto a esta propuesta (si la ves necesaria, si eres de alguna de las asociaciones, algún consejo), porque además soy el responsable de la misma.

La imagen aparece en: http://administracionyliderazgo.blogspot.com/2010/04/coaching.html

Avanzar y parar [Javier Carril]

El pasado jueves comencé un proyecto de formación para gerentes y jefes de Telefónica, y comprobé la gran tensión de los participantes. Se palpaba en el ambiente, a través de sus sinceros comentarios. Uno de ellos dijo: “Yo me siento morir pensando que voy a estar todo el día aquí encerrado, asistiendo a este curso, sabiendo todo el trabajo que tengo”.

¡Qué difícil es parar, frenar nuestra desbocada vida para reflexionar y mirar las cosas desde una perspectiva más serena, más sabia! Nos introducimos en un autoengaño de que todo es terriblemente importante y urgente…y abandonamos lo que sí es verdaderamente importante. Necesitamos parar para replantearnos lo que estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo, para qué lo estamos haciendo…en definitiva, si nuestra vida personal y profesional tiene un sentido y un propósito.

En mi opinión, el justo equilibrio entre avanzar y parar nos conduce a la mayor efectividad y satisfacción. Como decía Covey, si estás cortando árboles sin parar, como un poseso, sin parar para afilar la sierra, algún día tu efectividad comenzará a bajar en picado. No sólo eso, tú mismo te sentirás cansado y hastiado porque no ves el sentido de cortar árboles y árboles sin disfrutar, sin parar para reflexionar y cuestionar las circunstancias de tu vida o de tu trabajo.

Así estamos habitualmente: cortando árboles frenéticamente sin parar. Debemos afilar la sierra para continuar avanzando con mayor efectividad y ligereza, con mayor satisfacción y sentido. Avanzar y parar. Avanzar y parar. Así debería ser nuestra vida.

En el último mes he tenido que viajar a Ecuador dos veces para dar formación para la empresa Repsol. Y las 48 horas, en total, que he estado volando entre las nubes me han permitido afilar mi sierra, me han permitido parar, relajarme, pensar, sentir, cuestionarme, recordarme, reencontrarme.

Si te sientes cansado, agotado, con sensación de que la vida podría ser algo más…entonces es que tienes el síndrome del cortador de árboles…Debes dejar de avanzar sin dirección, y parar. Para y bájate un instante del tren. Haz meditación, reflexiona, vuelve a ti. Cuando sientas que estás de nuevo preparado, sigue avanzando.

El camino, entonces, te parecerá otro.

La imagen aparece en: http://lasuertesonriealosaudaces.blogspot.es/tags/vida

Las actitudes del talento [Javier Eizaguirre]

Para hacer honor al título de este artículo, el talento debería de ser una Actitud puesta en valor. Es decir, demostrar de alguna manera esa disposición de la Dirección de las Organizaciones sobre una de sus funciones clave ahora y en los próximos años que es la Gestión del Talento.

Por ello, propongo en este post desarrollar nuestras actitudes sobre el Talento desde el punto de vista de nuestra aproximación a las mismas preguntándonos ¿Qué? y ¿Cómo pensar? sobre este vital asunto.
En este sentido y a modo de recordatorio, son la cultura de empresa y las personas los factores que movilizan y generan el cambio y no la tecnología u otro tipo de recursos; por lo que si ya sabemos las actitudes que hay que demostrar y ponemos en práctica las líneas maestras de la gestión del talento estaremos contribuyendo a maximizar esa aportación de nuestro capital humano.

En consecuencia, pensemos que podemos “revisar nuestras actitudes”. Sugiero dos direcciones. La primera, ¿tenemos realmente una cultura de empresa orientada a una verdadera gestión del desempeño? El eje sobre el que se debe desarrollar el talento es un adecuado sistema de gestión del desempeño en el que se desarrolle de forma continua un proceso de orientación, fijación de objetivos, clarificación, revisión de resultados, Feedback, Coaching, seguimiento y sentido de lo que uno hace(“que no sea un acontecimiento aislado una vez al año y por cubrir el expediente”); dónde se haga realidad esa máxima de alinear los objetivos empresariales con los resultados que generan las personas logrando al mismo tiempo un entorno atractivo para el desarrollo profesional y posible para el desarrollo del potencial (talento).

La segunda, es la credibilidad. La Dirección de las Organizaciones dicen que se toman en serio la consistencia y coherencia entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace. Todos podemos levantar la mano porque alguna vez nos han prometido cosas y nunca se cumplieron o se cumplieron a medias o se hizo otra cosa. ¿Qué paso entonces con aquellas expectativas ya generadas que quedaron frustradas? La situación actual con despidos, EREs, la congelación de las contrataciones y de los salarios son las medidas de contención del gasto y cortoplacistas pero pensando en el medio y largo plazo, ¿se podrían haber tomado otras medidas? Seguro que si. En mi opinión, la percepción sobre la credibilidad de la Dirección está en entredicho.

Sobre este punto, sugiero una pregunta de reflexión, ¿sabemos por qué nuestros empleados creen y confían en la gente en la que creen?

La imagen aparece en: http://sereshumanostalentosos.blogspot.com/2010/04/sabes-que-significa-tener-talento.html

Lo que aprendí esta semana [Joaquina Fernández]

Conozco a mi hijo P desde hace 17 años. Entonces se barajaba la posibilidad de enviarle a una casa de acogida especial para niños como él. Su capacidad lógica y de aprendizaje era muy baja y con una dicción muy deficiente, se atascaba en cada palabra, resultando muy difícil entenderle. Gracias a su madre biológica esto no sucedió y P se quedó con ellos y cerca de nosotros hasta hoy. Con su esfuerzo y nuestro apoyo, P ha acabado sus estudios universitarios, tiene un puesto de trabajo fijo en una empresa importante y da gusto hablar con él (ya solo se atasca un poco con el número 7). Su copia extra del cromosoma 21 no le ha impedido realizarse en la vida y ser feliz cada mañana rumbo a su trabajo.

El domingo pasado, a sus 31 años, se encontraba con J y conmigo, mirándonos los tres con rostros pensativos. Su madre biológica estaba ingresada en el hospital y su padre nos había pedido ayuda para comunicar a P que seguramente moriría pronto.

- P, ¿qué sientes por tu madre?

