Estrés [Joaquina Fernández]

El término «estrés» lo empleamos en bastantes ocasiones para referirnos a experiencias que contienen cierto grado de dificultad y nos generan malestar o un grado de incomodidad no manejable. Parece que el estrés nos espera escondido en algún lugar para abatirnos cuando alguna vivencia nos sobrepasa y anula en parte nuestra capacidad de respuesta lógica o esperada.

Paradójicamente, cuanto más nos estresamos más nos alejamos de la utilidad del estrés. Y es que, lejos de ser nocivo para la salud, el estrés es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, ya que nos permite defendernos del medio y regular nuestras reacciones ante hechos que se salen de la cotidianidad. En esos momentos críticos, de cierta sorpresa e inestabilidad ante lo inesperado, el estrés regula la tensión de los músculos y nos permite actuar a favor de nuestro bienestar en lugar de dejarnos abatir por el agente agresor.

Cuando este mecanismo no actúa con rapidez puede provocar, en circunstancias muy adversas, algún tipo de problema, repercutiendo en la salud. Ejemplos muy habituales de lo que venimos diciendo son los olvidos, los cambios de ánimo, el nerviosismo, el insomnio, la ansiedad, las crisis de pánico… Cada uno de estos síntomas nos avisa de que hemos perdido el control de nuestros mecanismos de supervivencia y de que vivimos situaciones críticas para las que no estamos preparados adecuadamente.

Las áreas donde más frecuentemente se presentan estas crisis de estrés son la vida laboral, los cambios de lugar de residencia, los cambios en la vida afectiva por inicio o ruptura traumática, los accidentes, etc.

Cualquiera de estas situaciones es paradigmática de una dificultad de adaptación a experiencias inesperadas o que vienen impuestas por el exterior y dejan en evidencia una imperiosa necesidad de aprender a aceptar las circunstancias externas.

El estrés que soportamos también describe cómo nos enfrentamos a situaciones amenazantes que no siempre quedan reflejadas con los marcadores expresados anteriormente. Y es que algunas personas, con una alta competencia práctica, e instruidas por mil batallas, viven los procesos de tensión como una oportunidad de superación que señala la diferencia entre personas altamente experimentadas y las que no lo son.

Si tenemos miedos a espacios, a personas, a situaciones particulares, cuando surgen estas vivencias el estrés adaptativo no funcionará, y aparecerán síntomas indicativos de una inadecuación a estas circunstancias.

Podemos decir por ello que el estrés está directamente unido a nuestras competencias y habilidades para salir airosos de distintos escenarios físicos, emocionales o intelectuales. Y también a nuestra competencia psíquica para aceptar el entorno social a través de los encuentros interpersonales.

El nivel de expectativas está unido al manejo de nuestra supervivencia; a mayor independencia de los resultados, menor índice de estrés.

Ahora cabe preguntarse en qué escenarios vivimos más expectantes y cómo asumimos la frustración ante el fracaso.

Un día para comprobar el estrés que vivimos y el que nos rodea. Algunas pistas para determinar en qué modo nos afecta:

Las manifestaciones fisiológicas de estrés (baja competencia práctica) son las siguientes:

•Sequedad bucal.
•Sudoración excesiva.
•Erizarse el pelo.
•Dilatación pupilar.
•Manos frías (también pies).
•Variaciones en la respiración
•Cambios en la presión sanguínea.
En cuanto a las expresiones emocionales del estrés (baja competencia psíquica o social), aquí tenemos las fundamentales:

•Desasosiego, inquietud.
•Ansiedad.
•Miedo.
•Depresión.
•Irritabilidad excesiva.
•Desbordamiento y tensión.
El estrés también afecta a la capacidad cognitiva (baja competencia intelectual o verbal), del siguiente modo:

•Falta de análisis objetivo de las situaciones.
•Pensamientos pesimistas.
•Baja percepción competencial (incapacidad e inutilidad para aprender o comprender términos complejos o nuevos).
•Ideas obsesivas que permanecen una y otra vez a pesar de intentar erradicarlas.
•Imposibilidad para encontrar soluciones eficaces y concretas.
En cuanto a los reflejos motores de estrés (posibles alteraciones químicas), aquí tenemos algunos:

•Temblor de las manos.
•Desorden en los movimientos.
•Tics.
•Parálisis y bloqueo extremo.
Haced por favor un análisis de cuál de estas manifestaciones os está afectando en la actualidad para detectar cuál es vuestra parte más sensible ante situaciones conflictivas.

Seguiremos hablando de estrés para diagnosticar e intervenir sobre estas situaciones.

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Dos de cada cinco jefes suspendidos por sus equipos [José Antonio Carazo]

El desalentador resultado del último estudio de Otto Walter -consultora líder en el desarrollo del comportamiento directivo y comercial- indica que el 38% de la alta dirección española no está a la altura de las circunstancias para su equipo, aunque éstos reconocen una mejora del 27% con respecto a los años de bonanza económica, (65% de suspensos). Esta investigación -basada en la opinión personal de 581 mandos y profesionales cualificados de medianas y grandes empresas a través de sus 11.847 respuestas- aporta valiosa información sobre aspectos relacionados con la gestión de la crisis por parte de los altos directivos. En total la investigación consta de 13 preguntas cerradas y 3 abiertas de las que el autor de la investigación extrae un excelente manual de gestión a tener en cuenta con los principales fallos y aciertos cometidos.

Paco Muro, presidente de Otto Walter y director de la investigación señala: “hay que aplaudir al 35% de los equipos directivos que supo estar a la altura y lo sigue estando ahora, al igual que ese 27% que ha sabido rectificar a tiempo pero ¿qué pasa con ese 38% restante al que se ha visto el plumero de su mediocridad en cuanto ha llegado la crisis y no reaccionan?, ¿no habría que exigir un cambio de rumbo o incluso sustituir a más de un alto directivo? A más de esos directivos que cobraron suculentos bonus extra por su aparente triunfo habría que decirles que los devuelvan”.

Ni estrategia, ni valentía, ni cercanía, ni unidad

El informe presenta en detalle los principales errores que está cometiendo la alta dirección a juicio de sus equipos. Entre los aspectos peor valorados destacan la falta de visión estratégica y orientación al futuro (sólo el 27% piensa a largo plazo y el 41% no tiene claros los objetivos), la incoherencia de las decisiones (46%) la falta de decisión y atrevimiento (78%), la poca cercanía de la alta dirección a la base (49%), la deficiente calidad de dirección de los equipos (51%) y la mala comunicación interna (33%), entre otros.

También es llamativo que en el 40% de los casos los equipos consideran que la dirección no ha llevado a cabo los recortes de plantilla de manera eficaz. En este aspecto, especialmente relevante en estos momentos Muro señala “todos parecen exigir a la dirección que cree una estructura sostenible y solvente pero en opinión de los profesionales cualificados la versión limitada al corto plazo ha impedido a demasiadas empresas tomar las decisiones más correctas. Es más, un 4,8% manifiesta que se ha aprovechado la crisis como excusa para adelgazar la estructura sin más”. Por último, se pone de manifiesto la falta de liderazgo (44%), la necesidad de mantener mejor alineados a los mandos intermedios (37%), y la poca capacidad de fomentar la participación y de escuchar las ideas de la plantilla (55%).