- Pues ahora está enferma porque la operaron el 23 de diciembre de 2010 y luego estuvo en el hospital desde el 13 de febrero hasta el 17, y el jueves 10 de marzo pasado la han ingresado otra vez

- Si pero, tu ¿Qué sientes por tu madre?

- Pues, claro, la quiero, y se va a poner buena

- ¿Sabes que está la posibilidad de que no se recupere?

- Nunca se sabe, nunca se sabe…

P me enseña cómo, a veces, nos agarramos con fuerza al hemisferio izquierdo con números, datos y fechas para evitar sentir. No es que no comprenda el concepto de muerte, es que simplemente no quiere sufrir, no quiere que sus carnes se desgarren con solo imaginarse un segundo que su madre no va a volver a casa. Nos aferramos con fuerza a la inconsciencia para no sentir, pero ¿qué es la vida sino sentir? Empezamos no queriendo ver lo doloroso y terminamos no viendo tampoco lo dichoso, al no querer ver la tristeza damos a su vez la espalda a la alegría. Me doy cuenta lo vacío de mi existencia por no querer profundizar en mí, por no querer sentir con el otro.

- Mi madre se va a morir en el 2044

- ¿Si, y cómo es eso?

- Pues que es cuando yo me voy a jubilar

- Ah, ya veo, tu madre estará cuidándote hasta que ya no tengas que trabajar más y te retires a descansar

- Sí

Lo que al principio imaginaba yo como una escena de lágrimas y dolor explicándole a mi querido P que tenía que ir a despedirse de su madre, se había convertido en una lección de no querer sufrir, de no querer afrontar la realidad, de no querer mirar a la vida directamente a los ojos y amándola, sonreír. Cuántas veces no habré hecho yo lo mismo; cuantas veces mis cálculos no van hacia no dar puntada sin hilo, cuántas veces me he quedado con las cifras para no sentir los momentos.

P tiene síndrome de Down y su madre nos dejaba el jueves.

La imagen aparece en: http://www.salamaga.com/profiles/blogs/mujer-madre-esposa-reina

Custodia compartida en la casa familiar [Nuria Chinchilla]

Mañana se celebra en los centros comerciales el Día del Padre y el 1 de mayo el Día de la Madre. Ante las cada vez más frecuentes separaciones y divorcios, parece interesante tener en cuenta a los niños y su estabilidad hogareña. Por eso, me parece encomiable la sentencia que el Juez Campo tuvo a bien dictar hace ya unos meses en Gijón, según la cual los niños permanecen en el hogar familiar y los padres se van turnando semana sí y semana no.

El magistrado del juzgado de primera instancia número 8 de Gijón, Ángel Luis Campo, acaba de dictar una auto pionero en Asturias en relación con la custodia compartida de los hijos de un matrimonio separado. Los dos hijos de una pareja de funcionarios gijoneses, de 4 y 6 años de edad, serán a partir de ahora los «propietarios» de la vivienda familiar y sus padres harán uso de ese domicilio en periodos alternos de seis días…. [Leer el artículo completo]

También es bueno recordar que “las modelos no existen”, porque son “modeladas”. Aquí tenéis un breve vídeo de una “transformación”…

Jornada de apoyo a Japón [Salvador García]

La catástrofe “natural” (¿) que está ocurriendo en Japón me genera temor, tristeza y desconcierto. Y también admiración por los aparentes valores de serenidad, diligencia y heroísmo con que el pueblo japonés está respondiendo a algo tan tremendamente grave. Por otra parte, me hace ser cada vez más consciente de la relevancia de principios perennes tales como que “todo está conectado con todo” o que “lo que siembras recoges”. Nada es casual, y hemos de expandir nuestra conciencia de responsabilidad personal para el bien común, antes de que sea demasiado tarde.

Hace un tiempo que estamos conversando sobre la posibilidad de crear
un proyecto conjunto entre Top Ten y la Fundación Consultores sin Fronteras que pudiera llamarse Top Ten Social y cuyo objetivo fuera el de activar acciones de Responsabilidad Social Conjunta (RSC) de los principales consultores, formadores y coaches de empresa en nuestro país. Ha llegado el momento de lanzarlo.

Podemos organizar una Jornada de apoyo a Japón con un doble objetivo:
crear una espacio de reflexión acerca de cómo catalizar desde el mundo de la empresa la emergencia de nuevo paradigma socioeconómico sobre la forma de vivir en este planeta y, por otra parte, recaudar fondos – aunque sea de forma testimonial- para apoyar la acción solidaria en Japón de algún proyecto concreto a cargo de alguna organización fiable, como podría ser de Cruz Roja o de Ingeniería sin Fronteras.

Todos con Japón

El Internet de las cosas [Eduardo Sicilia]

Todos lo conocemos, pero parece que se empieza a acuñar un nuevo término a eso que se viene a denominar “el internet de las cosas”. El número de inciativas se multiplica y las grandes organizaciones de la tecnología están avanzando rápido tratando de encontrar modelos de negocio al enorme potencial que hoy la tecnología nos ofrece cuando interactúa máquina contra máquina. Áreas nuevas colgando del primer lugar del organigrama están configurando estas nuevas áreas de enorme potencial y futuro en las multinacionales mas innovadoras en la industria de la tecnología.

¿por qué no llevar todo el avance de investigación que se ha desarrollado en un fórmula uno al uso doméstico?. Ese sofisticado vehículo ya no depende de la potencia que se le pueda desarrollar desde el punto de vista mecánico, depende más que nunca de sus múltiples software y de las comunicaciones “machine 2 machine”.

Hemos hablado mucho de la digitalización en nuestras vidas, en cómo nos afecta en los negocios, en el ocio, en las relaciones, en la política, en la educación, siempre alrededor del hombre, que es quien las usa y las dirige. ¿y qué pasa con las posibles interacciones entre las cosas? ¿Nos pueden hacer la vida más fácil, o nos asusta?

Personalmente espero el día en el que pueda viajar con mi coche 400 kilómetros sin mirar la carretera, simplemente leyendo, o durmiéndo. Técnicamente hoy es posible, si bien no accesible. Un coche inteligente (como un avión, o una nave espacial), no necesita de la conducción humana para detectar espacios, calcular velocidad, interactuar con el resto de vehículos, conocer el estado de la carretara, etc.

Bueno, puede sonar a ciencia ficción, pero la verdad es que internet sólo tiene dieciséis años de vida y ha cambiado el mundo por completo, y ninguno hace ese tiempo imáginábamos que iba a existir una cosa llamada red social , pongamos un facebook, con seiscientos millones de habitantes.

Cuando pienso en lo disruptivo del cambio, me hace ver con fragilidad la temporalidad del conocimiento, su caducidad técnica. Esta idea me vuelve a dirigir al nuevo concepto de aprendizaje que tenemos que desarrollar en la escuela, donde los nuevos alumnos ocuparán puestos en trabajos que hoy no existen. Entonces, ¿en qué les preparamos?. Quizás hayamos empezado el camino con nuestra doctrina del CONOCER, SER, Y HACER. Ayudémosles a pensar, a ser creativos, a buscar soluciones a las cosas, las que sean, a “tocar” , a conocerse, a conocer, a comunicarse, a observar, a asegurarse la confianza, a experimentar, a probar.

No van a realizar nuestro recorrido eso seguro, asi que las vías de aprendizaje deberán ser otras. Nosotros podemos acompañarles en ese recorrido, porque lo que si hemos hecho ha sido alcanzar mucha experiencia, algo muy útil que te invade cuando has tenido que buscar soluciones , hacer, rehacer, abandonar, tirar del carro, arriesgar, empezar de nuevo. Esta referencia debe actuar como palanca en el aprendizaje del otro, y debe inspirarles para que crezcan en su propio conocimiento.

Volviendo a la etiqueta del artículo, os invito finalmente a que echéis un vistazo a la SIM de vuestro teléfono, un arma poderosísima, que en breve nos pedirán en nuestro Hospital de referencia (para que mi seguimiento coronario lo haga un software que avise al cardiólogo y este me avise a mi cuando necesite alterar mi ritmo vital); o en el próximo concesionario de vehículos en el que queramos comprar un coche nuevo (para saber donde lo he aparcado (indicado a para los despistados…); ó en la compañía electrica (para dejar de apuntar todos los meses el consumo de mis utílities y la compañía deje de enviar un operario todos los meses para hacer el recuento de la comunidad, un sms automático desde cada contador, y resuelto.

Bueno seguro que en la audiencia hay muchos expertos, tan sólo quería compartir un poco mi asombro ante la velocidad en la que se desarrollan los servicios y productos basados en la tecnología, los cuales en poco tiempo son ya comodities. Puede ser interesante compartir este debate en una clase con algún experto, me lo apunto.

La imagen aparece en: http://www.eoi.es/blogs/eduardosicilia/

La responsabilidad del cambio [Ana Mª Aceituno]

A raíz del post que publiqué el pasado día 4 de marzo sobre el proceso natural del cambio, he recibido numerosos mensajes de personas que lo leyeron y les interesó mucho la perspectiva con la que se trató este tema.

Varias de ellas me hablaban de la inseguridad y del miedo que produce el cambio, el territorio desconocido al que nos debemos enfrentar, y otras me comentaban sobre un cambio inexorable de mentalidad, de paradigmas y modelos actuales en todos los niveles. Y esto es así, nos guste o no. Estamos asistiendo a unos cambios estructurales, sociales, políticos, generacionales, tecnológicos…de una magnitud y con una velocidad hasta ahora desconocida.

La sociedad mundial en general, no sólo la española, está en un proceso de fuerte y profunda transformación, aunque muchas veces no seamos conscientes de ello y se produzcan fuertes resistencias a soltar lo conocido, aunque no sea útil, pero es lo conocido, lo cómodo, la costumbre, lo que nos interesa mantener… ¿Qué mejor ejemplo podemos encontrar que lo que está sucediendo en los países árabes? ¿o las fuertes tensiones que se están produciendo en el ámbito laboral entre gobiernos, sindicatos y empresarios de toda Europa?

Realmente tenemos que abandonar muchos estereotipos y conceptos sobre nosotros mismos, los hombres, las mujeres, las cuotas, los derechos, los deberes, las empresas, las administraciones públicas, la cultura, los medios de comunicación, el sistema educativo, la burocracia, el consumo, las fuentes energéticas y la forma de relacionarnos con los demás… Es necesario desprenderse de todo aquello que ya no sirve para caminar en este nuevo escenario que se vislumbra incierto, pero que ahora podemos comenzar a construir partiendo de unos mejores y más sólidos cimientos.

¿Con qué podemos contar para construir este nuevo escenario? Con el enfoque centrado en la persona, en el individuo, y con los genuinos valores humanos: el respeto hacia uno mismo y hacia los demás, la honestidad, la reflexión sosegada, el conocimiento, la educación basada en derechos y en deberes, la familia, la humildad y el buen hacer…, entre otros. Todo ello hará que este movimiento, partiendo de la persona, se traslade a todos los ámbitos colectivos.

¿Cómo trabajamos en este nuevo escenario? Con responsabilidad. Asumiendo con responsabilidad y en todo momento las consecuencias de nuestros propios actos y palabras y con la conciencia abierta de que no somos victimas pasivas y mudas de las circunstancias, sino que podemos cambiarlas hasta donde llegue nuestra capacidad de maniobra.

Es decir, asumir nuestra propia responsabilidad, nuestro propio poder de cambiar todo aquello que no nos satisface o nos perjudica. Se atribuye a Albert Einstein el comentario sobre que la vida es muy peligrosa, no por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.

En este sentido, personalmente, adapto la célebre frase de “Si yo cambio, el mundo cambia” a una afirmación mucho más a mi alcance “si yo cambio, mi mundo cambia”. Soy consciente de que soy capaz de cambiar e influir en lo que tengo a mi lado más cercano y acepto también que no puedo cambiar a los demás ni las situaciones que tengo que vivir. Sé que tengo el poder y la responsabilidad de cambiarme sólo a mí misma y mis propias circunstancias. Con toda seguridad es lo que puedo hacer…más allá de mí ¿quién sabe?

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Los 3 personajes clave para emprender con éxito [José Pedro García]

Si hay algo que es común a casi todos los coaches que conozco, es que cuando montan su proyecto profesional, lo hacen por una razón principal: quieren hacer coaching. Esto parece una perogrullada, pero el factor motivador principal es este. Se puede decir que lo que interesa realmente no es emprender nada, pero no queda más remedio. En muchos casos, de hecho pueden más las ganas de no emprender, y al final el coach no hace coaching (por lo menos profesional, de pago, que es el genuino desde mi punto de vista).