Por otro lado, la investigación también incluye una parte cualitativa que se centra en recopilar los que en opinión de los profesionales encuestados son los mejores aciertos y los peores errores acumulados. Paco Muro explica “en total hemos obtenido 1.436 respuestas abiertas que constituyen un valioso manual a tener en cuenta para hacer las cosas mejor”.

Aprendiendo la lección del pasado

A pesar de que pareciera lógico pensar que la mayoría de los fallos cometidos en la época de “vacas gordas” han sido de tipo financiero, el veredicto es mucho más realista y directo. Los más comunes y graves pertenecen al ámbito de la dirección de las personas, junto con la falta de visión de la realidad y del futuro que se avecinaba. Algunos de los errores más repetidos por los equipos evaluados son:

- Falta de previsión y de consciencia de la situación.
- Estructura inadecuada e ineficiente de RRHH y errores de contratación.
- Errores de management y falta de control debido a los buenos resultados.

•Inversiones equivocadas y exceso de gasto.
•Fallos comerciales.
“Es destacable -indica el presidente de Otto Walter- los escasísimos comentarios respecto a la ausencia de errores en el pasado, lo cual indica que incluso las empresas que han sido valoradas como buenas gestoras cometieron varios de los errores mencionados, aunque supieron rectificar a tiempo.”

¿Y ahora qué?

En la actualidad, los encuestados destacan que se están haciendo bien las cosas en los siguientes aspectos:

•Actuar con realismo, decisión y coherencia, con objetivos claros y visión de futuro.
•Adaptación a la situación, cohesión del equipo directivo.
•Escuchar y dejarse aconsejar.
· Comunicar y mantener la calma, dar confianza.

· Realización de ajustes inteligentes.

•Mejoras comerciales.
Con respecto a las críticas más frecuentes de la gestión actual cabe señalar las referidas a la actuación global, la errónea reducción de costes en algunos casos, los errores de estructura, la permanencia de personas no implicadas, la falta de participación y mala comunicación, la desmotivación y el nerviosismo.

La conclusión que los altos directivos deben sacar de este estudio se resume en “aprender la lección”. Como apostilla Paco Muro, “los errores cometidos están ahí y no se pueden borrar, pero si en algo hay que rentabilizar esta crisis es en el aprendizaje, para salir más sabios, más capaces y más prudentes. Esta crisis tiene para España algo diferente a las anteriores, ya que es la primera que hemos vivido cuando ya estábamos moviéndonos en niveles de economía de primera división. Muro se muestra convencido de que volveremos a estar en ese primer nivel: “porque ya nos hemos demostrado que somos capaces, y para ello, debemos afrontar un reto que está en nuestras manos, que no depende de la crisis externa. Se trata del reto de trabajar y dejarse ayudar para garantizar un buen nivel de calidad de dirección de los directivos y mandos de la empresa. Nuestros equipos nos observan, nuestros clientes, colaboradores y proveedores también, ¡demos una lección de buen hacer! Y demostremos al mundo que en España también hemos sido capaces de superarnos como profesionales y como empresarios tanto como en el ámbito deportivo”.

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5 claves (no técnicas) para la reforma del sistema de pensiones [Javier Martín de la Fuente]

Desarrollar un sistema equitativo y universal, no susceptible de ser incluido dentro de los estabilizadores automáticos de la economía, porque no lo es. Todo ciudadano tiene el deber y la obligación de ahorrar para su futuro, y aquel que por la circunstancia que fuese determinada no lo hubiera podido hacer, tendrá acceso a una renta mínima y a la garantía de tener las necesidades básicas cubiertas (definamos circunstancias, necesidades básicas y cuanto nos cuestan cada una de ellas, pues el dinero tendrá que salir de la cuenta de resultados del Estado, perdón de los presupuestos, que el Estado no tiene cuenta de resultados). Somos, al menos eso dice la Constitución de 1978, un Estado Social y de Derecho. Mantener a ciudadanos que no han contribuido es una decisión social, acertada, que nada tiene que ver con lo que cada uno ha aportado para su propio futuro.

Separación del sistema de pensiones de los tributos del aparato del Estado (Estado, CCAA, etc.…) Un sistema de pensiones se nutre de las aportaciones de los ciudadanos, con independencia de su trabajo, profesión o nivel social. Las aportaciones son eso, aportaciones y no retenciones a cuenta, para un futuro incierto. Las aportaciones de hoy sólo garantizan las percepciones del mañana. Yo solo dependo de mi mismo, no de mis descendientes. Para eso están los impuestos, para distribuir la riqueza, entre otras cosas.

Un sistema, público o privado, tiene que garantizar que el dinero que hoy, una persona decide ahorrar para cobrar en el futuro, cuando su capacidad de producir disminuya o no exista, lo va a poder cobrar. Los actuarios determinarán los costes y el mercado determinará la remuneración. Si el Estado aporta menores riesgos podrá remunerar a precio menor un captar más fondos.

Una vez determinados costes y remuneración, el número de años mínimos de cotización, los años que se computan para el cálculo de la base reguladora o incluso de sanción por jubilación anterior al límite legal, que no real, pierde sentido. No hay nada que discutir, tanto has aportado al sistema, tanto recibes. La protección social que ofrece el Estado debe tener en cuenta esta circunstancia, bien para que la persona pueda rescatar el plan en un momento dado y con circunstancias excepcionales (léase desempleo de larga duración) o para que durante el periodo que cobre subsidios por desempleo, enfermedad, accidente u otras causas que se determinen el subsidio siga aportando al plan, si así lo quiere el afectado.

Flexibilizar el concepto jubilación. ¿Qué es jubilarse? Este concepto nace a la sombra de la industrialización del siglo XIX, estamos en el XXI. Ningún empresario malévolo, en España, puede obligar a nadie a trabajar; la esclavitud está superada, legalmente y socialmente. El concepto, hoy, no tiene sentido, mañana; mucho menos. Las personas deberían poder trabajar durante el tiempo que ellas quisieran, hasta los 100 años ¿por qué no? si hay trabajo, o no trabajar si se lo puede permitir, pero en este último caso el Estado no pone un euro. (ver: Una de avestruces)

Espero que la reforma del sistema de pensiones sea algo más que lo de siempre, “tantos años para acceder, tantos para calcular pensión, tanto % de reducción si haces tal cosa, tanto % de aumento si haces tal otra.” Y, si esto es así, pues démonos prisa en hacerlo que es fácil, simplemente hay que hacerlo; que no estamos para contemplaciones. ¡AY! Si el Estado tuviera cuenta de resultados.