En un magnífico libro, que considero de lectura obligada: “El Mito del Emprendedor”, Gerber, su autor, hace una diferenciación clave que deberíamos tener todos muy presentes.

A la hora de tener nuestro propio negocio, conviven en el mismo, tanto en sus inicios como en su desarrollo, 3 personajes que representamos y que son necesarios, pero de su correcto y equilibrado desempeño dependen el éxito o no éxito de nuestro proyecto. Vamos a ver cuales son:

1- El emprendedor: el personaje que desempeñamos visionario, soñador, que se ilusiona, que cree, que está motivado, que piensa en grande, que se mueve por la misión personal, etc, etc

2- El gerente: aquí y ahora, gestiona el día a día , es realista, con los pies en el suelo, organiza, lleva los papeles, la estructura formal del negocio, el dinero, etc, etc

3- El técnico: el personaje que desempeña el trabajo para el que ha sido creado el proyecto, en este caso, el coach que hace coaching.

El éxito de nuestro negocio va a estar extremadamente influido por el correcto equilibrio con el que desempeñemos los 3 papeles. Porque no nos engañemos: en la mayoría de los casos, los coaches están desempeñando casi todo el tiempo el rol de “técnico”, que al fin y al cabo es lo que les apasiona, y para lo que se han formado. Pero claro, el técnico, no construye, ni tiene visión, ni gestiona, ni emprende, ni genera clientes, ni trabaja la marca personal…

Por eso, debemos dar voz y voto en cada momento al personaje que sea necesario en ese momento, para que las decisiones y por ende el futuro de nuestra empresa tenga posibilidades de éxito. Dar voz al personaje adecuado implica inteligencia, aprovechamiento del tiempo, de las oportunidades, efectividad, eficiencia, y al fin y a la postre, resultados.

Por ello, en cada momento de tu proyecto, decide que ropajes te vienen bien en ese instante, y actúa como si lo fueras. Es la decisión más inteligente que puedes tomar. Y te garantizo que con tiempo y perseverancia, aunque en muchos casos parezca increíble, empiezas a tener soltura con los 3 y no solo con uno. Es más, puede que te lleguen a apasionar los otros dos.

Pero como decimos en PNL, nada de lo que he dicho es verdad y es mentira. Pruébalo y tu mismo verás sus resultados. Que lo disfrutes.

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Aprender del Pasado: 5 ejemplos sobre la crisis [Javier Fernández Aguado]

Escribió Polibio en torno al año 140 a.D.C.: “los acontecimientos pasados nos hacen prestar especial atención al futuro, si realmente indagamos a fondo cada caso del pasado” (XII, 25e, 6). Únicamente la desatención al consejo del primero de los autores que se propuso escribir una historia universal, explica el que con excesiva frecuencia repitamos errores sin necesidad.
Quería mostrar, siquiera a vuelapluma, cómo nuestros antepasados detectaron yerros que nosotros nos empeñamos en reiterar. Lo haré con frases literales, tres procedentes del Imperio Romano.

Si bien los sabios aprenden de la experiencia, los más sabios procuran hacerlo de la experiencia de los demás…

Comencemos en el siglo I a.d.C. Proclamó Cicerón, en el año 55, con frase que ha sido repetida en múltiples ocasiones desde el comienzo de la actual crisis: "El presupuesto debe equilibrarse, el Tesoro debe ser reaprovisionado, la deuda pública debe ser disminuida, la arrogancia de los funcionarios públicos debe ser moderada y controlada, y la ayuda a otros países debe eliminarse para que Roma no vaya a la bancarrota. La gente debe aprender nuevamente a trabajar, en lugar de vivir a costa del Estado."

Sigamos por el siglo II de nuestra era: Antonino Pío decidió racionalizar la función pública. Tras el oportuno análisis (aún pendiente de hacer en España y muy particularmente en las Comunidades Autónomas), Antonino redujo el número de funcionarios. Se lee en la historia Augusta: "suprimió los salarios de muchos que veía que los percibían a pesar de mantenerse ociosos, alegando que no había cosa más vergonzosa, o incluso más cruel, que el que arruinaran a la república aquellos individuos que no aportaban nada a ella con su trabajo". La administración pública no es simplemente algo conveniente, es una necesidad imperiosa en cualquier Estado. Lo que no es explicable es que los servidores públicos –auténtica columna vertebral- se multipliquen sin ton ni son. ¿Cuánto tardarán nuestros gobernantes en inspirarse en las sabias decisiones de ese emperador que transitó entre el siglo I y el II?

No mucho después (siglo III), Dión Casio ponía en boca de Mecenas la siguiente afirmación (referida al siglo I): “las ciudades no deberían consentir la construcción de demasiadas obras públicas a gran escala, ni despilfarrar sus recursos en un gran número o variedad de juegos públicos para no agotarse en proyectos inútiles, o alimentar rivalidades irracionales que las conduzcan a disputas entre ellas mismas. Deberían, por supuesto, organizar sus fiestas y espectáculos (…), pero no hasta el punto de que el erario público o el patrimonio de los ciudadanos particulares queden exhaustos, o que ningún residente extranjero tenga que contribuir a semejante gasto”. Bastantes regidores municipales deberían asumir como lema estas consideraciones…

Saltando los siglos tropezamos con el siguiente párrafo: “La gravedad de la crisis económica actual, la miseria pública creciente cada día, la paralización de los negocios, el retraimiento cada vez mayor de los capitales, todos los síntomas, en fin, de la terrible enfermedad económica que sufre el país, han llegado a producir el desaliento más completo en el público, y muy especialmente en el comercio. Todo el mundo se pregunta con ansiedad: ¿cuándo terminará esta horrible situación?”. Para muchos, podría ser algo escrito en los últimos días en casi cualquier periódico, tanto económico como de información general. Pues bien, es un texto aparecido en La Semana Mercantil, ¡el 17 de julio de 1893!, en México D.F.

Una última cuestión: ¿cómo se explica que gente sensata e incluso preparada en algunos ámbitos de actividad pueda resultar tan miope cuando hablamos de cuestiones que aparentemente deberían pertenecer al sentido común? Dicho de otro modo, ¿cómo es posible que determinadas ideologías cieguen ante evidencias económicas, sociales o políticas casi empíricas?