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Los Príncipe de Asturias, Del Bosque, y el ejemplo de un líder [Eugenio De Andrés]

Este fin de semana se entregaron los Premios Príncipe de Asturias. Entre ellos uno especialmente emocionante: a “la Roja” por hacernos soñar, por ser capaces de unir lo que lo que los políticos parecen no querer, por darnos alas, por transmitir que toda meta es alcanzable si se es un equipo y se pone el corazón, porque nosotros también lo valemos.
Un premio más que merecido, que al final tras muchos dimes y diretes con los mega entrenadores, recogieron nueve jugadores en representación de los 23 que consiguieron hacernos tocar el cielo en Sudáfrica. Casillas, Xavi, Llorente, Javi Martínez, Marchena, Capdevilla, Jesús Navas, Reina y Mata fueron los privilegiados que estuvieron en Oviedo el sábado, con Vicente del Bosque a la cabeza.

Del Bosque que siempre ha demostrado de forma práctica y sin ostentaciones, los valores con los que otros se llenan la boca, de nuevo fue el ejemplo del que muchos de los mandos y supuestos líderes de nuestras organizaciones deberían aprender.

Con la humildad que le caracteriza, y la naturalidad de quien hace un gesto cotidiano, Vicente del Bosque firmó otro gran capítulo para su leyenda de gran líder. Tras invitar a asistir a la entrega de los premios a Luís Aragonés, quien como todos recordaréis estuvo durante el Mundial poniendo continuamente en entredicho y criticando al salmantino, no se conformó con ello, y en su discurso le agradeció su gran contribución al éxito en Sudáfrica de la Selección. Le atribuyó el mérito de la victoria a Aragonés, y al magnífico equipo de jugadores, como si él ni siquiera hubiera estado allí.

Y por si fuera poco, cuando llegó el momento de salir a recoger el galardón, Vicente del Bosque se acercó personalmente a la butaca de Luís Aragonés para pedirle que les acompañara a compartir tan singular momento.

¡Chapeau! ¡Espectacular! Esto es la humildad del líder. Esto es ponerse al servicio del equipo, es saber compartir el éxito, es saber valorar a los demás. Estos detalles son los que hacen grande a una persona, son los que esculpen la autoridad de un líder. Este es un ejemplo tan poderoso que marca el estilo de un equipo, que traza el rumbo para los que vienen detrás. Un ejemplo que no deja indiferente a nadie. Ni siquiera a los malos jefes, a los malos políticos o a los que se creen mejores que los demás. Aunque sólo sea porque por unos segundos alguien les ha sabido poner delante un espejo en el que reflejar sus vergüenzas. ¡Grande Del Bosque!

Puede que a Del Bosque le falte glamour, como algunos directivos del deporte español le achacaron en el pasado, pero sin duda su talla humana y calidad como líder está al alcance de muy pocos. ¿Buscamos referentes? ¡Sigamos a Del Bosque!

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¡Rebélate! [Pilar Jericó]

Las “Señoritas de Aviñón” es considerada como la primera obra cumbre del siglo XX, aunque Picasso fuera duramente criticado cuando la expuso por primera vez. Tampoco Monet lo tuvo fácil con su pintura vanguardista, tanto que incluso intentó suicidarse por su aparente fracaso. Y qué decir de Van Gogh quien sólo pudo vender un cuadro en su vida. La mayor parte de los grandes artistas fueron rebeldes a pesar de la crítica o de la falta de comprensión de sus contemporáneos y como queda claro, el camino no siempre fue fácil. Las “Obras Maestras” no aparecen de manera espontánea. Además de su mayor o menor dosis de genialidad, los artistas vivieron una serie de procesos comunes: Aprendieron en escuelas o talleres (y de ahí la carencia de mujeres entre los “grandes” ya que hasta mediados del siglo XIX no se normalizó su ingreso académico, antes vetado), sentían pasión por su actividad y su dedicación era absoluta. Pues bien, a los elementos anteriores hay que añadir otro más difícil todavía de replicar: La rebeldía con sentido. Todos ellos cuestionaron lo establecido y sus propuestas cambiaron la forma de entender el arte. Y precisamente ahora, en momentos como los actuales, es cuando la rebeldía se convierte en la energía que más necesitamos.

Aceptamos las cosas, las criticamos pero hacemos poco o nada por solucionarlas. Decimos que los políticos son “como son” y que la crisis en algún momento pasará; pero debemos apelar a la rebeldía con sentido, aquella que no sólo cuestiona sino la que además actúa. No se cambia el arte desde la inacción ni cambiamos el funcionamiento de la sociedad o de las empresas sólo con palabras. La rebeldía con sentido hay que trabajarla e impulsarla. Los latinos tenemos fama de criticar y de ser creativos pero la crisis nos ha paralizado llegando hasta el punto de que incluso nos parezcan “normales” los casos de corrupción. Quizá ha llegado el momento de despertar y de asumir que lo habitual no es necesariamente lo normal. La rebeldía con sentido es una actitud que no sólo ha caracterizado a los genios, sino a todos los innovadores y a todos los talentos que han sabido transformar empresas y sociedades. ¿Qué ocurriría si en las organizaciones se desarrolla dicha habilidad? ¿Y a nivel social? Como bien dice el refranero, otro gallo cantaría.

Si algo nos enseña el arte es que un gran cuadro es el resultado de muchas horas de trabajo, de una genialidad apasionada y de una rebeldía con sentido; al igual que ocurre con los productos innovadores o con aquello que nos permite desarrollar nuestro talento. Todos podemos ser rebeldes con sentido, cada uno desde su espacio de influencia tanto en su vida privada como profesional. Esto significa no aceptar lo establecido porque sí, sino porque estemos de acuerdo, lo comprendamos o porque nos interese… y si no, actuar y dejar de quejarnos en las máquinas de café o en las conversaciones con amigos. Si no hay acción, no hay cambio. Y ahí está nuestro gran reto personal y la posibilidad de salir cuanto antes de esta crisis.

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Una de avestruces [Aránzazu Montes]

Hoy es un día en el que se han anunciado muchos e importantes cambios, y en lo que respecta al entorno laboral, no descubrimos nada al señalar que el nombramiento de Valeriano Gómez como nuevo Ministro de Trabajo está generando ciertas expectativas, dado la etiqueta de "talante negociador" que le asignan.

Retos que enfrentar va a tener muchos y seguro que los amables lectores pueden enumerar una larga lista. Sólo propongo una reflexión sobre uno de los más importantes que tendrá: la reforma del sistema de Pensiones. Y lo hago desde el asombro.

Me asombra la repercusión mediática que ha tenido la nota que publicó la profesora de Economía del IESE Nuria Mas sobre esta cuestión en un cuadernillo denominado Comentarios de Conyuntura Económica que mensualmente edita esta escuela de negocios. No recuerdo que una nota similar fuera mencionada en medios como El País ó Expansión. Y me asombra porque parece que nos seguimos cayendo del guindo cuando lo que se plantea se basa en datos que desde hace mucho tiempo ya eran conocidos.