La respuesta la aporta en esta ocasión el denominado con acierto el Mefístofeles moderno, Jospeh Goebbels. Escribió este siniestro propagandista (como le gustaba ser llamado): “evidentemente, es cuestión de gustos el admirar una propaganda que, al encerrar herméticamente a campesinos y obreros lejos del mundo exterior, y al repetirles de continuo grase vacuas acerca de su salvación y de la felicidad universal, etc., ha logrado engañarlos, haciéndoles creer que este estado de cosas constituía el paraíso en la tierra. No es posible emitir un juicio personal sino por medio de comparaciones. Aquí, se carece totalmente de medios de comparación. El campesino –o el obrero- se parece a un hombre preso en un sótano oscuro. Tras varios años de cautiverio, es fácil convencerle de que una lámpara de petróleo, o de aceite, encendida, es la luz del sol… Una inteligencia nacional susceptible de luchar contra ese sistema, ya no existe. Toda la nación se halla penetrada por una red de informaciones que abusan de la confianza de los niños contra sus propios padres”. Este texto fue redactado el 19 de julio de 1942. Difícilmente podría darse mejor definición de lo que Goebbels pretendía con su trabajo. Sin embargo, él lo escribió para explicar lo que “por alma rusa cabe entender”.

Deberíamos tratar, al menos, de ser originales en los errores. Repetir los de otros manifiesta, además de fragilidad, nesciencia.

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Fases para salir del miedo [Pilar Jericó]

Al hilo de una conferencia que impartirá próximamente Pilar Jericó, le grabaron sobre qué iba a tratar y cuáles son las etapas para salir del miedo. Aquí las explica.

¿Existe contradicción entre orientación al cliente y ventas? [Juan Carlos Alcaide]

La mentalidad dominante en muchas áreas comerciales, que se fundamenta en lo que se conoce como “enfoque transaccional”, induce a muchas empresas a considerar que la presión que es necesario poner en las ventas inmediatas impide desarrollar una firme orientación al cliente. Tal y como hemos dicho en otros artículos, el enfoque transaccional en la relación con los clientes se sustenta en que lo importante es la venta que tiene el comercial por delante en cada momento. Este enfoque es opuesto al “enfoque relacional”, en el que lo importante es la secuencia de transacciones que se podrán realizar con el mismo cliente mientras el comercial y la empresa sean capaces de retenerlo y mantenerlo como tal. Como se puede observar, el enfoque transaccional es cortoplacista, mientras que el enfoque relacional plantea la relación con los clientes a largo plazo.

Se deduce también que el enfoque relacional es más cónsono con la orientación al cliente, en el que el cliente se convierte en el punto central, el núcleo, el corazón, de todas las estrategias y tácticas comerciales de la empresa. Esta conceptualización se resume en la conocida frase de: “El cliente es siempre lo primero”. Como es lógico, cuando se coloca la venta inmediata (cerrar el pedido a como dé lugar) como la prioridad número uno del equipo comercial, los clientes, sus necesidades y expectativas, pasan a un segundo plano y se debilita de forma progresiva la posibilidad de mantener una relación a largo plazo.

La experiencia ha demostrado que en vez de ser visiones opuestas, la realidad es que la orientación al cliente es la más importante motor de las ventas de las empresas. ¿Se ha preguntado el lector alguna vez por qué algunas empresas logran sobrevivir por años y años, décadas y décadas, siglos y siglos, manteniendo a sus marcas como líderes de sus respectivos mercados? Marcas como Nestlè, IBM, La Casera, Kodak, Phillips, Coca-Cola, General Electric, Disney, Mercedes-Benz, Gillette, La Lechera, Pfizer, Hardley-Davidson, Chanel No. 5, Danone, Levis… y muchas más.

Lo han logrado porque han sido capaces de crear bases de clientes y consumidores suficientemente fieles que han apoyado sus marcas durante años, décadas e, incluso, siglos, pasando el sentimiento de lealtad de una generación a otra. Cuando se analiza el éxito de esas empresas se señalan aspectos como: Management, Calidad sostenida, Capacidad para adaptarse a los mercados, Evolución tecnológica, Gestión financiera, Misión-visión, etcétera. Sin embargo, nunca hemos leído que se atribuya la longevidad de esas empresas al único factor real y cierto que la ha producido:

• Su capacidad para crear, consolidar, y potenciar, una base de clientes que compraron y siguen comprando sus productos una y otra y otra vez.

Sin esos clientes fieles, esas empresas hubiesen desaparecido hace ya tiempo. Los factores usualmente señalados en la bibliografía empresarial son sólo los medios utilizados por las empresas líderes para llegar al gran objetivo: una base de clientes y consumidores suficientemente fidelizados.

Y es que las empresas de avanzada han sabido conjugar perfectamente una visión de sus relaciones con los clientes basada en la conjunción de cuatro enfoques clave:

• Cultura cliente-céntrica.
• Dirección por objetivos.
• Vinculación o engagement de los clientes.
• Estilo, pericia y habilidades del equipo comercial.

Cultura cliente-céntrica

El desarrollo de una cultura centrada en el cliente implica que la gestión de la relación con los clientes se sustente, entre otros, en aspectos como los siguientes:

• Los objetivos fundamentales de la empresa son la satisfacción, retención y fidelización de los clientes.
• Recopilación amplia y precisa de información sobre los clientes con visión de largo plazo, por ejemplo, recurriendo a sistemas CRM, lo que conduce a la gestión del valor de vida del cliente, análisis de rentabilidad por cliente, etcétera.
• Fomento de la gestión individualizada y personalizada de los clientes.
• Auspiciar la fidelización de los miembros del equipo comercial.
• Difundir en toda la empresa la idea de que todos sus integrantes son vendedores, al margen de la posición que ocupen.
• Crear conciencia en todos los niveles respecto a la responsabilidad integral por la calidad de los productos y servicios, no sólo en los aspectos técnico-funcionales, sino en la “calidad relacional” de los mismos.
• Otorgar poder para el manejo de incentivos y privilegios.
• Importantizar la gestión de los servicios postventa.

Dirección por objetivos

Tal y como es sabido, la dirección por objetivo es un proceso mediante el cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización, (b) identifican en conjunto los resultados clave que están dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de éxito, (d) acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, (f) le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando y (g) se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto directivo como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas y niveles de responsabilidad.

Se puede inferir fácilmente que la implantación de la dirección por objetivos induce a todo el personal a trabajar para el logro de los objetivos de la empresa (todos empujan el carro en la misma dirección), lo que genera el efecto sinergia que hace que las metas sean alcanzadas más fácil y sistemáticamente.

Vinculación o engagement de los clientes

Veamos algunas de las definiciones que se han dado de vinculación (engagement) en la bibliografía empresarial anglosajona:

• “Es la implicación positiva y activa de un cliente hacia una empresa, sus productos o servicios.” Peppers & Rogers
• “Creación de una conexión profunda con el cliente que perdura a través del tiempo.” MyCustomer
• “Interacción repetida que refuerza y aumenta la inversión emocional, psicológica y física que un cliente tiene en una marca (producto o empresa).” Customer Engagement Network
• “Creación de una profunda conexión con los clientes que alimenta compras, decisiones, interacción y participación a lo largo del tiempo.” Forrester Consulting
• “Es el vínculo o ‘apego’ emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes están ‘vinculados’ (engaged) con una organización, están emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización.” Dr. Gary Rhoads y Dr. David Whitlark

De estas definiciones nos interesa destacar el señalamiento repetido que se hace a los aspectos emocionales de la relación entre una empresa y sus clientes. En la práctica, la vinculación se sustenta en la dimensión emocional de la relación que se establece con los clientes y es lo único que garantiza la relación a largo plazo entre la organización y sus clientes más valiosos. En la práctica, la vinculación o engagement se concretiza en acciones como las siguientes:

• El objetivo “vinculación” se establece desde el primer contacto con el cliente.
• A lo largo de toda la relación se gestionan tanto los factores racionales como emocionales de la misma.
• Se la otorga primacía a la relación sobre la venta.
• Previo análisis, el trato con cada cliente es 100 por 100 personalizado e individualizado.

Estilo, habilidades y pericia del equipo comercial

La cultura cliente-céntrica genera un estilo de trabajo completamente nuevo en el equipo comercial, caracterizado por un mayor entusiasmo, mayor capacidad para la auto-motivación e induce el desarrollo de habilidades y pericias en el personal comercial para las relaciones interpersonales, fundamenta el trabajo en argumentarios y soportes para venta diseñados pensando en los clientes (no en la empresa), e induce al personal comercial a preocuparse, de forma cierta, por la fidelización y retención de los clientes.

Conclusión

La eficaz gestión de estos cuatro enfoques clave es lo que justifica nuestra afirmación anterior de que: la orientación al cliente es el más importante motor de las ventas. Y permítaseme cerrar con una cita de Philip Kotler, que es reconocido a nivel mundial como el gurú por excelencia en el área del marketing:

• “De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: ‘Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables’.” (Kotler, Philip, y Armstrong, Gary, Principles of Marketing, 11ª edición, Pearson Prentice Hall, Inc., New Jersey, 2005).

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Orienta tu agenda al éxito [Laura Cantizano]

Estamos en el siglo XXI, en medio de una fuerte crisis global en la que los negocios son cada día más difíciles. Quien no se adapte a los cambios, quien no cree nuevas formas organizacionales, difícilmente alcanzará el éxito. Esto ya lo sabemos, pero…¿cómo?

Michael Hammer en su libro “La Agenda” -con el sugerente sobrenombre de “lo que toda empresa debe hacer para dominar la década”- trata una serie de ideas y tareas clave para redefinir la naturaleza de las empresas en estos nuevos tiempos, conceptos que debemos empezar a programar ya en nuestras agendas.

Punto de partida: Hacer negocios con una empresa debe ser fácil. Las empresas se deben a sus clientes, por lo que tienen que enfocar todos sus servicios a ellos. Darles las soluciones que buscan de forma rápida y económica además de, por supuesto, un valor añadido que las distinga de sus competidores.

El producto, pues, es sólo un peldaño en el largo camino hacia el cliente, y ahí son más importantes los procesos. En todo negocio es fundamental seguirlos desde el principio hasta el final, desde la materia prima hasta que el producto llega al consumidor, pero considerándolos como una ingeniería homogénea. Además, si todo el equipo conoce esta “cultura de procesos” y sabe cuál es su rol dentro de éste se logra el máximo desempeño de la actividad. De hecho, el valor añadido puede radicar en establecer un proceso de excelencia que genere nuevos talentos continuamente y con ello nuevas ideas que culminarán en una creatividad e innovación sostenible para la empresa.

Otra de las claves es olvidarnos del antiguo modelo de unidad de negocios estratégica (SBU). Todo el personal debe seguir el proceso al completo. Los distintos departamentos tienen que aunar sus esfuerzos para que el cliente vea la empresa como un todo, romper las barreras interdepartamentales. Es la gerencia sin estructuras…

Pero hay que poner la agenda en práctica. Para hacerlo se requiere un proceso, al igual que todo dentro del mundo de los negocios:

1.- Se deben integrar y centrar todos los procesos en base a un solo tema que una y motive a toda la organización.

2.-Hay que prestar más atención a los asuntos relacionados con personas. 1/3 del presupuesto debe estar destinado al cambio, 1/3 a apoyar la tecnología y 1/3 al personal.

3.- Tenemos que empezar a segmentar a nuestros públicos internos. 1/5 apoyaran el proceso, 1/5 estará opuesto y los tres quintos estarán en algún punto intermedio.

4.- Los lideres ejecutivos tienen que demostrar compromiso, sentir pasión por lo que se hace y hacer que sus equipos afronten su responsabilidad.

5.- La comunicación tiene que ser eficiente. El mensaje principal debe repetirse a menudo y de forma que capte la atención de todos.

6.- El cambio debe evoluciona paso a paso.

7.- Crear sistemas de advertencia temprana, escuchando a sus clientes, estudiando el mercado y siguiendo con detenimiento los desarrollos actuales – alguno de ellos puede explotar y ser el éxito del mañana.

8.- Volverse adepto al cambio. Moverse y ajustar rápidamente sus recursos, incluyendo su personal.

9.- Crear una organización lo suficiente flexible.

Pero también es sabido por todos que por muchos cambios y desafíos que vayamos superando ahora, mañana llegarán otros nuevos. No hay nada escrito sobre piedra y cualquier empresa debe buscar su reinvención continua.

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El proceso natural del cambio [Ana María Aceituno]

Cambio, cambios, crisis, más crisis, oportunidad, oportunidades, …éstas son palabras que nos cansamos de escuchar y de decir en todos los entornos. No sé si entenderlas como un mantra colectivo que nos estamos diciendo para autoconvencernos de algo que no terminamos de creer y, por eso, a fuerza de repetirlas, acabamos integrándolas en nuestra mente.