Me asombra además que se ponga tanto foco en la extensión de la edad de jubilación de los 65 a los 67 años, y haya un debate poco serio sobre la viabilidad de esta medida, cuando muchos trabajadores en España, superada la edad de 50 años tienen más que serias dificultades para reincorporarse al mercado laboral. Y dado que en la actualidad las pensiones se calculan en base a lo cotizado entre los 50 y los 65 años de edad, a mí casi me parece de chiste que no se plantee mucho más foco en la ampliación del periodo de cálculo de la cotización por encima de los 15 años.

Sin entrar en el debate de si realmente retrasar la edad de jubilación de los 65 a los 67 años dificultaría aún más la incorporación de nuestros jóvenes al mercado laboral (el tema del paro juvenil da para abarrotar de comentarios infinidad de blogs), lo que me planteo es por qué no se aclara seriamente que estamos en riesgo de que muchas personas que han cotizado 30 años por ejemplo, se pueden quedar sin pensión como no se aborde este cambio de verdad. Efectivamente supondrá un ajuste de la pensión a recibir, pero ¿qué es más ecuánime y viable? Vamos a ver como lo plantea el Sr. Gómez., al que deseo toda la suerte y visión necesaria.

En mi opinión ha llegado el momento de insuflar cierta urgencia a determinadas cuestiones, sin pausa, pero diría que con prisa. Por ejemplo, supongo que ya hay más de un cerebro brillante preocupándose de la reconversión de las zonas mineras de León, Palencia, etc... para que cuando lleguemos al 2014 y se agoten las subvenciones, esté ya todo preparado y sin que en esa fecha volvamos a ver, por ejemplo, carreteras cortadas. Porque de otro modo, y con el permiso de mi colega de blog Jorge Cagigas, entonces ya no sabré si es que somos miopes, hipermetropes o directamente avestruces.

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¿Somos una sociedad miope? [Jorge Cagigas]

Hace ya más de 20 años un buen amigo óptico me comentaba que cada vez veía más casos de miopía y menos de hipermetropía. Le pregunté que si eso era malo o bueno. Me contestó diciéndome que era una transformación en las sociedades modernas y civilizadas, me comentó las ventajas de los míopes y de los hipermétropes. En aquél momento no le dí mayor importancia y han ido transcurriendo los años hasta que hace unos días concretamente el día 5 de octubre en "La Contra" de la Vanguardia le realizaban una entrevista al eminente oftalmólogo Borja Corcóstegui con el titular "Nos estamos miopizando" , después de explicar los experimentos de la visión artificial en los que están investigando con algunos resultados incipientes muy positivos, comenta que en las civilizaciones avanzadas se están produciendo procesos de miopías masivas. La miopía consiste en dificultades para ver en distancia larga y no tenerlas para ver "de cerca". Si trasladamos esto a las empresas, supongo que el número de miopes en las organizaciones estará aumentando.

Si estas personas ocupan puestos de responsabilidad tendrán más tendencia a trabajar en entornos cercanos y por tanto se sentirán más cómodos en los ámbitos que más se adapten a su miopía, me preguntaba si esto pudiera explicar que en las empresas cada vez con más frecuencia se miran los resultados a "más corto plazo". ¿Qué será antes? ¿nos centramos en el corto plazo por el avance de la miopía o avanza la miopía por la obsesión del corto plazo? Si a esto añadimos, que en el sentido clásico etimológico griego de la palabra "prudencia" significaba mirar con distancia, puede ser que cada vez haya menos prudencia en las organizaciones. ¿Podría esto explicar algunas de las razones por las que se ha producido la crisis económica?. Traigo a colación esta reflexión porque he comenzado a leer el libro de Claudio Naranjo " La mente patriarcal" y donde parece sostener la tesis del fracaso de esta sociedad por el surgimiento hace unos cinco mil años del patriarcado y que ésta es una causa agudizada en las sociedades modernas y supuestamente civilizadas del capitalismo y de la pérdida de los valores individuales.

Al final parece que la búsqueda de la felicidad va por un camino muy diferente al que vamos incluso opuesto y que por tanto debemos empezar a mirar nuestra vida - personal y profesional- con un poco más de distancia y convertirnos todos en un poco más hipermétropes.
¿Será por eso que cuando uno se hace mayor hace su aparición la presbicia y por tanto la dificultad para ver de cerca y obliga a los mayores a ver más de lejos y eso está vinculando con la sabiduría y la prudencia?

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No estar atado a otra persona [Joaquina Fernández]

«Sé que no puedo permitirme estar atada a otra persona. Cualquiera que sea la forma en la que se presente la oportunidad, escondida detrás de la ilusión de pertenecer a esa persona encontraré sin duda el desaliento, la bajada de mi autoestima, la flagelación de mis instintos.

Puedo engañarme día tras día. Sin embargo, sé que despertarán partes de mí misma que permanecían dormidas.

Acabo amando a la persona, a su humanidad, y por ello también su retorcimiento, su manipulación, sus intereses personales y todo lo que no tiene nada que ver conmigo. Miro sus ojos ensoñando un mundo común, y poco a poco termino atrapada en otras aspiraciones que no son las mías. Mi pecho se agita cuando no siento su aire llenando mis pulmones, y mi ritmo cardiaco sigue el tic tac de su reloj. Sus llamadas son mi ánimo y su ausencia mi locura. Vivo obsesionada por su presencia y me limita su ausencia, que me produce sufrimiento.

A veces soy más independiente y siento en mí un nuevo espíritu que me hace creer en mi poder. Poco dura esta quimera. Percibo que mi mente está fuera de mí y que camina por andamiajes lejanos, donde intuyo su presencia, donde le imagino libre, y quisiera arrebatarle la libertad para consumirle a mi lado, los dos sin nada y con todo. Ajenos a las necesidades del mundo. Exentos de otra vida que no sea la nuestra.

Sé que tengo que separarme, aún no sé cómo. Quisiera amar a otro, o quizás a muchos. Nada tiene menos sentido que vivir prisionera de sentimientos coercitivos, limitadores y ajenos a una viabilidad vital. Me muero al vivir sin mí».


Mi amiga L.H. se sintió arrebatada de un cálido llanto cuando acabó de expresar el cúmulo de sentimientos que la obnubilaban desde los últimos meses. No esperaba algún consejo. Ni siquiera hubiera tenido sentido decirle que no podemos vivir atrapados en los sentimientos. Ella misma acabó asumiendo que era imprescindible alejarse de esa persona y recuperar el amor a sí misma.

Ciertamente, no podemos vivir dependientes del amor de otro, aunque nos corresponda. La vida sólo tiene sentido cuando somos capaces de experimentarla con total intensidad en nosotros mismos, ajenos a lo que nos rodea, sin abandonarnos en el otro, aunque entregándonos en cuerpo y alma a la experiencia amorosa.

Quizá este matiz de entregarse sin perderse sea el más complicado en una relación de amor.

Celebramos juntas su claridad para definir posturas futuras. L.H. tenía un objetivo: seguir con la relación pero reducir los espacios de influencia. Lo primero era disminuir las llamadas de teléfono y abrirse a decir «no» cuando tenía otros planes.

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Un asunto de canguros [Enrique de Mora]

¿Le gusta que su jefe confíe en Vd? ¿Le gusta asumir nuevos retos? ¿Le gusta progresar en su carrera?

Imagino que la respuesta es siempre sí…. Ahora, piense en alguien que depende de Vd. ¿Qué cree que contestaría a esas tres preguntas? Probablemente, lo mismo.

Pues entonces, igual que le gusta que deleguen en Vd, debe Vd delegar en sus colaboradores. Y entonces, ¿por qué no delega? Ah, ya sé. Tiene algunas justificaciones: “Mejor lo hago yo mismo” - “No tengo tiempo suficiente para delegar, porque significa enseñar primero al otro” - “No sé si mis colaboradores serán capaces” - “Resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los colaboradores que enseñarles a lidiar con ellos” - “Mis colaboradores ya están muy ocupados” - “Tengo la sensación de perder el control” – etc. O, como decía un chiste: “Me gustan las cosas hechas a mi manera, pero hechas por otro”.

Ojo, delegar no consiste en trasladar patatas calientes o “marrones”, no. Ni asignar tareas cuando está sobrecargado, ni traspasar todos los trabajos desagradables, ni dar en el último momento todo lo que no pudo Vd terminar, ni que los colaboradores propongan exactamente lo que tenía Vd en mente en primer lugar (y solamente eso), ni pretender que lo hagan a nuestra manera. Delegar es, ni más ni menos, la capacidad de conseguir que los colaboradores dispongan de la información y de los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

Disculpe que me entrometa tanto en su vida, pero… ¿tiene Vd hijos? (no es lo mismo, pero también ayuda si tiene sobrinos).

El “babysitting” o contratación de canguros me parece el ejemplo más poderoso de delegación… El trabajo de cuidar a nuestros hijos durante unas horas o días lo hace otra persona, en quien depositamos nuestra total confianza, pero la responsabilidad final es nuestra (y lo sentimos así). Podemos darle algún consejo a la persona que ejerce de canguro (“ponle una peli”, “si llora, haz ésto”, “en caso de problema, me llamas al móvil”, etc.), pero eso no quita que estemos dejando en sus manos lo más importante que tenemos…

¿Cual es la base de la contratación de una o un canguro? La CONFIANZA. Delegar es ante todo una cuestión de confianza. Si tiene Vd gente a su cargo, delegar es una de las facetas más importantes de su trabajo. Como manager, su trabajo no es “hacer”, sino conseguir las cosas (los objetivos) a través de sus colaboradores. Así, podrá Vd emplear su tiempo en planificar, organizar, dirigir, controlar, innovar, entrenar, lograr los objetivos, y no en apagar fuegos, responder a interrupciones o corregir errores. Delegar significa asumir que el colaborador hará las cosas a su manera (y Vd sigue siendo el responsable final). Delegando, aliviamos nuestra presión de tiempo, proporcionamos a nuestros colaboradores la oportunidad de desarrollar sus habilidades en toma de decisiones y resolución de problemas, además de fomentar su creatividad e iniciativa, les motivamos y les ayudamos a descubrir de lo que son capaces, logramos incrementar los resultados liberándonos de algunas actividades. Delegar permite crecer a nuestra gente en la organización, y, además nos empuja y hace mejorar como directivos. Delegando, fortalecemos también nuestra propia posición.

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La queja del lider [José Ignacio Pérez]

Le pasó hace unas semanas a un antiguo compañero, actualmente directivo en una multinacional. Se le acerca el Director General y comienzan a despachar rutinariamente un punto de un importante proyecto que llevaban a cabo. Al poco el Director General comienza a manifestar su incomodo porque determinados aspectos no estaban resueltos y ni siquiera en vía de resolución. La cuestión es que la responsabilidad sobre dichos aspectos no recaía sobre mi antiguo compañero sino sobre un colega suyo del mismo nivel jerárquico.

Según fue avanzando la conversación en este sentido, el Director General fue generalizando sobre otras situaciones similares del pasado (y aun algunas actuales) en las que se puso de manifiesto un elevado grado de ineficacia, hasta llegar a calentarse y realizar manifestaciones claramente descalificadoras del colega de mi amigo. Desde “estoy harto del inútil este” hasta “no sé qué hacer con él”.

En el fondo mi amigo estaba de acuerdo con esas apreciaciones. Conocía a su colega desde hace más de cinco años y la opinión que se había formado de tal directivo coincidía totalmente con esas indignadas manifestaciones.

Ahondando en la indignación mi excompañero se preguntó porqué el Director General se lo decía a él y no directamente al interesado. Si piensa de él que es un inútil, que lo despida o, al menos, que se lo diga y busque la forma de corregir la situación.

El Director General, en su desahogo, consiguió que mi excompañero incrementara un sentimiento de agravio comparativo que, hasta el momento, había sido solo incipiente. Con su política de gestión este Director General había conseguido tener un inútil y un incipiente “quemado".

Este hecho me dio pie a pensar en el estilo de gestión de nuestros directivos. ¿Cuántas veces un Directivo no se atreve a poner en claro la evaluación de su colaborador? ¿Cuántas veces eso genera sentimientos de agravio comparativo y compañeros “quemados”?

Dicho de otra forma. Cuando los directivos hablan (hablamos) de desmotivación, de plantilla desmotivada… ¿cuántas veces hacen (hacemos) examen de conciencia y revisamos en qué hemos contribuido a tal desmotivación?

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Números cantan [Juan Pablo Ventosa]

Ahí van algunos datos que he anotado estos días y que revisaba ayer mismo en un país en plena huelga general.
Los españoles confiamos menos en nuestra clase política que los libios o que los ciudadanos de Sri Lanka. Contamos con una independencia judicial por debajo de la que disfrutan en Irán o en China. Tenemos menos transparencia política que en Uganda, peores infraestructuras que en Omán y más deuda que Cabo Verde. Nuestro sistema educativo de primaria es de peor calidad que el de Etiopía o el de Zambia. Tenemos peor acceso a Internet que Tailandia y menos efectividad en el control del monopolio en el comercio que Malasia.

Todos esos datos están sacados del Informe de Competitividad Global 2010-2011 publicado por el Foro Económico Mundial. En el ranking general que ellos elaboran nos ubican en el puesto 42 de los 139 países que analizan. Esta posición está 9 posiciones por debajo de la que ocupábamos en 2009. Según ellos, estamos en el puesto 33º en competitividad a nivel mundial.

Los indicadores del Fondo monetario internacional (FMI) nos sitúan como la 9ª economía del mundo pero, añaden, en 2014 estaremos seremos la 12º y bajando. Según ellos somos la economía avanzada con el crecimiento más débil entre todas las economías avanzadas del mundo.