El cambio está presente en todo. Es evolución, es vida, es ciclo. Algunas veces lo queremos, otras veces nos asusta y en otras ocasiones, simplemente, no nos damos cuenta siquiera de ese movimiento imperceptible y sutil que tendrá sus consecuencias a corto o medio plazo en nuestras vidas de forma más o menos directa.

El cambio es intrínseco a nuestra existencia como seres vivos que somos. La Naturaleza está en continuo cambio y renovación. Pero ¿cuántas veces somos conscientes de estos cambios? En muchas ocasiones siento que vivimos completamente alejados de nuestro proceso más natural: la vida y nosotros mismos como personas.

En algunos ámbitos, como el tecnológico y el económico principalmente, cada vez los procesos de cambio se producen de forma más y más acelerada produciendo cierta ansiedad en la persona, en las organizaciones y en las estructuras sociales que no saben muy bien cómo adaptarse a esta marea continua de cambio. Lo que hoy es nuevo, mañana ya es viejo o no sirve… ¿Cómo adaptarse y vivir en esta transformación continua?

Sí o sí las circunstancias actuales nos están impulsando, a veces empujando, a introducir cambios en nuestra mentalidad para entender mejor nuestra vida y nuestra sociedad. Algunos de estos cambios los consideramos positivos, los hemos buscado porque nos motivan, nos ilusionan y son el motor que alimenta con energía nuestro día a día. Son los sueños e ideas que poco a poco hemos ido interiorizando para mejorar nuestra realidad.

Sin embargo, ¿cómo reaccionamos al afrontar cambios que no hemos buscado, que son impuestos, que vienen del exterior? De diversas maneras que van desde la negación, la responsabilidad y la culpa a los demás, el miedo, la rabia…..y diferentes emociones que serían objeto de análisis y de comentario más detallado.

En el mundo empresarial, -a través de la formación y de la consultoría en procesos de comunicación interna-, he observado la enorme resistencia al cambio que pueden presentar tanto las cúpulas directivas como los propios mandos intermedios y empleados. Digo todos estos públicos porque he detectado que los procesos son generados desde una u otra parte que comunican la necesidad de cambios. Pero observo también que a la hora de actuar conforme a esa necesidad, lo hacen de forma contraria y no consecuente con lo que se está transmitiendo y queriendo cambiar.

Esta incoherencia tan fundamental obstaculiza por sí misma el proceso renovador del cambio. Y me pregunto ¿por qué esta falta de consistencia? ¿por qué los directivos, los mandos intermedios y los empleados piden el cambio para los demás y no para ellos mismos? ¿por moda de lo que hacen otras empresas, por imposición externa, porque se sienten víctimas y los demás son los culpables…..?

Entiendo que, antes de empezar a establecer pautas de comunicación interna, es absolutamente necesario buscar momentos de encuentro en los que la comunicación interpersonal sea la clave. Un refrán español bien dice “Hablando se entiende la gente”. Estoy muy segura de que si esto se produjera en el ámbito de las organizaciones, la comunicación sería mucho más fluida y el cambio seguiría su proceso natural.

Sin embargo, cuanto menos nos comunicamos y cuanto más nos oponemos al cambio, éste se vuelve más inevitable y nos obliga a todos a tomar decisiones, algunas de ellas que no nos gustaría tomar. Si seguimos entendiendo el cambio como un proceso traumático que rompe nuestra zona de confort, seguiremos sufriendo, tanto a nivel personal, como profesional y organizacional.

Pero si concebimos el cambio o la posibilidad de introducir cambios como un proceso de renovación y de superación de nuestras actuales limitaciones, volvemos a fluir en un entorno con nuevas características y nuevos panoramas que nos harán sentirnos plenamente más personas, más organizaciones que saben adaptarse a los nuevos tiempos.

Lo único cierto que sabemos es el cambio, todo cambia. ¿Quieres formar parte del cambio?

¿Cómo está el mundo empresarial? [Eduardo Navarro]

Este inicio del año 2011 está lleno de sensaciones agridulces en el mundo empresarial. Por un lado, es un motivo de alegría encontrar muchas empresas que ya se han recuperado (o incluso han mejorado su posicionamiento frente al inicio de la crisis) y cuya prioridad número uno es el crecimiento y la internacionalización tanto a nivel orgánico como por adquisiciones. Por otro lado, encuentro empresas que no han tomado las decisiones correctas, o a tiempo, y que se están enfrentando a situaciones muy complicadas agravadas además por las dificultades en el sistema financiero.

Para las empresas del primer grupo, que piensan en el crecimiento, las reflexiones a hacerse son: ¿cómo puedo crecer? ¿mejora de ventas o adquisiciones? ¿en los negocios en los que estoy presente o en nuevos negocios? ¿se justifica el tamaño por encima de cualquier otro objetivo? ¿es importante crecer o es preferible mejorar la rentabilidad? ¿debo lanzar nuevos productos/servicios para seguir creciendo? En cada caso hay que explorar todas las alternativas aunque es obvio que el tamaño es muy importante aunque no puede serlo a cualquier precio ya que nunca debemos olvidar la estrategia, rentabilidad y la caja.

Para las empresas que están en el segundo grupo viviendo situaciones complicadas, se podría aplicar el refrán más vale tarde que nunca y deben priorizar su gestión y sus esfuerzos en la mejora de la tesorería y la reducción de costes antes de poner el crecimiento como prioridad en su agenda. En este sentido, a diferencia de los dos últimos años, debemos pensar que las re-refinanciaciones de la deuda tienen muy pocas posibilidades de éxito en el entorno actual y por tanto, nuestros planes de negocio deben contemplar la generación de caja por la mejora del negocio y la tesorería y no por incremento de la deuda de las entidades financieras.

En ambos casos, estamos en el momento de reflexionar a nivel estratégico y de rentabilidad, cual es el core business (aquello en lo que tenemos ventajas competitivas, somos rentables y bien valorados por nuestros clientes) y qué sentido tiene la empresa en su conjunto y cada una de las unidades, segmentos, geografías, productos, etc. Por ello, te invito a re-pensar estratégicamente en el posicionamiento de tu empresa y que analices muy bien donde se genera el margen y la caja tanto a nivel de unidades de negocio, segmentos de clientes, productos, geografías, etc.