¿Y que estamos haciendo para corregir la situación a medio y largo plazo?; por ejemplo en el terreno de la creación y consolidación de nuestro capital humano (no me refiero a la tasa de natalidad que ya estamos corrigiendo con la ayuda de los inmigrantes) sino a los indicadores de educación y de formación continua). Veamos:

En Alemania, Francia y el Reino Unido la inversión en formación continua en las empresas ha caído entre un 5% y un 8% en 2009. En España lo ha hecho entre el 15% y el 25% y en las grandes empresas en un 16%. Por lo que respecta al sistema educativo general y profesional, mantenemos el porcentaje de PIB destinado a educación en un 5’3% que es muy inferior al de la media de la OCDE. Ocupamos el puesto nº 72 en calidad de la educación primaria, el puesto nº 99 en calidad de la educación en ciencias y matemáticas y el puesto nº 78 en calidad del sistema de educación superior. Como resultado de ello las tasas de finalización son del 45% en los programas generales y del 38% en los profesionales. En el resto de la OCDE estas tasas son el 49% y 44% respectivamente y en la UE-19 se sitúan en el 46% y 50%.

Pues nada, como decía mi abuela: ¡estamos apañados!

Ante este panorama, en plena recesión económica y con una tasa de desempleo del 19,3 % para el próximo año, vamos y convocamos una Huelga general. ¡Con un par!

No tengo aún cifras de su seguimiento pero tirando por lo bajo, si la convocatoria registrara un seguimiento de entre el 25% y el 50% dejaríamos de producir entre un 0,1% y un 0,2% del PIB o lo que es lo mismo entre 1.209 y 2.059 millones de euros. Lo cual, por cierto, pone en riesgo el crecimiento previsto por el Gobierno para este año que se estableció en un 0,3% del PIB.

Pero no pasa nada... A nadie le preocupa la situación así que como decía aquel: ¡otra de gambas!

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La empresa imposible [Enrique De Mora]

Demos rienda suelta a la fantasía y a la fabulación. ¿Se imaginan una empresa cuyos directivos fueran algunos de nuestros principales dirigentes políticos?

El comité directivo debería albergar como mínimo a la dirección general y a las direcciones de marketing, comercial, finanzas, operaciones y recursos humanos.

Asignen ustedes mismos los cargos, en las combinaciones que se les ocurran. Imagínense, por ejemplo, a un político harto conocido –y lo de harto va con segundas- de director de marketing. Supongamos que anteriormente hubiera sido el director general, siendo degradado por el consejo de administración al negar una grave crisis que atravesó la empresa. Probablemente, ejercería su cargo de director de marketing bajo un talante amable y sonriente, enmascarando así su estilo personalista y poco predispuesto al diálogo real. Quizá le costaría percibir y contar con rigor la realidad del mercado, cayendo en una cierta tendencia a interpretarlo como un paraíso terrenal y, por tanto, a rectificar y cambiar de rumbo incesantemente. O a su gran rival de director financiero. No parece difícil aventurar que le costaría muchísimo tomar decisiones. Posiblemente, habría que extraérselas con fórceps. Quizá también arrastraría alguna cruz de su pasado, tal vez algún intento de minimizar un agujero financiero, catalogándolo como un simple “hilillo de fuga”. Recurriría al “no” como respuesta básica, que suele parecer la opción más prudente y conservadora, aunque no lo sea. No cuesta proyectar su figura y su verbo esgrimiendo argumentos como éstos: “Si hacemos esto, hundiremos la empresa”, “Y si no lo hacemos también…, o no”.

Sigan jugando con la imaginación. Añadan los nombres que ustedes quieran… No se salvan demasiados de la quema. Y eso, por no irnos más allá de nuestras fronteras. Si optáramos por la diversidad geográfica, el más conocido político francés se habría ganado a pulso su cargo: director de recursos rumanos…(con perdón).

¿Se imaginan una reunión, tan sólo una, del improbable comité directivo que haya construido su imaginación? ¿Se escucharían? ¿Se respetarían? ¿Trabajarían en equipo? Parece harto improbable...

¿Por qué comparar a dirigentes políticos con directivos? No es que todos los directivos de todas las empresas españolas sean unos magníficos ejecutivos. Pero hay un cierto nivel de profesionalidad. Y las empresas más grandes de nuestro país suelen tener profesionales como la copa de un pino. Excelentemente formados técnica y directivamente.

¿Por qué eso no sucede con los que rigen –o aspiran a regir- los destinos de España, una “empresa” gigantesca, con una plantilla de 47 millones de empleados y un presupuesto de ingresos para el 2010 de casi 11.000 millones de euros (presupuestos generales del Estado)? Así es casi inevitable que la marca España pierda notoriedad (aunque siempre nos quedará el deporte).

¿Y cómo llegan a nosotros estos dirigentes a los que les cuesta tanto dirigir? A través de los partidos políticos, los encargados de seleccionarlos. Está visto que las organizaciones políticas son unos pésimos headhunters. ¡Pero si la mayoría de sus seleccionados ni siquiera hablan inglés! Y, aunque se les concede alegremente la condición de líderes, no se acercan ni de lejos a lo que propugnan en esa materia las escuelas de negocios. ¿A quienes deben servir realmente los políticos? Fácil: a los empleados de la empresa España. Nosotros, los ciudadanos de a pie, somos la verdadera empresa para la que tienen que trabajar (y los que les pagamos).

Tenemos un privilegio del que no disponen los empleados de las empresas: el de elegir a nuestros dirigentes nacionales. Nuestra desdicha es que sólo tenemos la oportunidad de elegirlos cada cuatro años y, lo que es peor, entre la media docena de aspirantes que nos ofrecen esos intermediarios headhunters llamados partidos políticos. Y, francamente, en los últimos tiempos nos presentan una deplorable selección. ¿Por qué no nos ofrecen algo mejor? A día de hoy, es una empresa que parece imposible…

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Elogio del Jefe Feo e Incompetente [Gabriel Ginebra]

Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión.

Es extremadamente competente.

Pero volvamos la mirada hacia quienes nos rodean en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a esta imagen o quedamos a mucha distancia?

Pensemos ahora en los empresarios con nombre y apellidos conocidos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿son más bien personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata?
Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los directivos, que no los reconocemos si nos topamos en el autobús o en la cola del supermercado. Cuesta imaginarlos paseando por un pueblo. Y cuesta sobre todo, verse formando parte de ese club tan elitista.

Ante esta imagen de directivo sofisticado, endiosado, autosuficiente, que sabe todo y tiene respuesta para todo. Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su personal incompetencia, de estar siempre comenzando.

Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo sobre comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar, que inaugurara Henry Fayol hace casi un siglo, con sus agudos preceptos como: Tener un conocimiento profundo del personal, Inspeccionar periódicamente el cuerpo social, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reine la laboriosidad y la abnegación, Dar buen ejemplo o Eliminar a los incapaces.

La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes, porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor -junto a buenas cualidades- no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más… y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla.

Soy tremendamente optimista, porque pienso que lo podemos hacer mejor, que lo mejor es enemigo de lo bueno. Soy crítico, no derrotista; más irónico que cínico: el optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. Cuentan que en la España franquista, un ministro de industria acudió al mismo jefe del estado para mejorar la RENFE (la red de ferrocarriles). Y el gallego -mirándole condescendiente- respondió: señor ministro, la RENFE es inmejorable.

Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Y en cambio el romanticismo del todo el mundo es bueno suele acabar mal.

Pretendo aterrizar los conceptos de jefe y de empleado, para poder después elevar su realidad. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos.

Descubrirse en el reino de los incompetentes debe infundir paz. Y un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean. Con estos bueyes hay que arar.

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Edad 4: La segunda madurez [Carlos Monserrate]

Y poco a poco, ejercicio tras ejercicio, el directivo llega al cenit de su carrera. En la mayoría de los casos “la segunda madurez” supone el mejor momento en la carrera de un profesional.
En esta etapa el directivo supera los 50 años (o está muy cerca), ha tenido una carrera intensa, ha gestionado equipos, crisis, expansiones, reingenierías … ha trabajado en varias empresas, en varios mercados, para varios CEO,s… ha estado arriba y abajo…ha celebrado éxitos y se ha tenido que recuperar de fracasos… ha aprendido que hay varias maneras de hacer las cosas bien y muchas de hacerlas mal…sabe identificar a quienes de verdad tienen potencial y ha aprendido a gestionar equipos complejos… pero también mantiene la ilusión, la ambición y la pasión por lo que hace, está en el cenit de su carrera, que todavía no ha terminado… en la mayoría de los casos, todavía le queda un proyecto por realizar.
“La Segunda Madurez” es el momento idóneo para no renunciar a nada, para aspirar a todo. La “Segunda Madurez” es el momento definitivo, la última oportunidad, para liberarse de todos los miedos, de todos los frenos innecesarios, de todas las ideas y creencias limitadoras.
Es posible que una reestructuración, una fusión, una reducción de actividad o cualquier otro “accidente” permitan al directivo plantearse una nueva etapa profesional en otra organización. Es posible que reciba la llamada de un consultor de búsqueda proponiéndole algo que nunca antes se había planteado… pero que le resulta atractivo. También es sencillamente posible que el directivo decida aprovechar su mejor momento para desarrollar un proyecto y una visión personal en su propia organización…
A los 50 años, después de más de 25 años de actividad profesional, el directivo está en el momento idóneo para abordar el proyecto de su vida, posiblemente el último gran proyecto. Es el mejor momento para capitalizar todo lo que se ha trabajado, todo lo que se ha vivido, toda la experiencia acumulada.
También es un momento difícil, porque seguramente sólo se podrá escoger una vez. Ahora sobra experiencia, sobra conocimiento y carácter para tomar decisiones… pero no sobra tiempo para corregir errores. Se trata de escoger un proyecto que merezca la pena en sí mismo, ya no como un puente o una etapa que nos lleva a otro puesto o que mejora nuestra empleabilidad.
Un proyecto que de verdad merezca la pena debe tener por lo menos tres cualidades:
• Autoridad, responsabilidad y capacidad para poder tomar las decisiones que será necesario tomar para tener éxito. Si la posición no permite el impacto necesario en la toma de decisiones, el proyecto no merece la pena.
• Retribución. Todavía es pronto para no considerar la retribución como un elemento clave. Más adelante sí se podrá subordinar la retribución a otros aspectos más importantes, pero ahora todavía no. Si el proyecto tiene la magnitud, el calado y la capacidad de decidir, la retribución debe ser proporcional, si no es así el proyecto no merece la pena.
• Accionistas comprometidos con el proyecto. Y eso significa capacidad financiera, planificación a medio / largo plazo y respaldo en la toma de decisiones. Si el proyecto necesita una mezcla de bombero , cirujano y mago, excepto que seas un especialista en este tipo de situaciones, no merece la pena.
Si el proyecto que puedes desarrollar implica capacidad para decidir sin limitaciones distintas de las que impone el sentido común, está retribuido en consonancia con el valor que se tiene que aportar, y los socios demuestran respaldo, capacidad financiera y compromiso… no dudes mucho, puede que no vuelvas a tener otra oportunidad.

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Oda al "-ing" [Javier Eizaguirre]

En está ocasión he cambiado el formato
porque espero, querido lector,
que pases un buen rato.
Solo mencionando palabras acabadas en "-ing"
la rima me fluye con naturalidad
quedando demostrada esta habilidad
como si practicara el mejor branding.
No quiero ser presuntuoso ni presumir
pero si quiero, en lo siguiente, insistir.
¿Qué se puede decir ante tal avalancha?
múltiples conceptos nos inundan; coaching, mentoring, networkmarketing...
que manejamos a diario en los meeting
como pago de alguna extraña revancha.
Esto de hacer rimas este blog me complica,
pero me gustaría señalar un tema que si aplica.
Sobre las ideas y teorías que se manejan a diario
cientos de ellas muy molonas
que se refieren, como no, al desarrollo de personas.
Por ello, antes de acudir a un proceso de training
recuerda que hay muchas que acaban en "-ing";
quizá sea provechoso hacer un buen screening
para embarcarte en tu proceso de desarrollo
por lo menos, con un buen feeling.
Unos y otros hablan y usan estos términos con cierta ligereza
y no es que me moleste tal falta de pureza;
quizá se haga por falta de tiempo, pereza o simpleza,
ante todo, reivindico, calidad en la toma de decisión
y un buen grado de certeza.
Pues nada más, desearos que tengais buena semana
con un poquito de learning y networking
para mejorar un poquito nuestro performing
y rematar la tarea de una forma muy sana.

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Cisnes Negros Digitales [Juan Carrión]

Nos encontramos en un entorno empresarial profundamente disruptivo, no sólo por la crisis, sino también por la cantidad de cambios y nuevas tendencias a las que tenemos que enfrentarnos. El futuro es cada vez menos predecible y no podremos entenderlo desde la óptica del pasado.

En un entorno así, tenemos que tener en cuenta lo que Nassim Taleb denomina “Cisnes Negros”, ya que como él mismo afirma, vivimos en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable; en el que no podemos, o quizás no debemos, explorar el futuro con el sentido común del pasado. Pero claro, nadie nos ha enseñado a pensar, ni a gestionar organizaciones a futuro, dejando al margen ese sentido común que nos vuelve sensatos pero quizás demasiado previsibles. Lo cierto, aunque nos pese, es que la mayoría nos movemos en mayor o menor medida en clave de pasado: lo que aprendimos, lo que nos funcionó… Pero como dice Taleb: “Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”. ¿Y cómo te enfrentas cara a cara con lo que no sabes? Con mucho miedo.