Con todas estas decisiones claras tanto a nivel estratégico como operativo, te aconsejo que te repliegues en las actividades más rentables y con más sentido estratégico para tu empresa. Tras haberte enfocado en el core business, es el momento que sitúes el crecimiento como prioritario en la agenda para tener un crecimiento sostenible y rentable que te lleve a alcanzar sólidas ventajas competitivas incluso en un entorno complejo.

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¡Seamos padres 2.0! Y nos acercará más a nuestros hijos… [Elena Gómez]

Una de mis mejores amigas me comentó el otro día, que gracias al chat de la Blackberry, había recuperado el diálogo con su hija de 15 años. Esto me dió mucho que pensar.

En casa, me encanta observar a mis 3 hijos, que ya son adolescentes y ver cómo van avanzando en la vida. Tratamos de guiarles en lo que creemos que es lo mejor para ellos, pero es maravilloso ver cómo van aflorando sus distintas personalidades. ¡Me encanta ver su diversidad!

A veces, me acusan de ser una cotilla porque les hago un montón de preguntas. Pero curiosamente, ¡¡¡todavía les apetece irse de viaje con nosotros o salir a cenar todos juntos un sábado!!!

Muchas noches, nos sentamos todos juntos en el salón, la tele de fondo, cada uno con nuestro ordenador en el regazo, de vez en cuando charlamos… y me parto de risa cuando abro el Facebook, y mis 3 hijos, que están a un metro de mí, me saludan por el chat. Me cuentan cosas, que a lo mejor, no me han contado de palabra. Y son súper cariñosos, me dicen que me quieren, me envían corazones, caritas con sonrisas, yo poco a poco voy aprendiendo a entender su idioma en internet (os aseguro que sólo se parece un poco al castellano)…y de paso echo un vistazo a sus muros a ver si todo va bien…

Y es que ellos son nativos de internet, su manera de comunicarse es el chat (ya sea del Facebook, de la BB, del Messenger…), Nosotros, como adultos y maduros que somos, tenemos que tener la flexibilidad y la inteligencia de adaptarnos si lo que queremos es tener una buena comunicación con ellos.

El otro día un amigo que tiene una tienda online de juguetes, me comentaba la soltura con la que su hija de 10 años compraba por internet o cómo su hijo de 5, manejaba el Ipad mejor que él.

Estoy convencida que, si nosotros queremos, Internet y las nuevas tecnologías nos acercan a nuestros hijos.

Siento mucha pena cuando veo que hay amigos míos, que por no hacer el esfuerzo de aprender y entrar en las redes sociales (por miedo, pereza o vergüenza), prohíben a sus hijos entrar en ellas.

Y ¿qué hacen sus hijos? ¡Entrar igualmente! Ya encuentran la manera, y lo que hacen es mentirles.

También están los padres, que aunque no lo prohíban, no quieren saber nada, ni por curiosidad de Facebook, Tuenti, Twitter, etc…

¿Sabéis que pasamos más de 20 años educando a nuestros hijos? Pues ¡disfrutémoslo! Hay que afrontar todos estos cambios que nos está trayendo internet con curiosidad positiva. No temamos cambiar de opinión porque el apego a las ideas hace que uno se oxide.

En las redes sociales y en la web 2.0, hay principios muy buenos, a pesar de que algunos medios de comunicación siempre sacan a relucir lo malo.

He leído un libro magnífico: “Buen padre, mejor jefe” (http://ow.ly/43Rpf ), que por cierto, la escritora es mi hermana Natalia, y me ha encantado. Enseña los paralelismos entre la vida familiar y la laboral: dos mundos relacionados de los que aprender. En el libro, subraya el gran principio del 2.0:

“Dialogar no supone solo hablar sino sobre todo escuchar”.

Por lo tanto, no prohibamos a nuestros hijos, sino acompañémosles, seamos padres 2.0. Porque como dice Mario Alonso Puig, “El aprendizaje basado en el castigo o la obligación no tiene sentido, hay que despertar las ganas y necesidad de aprender”, empezando por nosotros mismos.

¿Qué opináis vosotros?

La imagen aparece en: http://fondosdibujosanimados.com.es/images/wallpapers/padres-e-hijos-967732.jpeg

Deporte y empresa 2 [Ignacio Mazo]

En mi anterior entrada empecé a criticar la falta de matices a la hora de comparar el mundo del deporte, casi siempre el mundo del deporte profesional, y el mundo de la empresa. En este caso, siguiendo con el tema, voy a resaltar un elemento, que aún siendo obvio, no me parece que se compare tanto, y si se compara es sólo de palabra: el entrenamiento.

Todas las actividades deportivas, profesionales o no, comparten un concepto común: es imposible mejorar el rendimiento sin entrenar. Es más, incluso se señala con alguna frecuencia, cómo las "estrellas" de muchos deportes usualmente coinciden en una característica: la intensidad y la seriedad con que entrenan.

Desafortunadamente, esta idea no ha calado en el mundo empresarial. El entrenamimento se considera un mal necesario. Normalmente los "más formados" no son aquellos en los que más se confía sino aquellos que no importa que no estén. Los directivos, las "estrellas", raramente entrenan, no vaya a ser que aprendan algo o tengan que reflexionar/practicar sobre algo. No tienen tiempo que perder. Se dice mucho eso de que la mejor formación en la que se obtiene en el puesto de trabajo, y efectivamente, si no hay aplicación no hay aprendizaje. Pero previamente se debe observar e interiorizar, para despues de aplicar poder evaluar las consecuencias de hacer una cosa u otra. Es decir, hay que entrenar para aprender y hay que entrenar para mejorar.

Ahora que se nos llena la boca con la importancia de la formación y el desarrollo para el futuro me gustaría ver como las empresas lo aplican. No señalando las miles de horas de formación impartida, ni la inversión económica, en muchos casos muy subvencionada, realizada, si no dándole el valor que dicen que tiene. Algunas ideas: elevar el nivel de responsabilidad de los departamentos de formación con la consiguiente elevación de su presupuesto; invertir en espacios de aprendizaje integrados, presenciales y virtuales, no sólo apuntarse a la moda de las universidades corporativas; asociar los incentivos con objetivos de aprendizaje del directivo y de su equipo; fijarse en lo que hacen los deportistas.

El deporte nos ofrece un buen ejemplo, pero en este caso parece que no nos queremos fijar en él.

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