Existe un tipo de empresas, que sin duda, son capaces de explorar el futuro sin los modelos mentales del pasado, que en sí mismas son auténticos cisnes negros, dinámicos, rápidos, flexibles, extremadamente creativos e innovadores, que se hacen grandes rápidamente y cuyo campo de juego es mundial… Muchas de esas empresas operan en Internet.
El caso de Google es espectacular, ¿cómo es posible que dos estudiantes de doctorado de Stanford, Brin y Page, se hayan convertido en poco más de una década en los reyes del mundo, o si se prefiere, del manbo? De hecho, la marca Google es considerada en muchos rankings como la más valiosa del planeta (vale… ya sé que el ranking de Interbrand, publicado recientemente, la coloca en cuarta posición). Google es más que un buscador o un medio publicitario (quizás el medio más disruptivo jamás concebido), Google es el gran cisne negro, la revolución total: Google Maps, Gmail, Google Earth, Google Talk, Chrome, Adsense, Adwords, Froogle, Google Calendar, Google Video, Latitude, Google Apps, Google TV… Sin olvidar sus nuevos proyectos: la fibra óptica, Chrome OS, los PC de 100$… y seguro que actualmente están trabajando en multitud de ideas que ni siquiera podemos imaginar.
Pero no sólo está Google, hay algunos cisnes negros más. A bote pronto se me ocurren tres. La fascinante irrupción del cisne negro social: Facebook (¿Cómo es posible que un ex-estudiante de Harvard de 26 años, Mark Zuckerberg, haya creado una red social que ya da cabida a 500 millones de personas en 70 idiomas?), el enorme éxito del “viejo” cisne negro del comercio electrónico: Amazon, y el sorprendente crecimiento del cisne negro musical: iTunes (Apple).

La gran pregunta es: ¿es posible encontrar algún cisne negro español? Quizás nuestros cisnes negros no sean tan grandes como los americanos, pero creo que alguno hay. Se me ocurre uno que realmente promete: Buy Vip. Buy Vip se basa en un concepto sencillo: venta de productos “de lujo” a precios “outlet”. Aunque parezca increíble en estos momentos, Buy Vip ha crecido de forma exponencial durante los tres últimos años (de facturar 5 millones de euros en 2007 a 70 en 2009). Impresionante. También podríamos incluir en el club de los cisnes negros españoles a idealista y, por supuesto, a tuenti.
¿A qué se debe el éxito de los cisnes negros digitales? Desde mi punto de vista la mayoría de estas empresas han conseguido ejecutar estrategias diferentes y focalizadas (que han sabido comunicar perfectamente) y transformar los modelos organizativos clásicos (basados en la especialización, la estandarización, la eficiencia, la jerarquía, la definición de puestos y tareas, el control…) apostando por la diversidad, la co-creación, la colaboración, la participación, la horizontalidad, la transparencia, la autogestión, la libertad, la responsabilidad…

En definitiva, los cisnes negros digitales son organizaciones que han conseguido convertirse en auténticas comunidades creativas sin jerarquías rígidas en las que se intercambia de forma voluntaria trabajo por desarrollo del talento. Sin olvidar que en ellas la vida y el trabajo se viven en Beta, se admiten los errores como oportunidades de aprendizaje, las jerarquías se han convertido en redarquías, las fronteras internas (áreas, departamentos, proyectos…) se han vuelto líquidas (dinámicas) y, lo más sorprendente, valoran realmente la pasión, la creatividad, la iniciativa y el intelecto. Gente rara, rara, rara…

Organizaciones que miran al futuro, que crean el futuro…

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¿Qué podemos aprender de nuestros líderes políticos? [Eduardo Navarro]

Aunque la situación general del país es complicada debido a la crisis económica y política, considero que nos puede servir para aprender algunas cosas sobre lo que NO hay que hacer en la gestión de nuestras empresas. La situación de España es caótica: no hay una visión de hacia donde va el país, el desempleo es un drama social que no va a mejorar a corto plazo, el clima de desconfianza a todos los niveles es total, el país no reconoce líderes a los que seguir, la situación económica sigue siendo complicadísima, etc. Esta situación se debe a las lecciones de anti-liderazgo que nos están dando los líderes políticos: falta de ideas y soluciones, ausencia de planes, inseguridad, improvisación, falta de equipo, descoordinación, etc. En diversos estudios en los que he participado, hemos conseguido identificar las cualidades de los líderes que mejor gestionan organizaciones en tiempos de crisis. Un país no deja de ser una organización grande y desgraciadamente los líderes españoles cumplen pocas de estas cualidades.

¿Qué lecciones podemos extraer de todo esto? Lo que podemos aprender de toda esta situación, ya que desgraciadamente no se adivinan grandes cambios entre nuestros líderes, es lo que NO hay que hacer. Lo que SI debemos hacer es compartir una visión, tomar grandes decisiones aunque sean complejas, innovar adaptándose al nuevo entorno, inspirar confianza a nuestros equipos, evitar la improvisación, tener un plan y comunicarlo bien, rodearse de los mejores colaboradores, crear un clima de confianza, etc.

Además, esta crisis de liderazgo y política tiene un gran riesgo que estamos subestimando. Al igual que en una empresa, cuando un barco no tiene un lider respetado, el riesgo importante es que aparezca alguna alternativa política de perfil “populista” tal y como ha sucedido en otros países. Un ejemplo de este riesgo es el hecho de que Belén Esteban podría ser la tercera fuerza política del país . Esto es la cima del iceberg del descontento con la clase política en general y debería hacernos reflexionar de la magnitud de la crisis política que estamos viviendo y los riesgos que estamos asumiendo.

La fotografía aparece http://data6.blog.de/media/472/4920472_46ef1a4f13_m.jpg

Los erizos cercanos [Aránzazu Montes]

Cuando leí ayer el artículo del Expansión & Empleo, "¡Peligro!: Presentes pero ausentes" (http://www.expansionyempleo.com/2010/09/

24/desarrollo_de_carrera/

1285345716.html#), donde se reseñaba tres tipos de absentismo: Laboral, Presencial y Emocional, al repasar la definición de este último, "Personas que sí realizan su tarea pero no dan lo mejor de sí mismos", me vino a la cabeza la trama de un libro que he acabado recientemente, "La elegancia del erizo" de Muriel Barbery, y que si no ha caído en sus manos todavía, me atrevo a recomendarles con entusiasmo.

Recordando la historia de los erizos de esta entrañable historia, me surgió la idea de que cabía añadir un matiz en la última categoría de absentismo, el emocional. Tenemos que ser conscientes de que podemos contar en las organizaciones no sólo con situaciones en las que las personas, como citaba el artículo, se limitan a cumplir su tarea y no dan lo mejor de sí mismos, sino que nuestra conducta puede generar casos en los que las personas deliberada y proactivamente ocultan sus talentos, llegan a rebajarse, por considerar que no serán apreciados o temen incluso que podrían ser despreciados por no pertenecer a determinado estamento dentro de dichas organizaciones. En cuantas ocasiones se discuten determinados problemas de la empresa, o proyectos, estrategias etc... sólo y exclusivamente entre el círculo de expertos sin dar cabida a otras opiniones que pueden ser muy frescas, precisamente porque no están sesgadas por su "expertise".

¿Qué nos perdemos actuando así? Probablemente perdamos enfoques muy interesantes, cuando reiteradamente se viene diciendo que precisamente la innovación puede provenir de donde menos te lo esperas. ¿A dónde nos conduce esa conducta? Con bastante seguridad a una cultura átona que no genera espacio al compromiso de nuestras personas.

Tomemos el desafío de descubrir a los erizos que nos rodean. ¡Seguro que nos llevamos más de una sorpresa y una paleta de opiniones con más y mejores colores!

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Las edades del directivo. Edad 3: La primera madurez [Carlos Monserrate]

La “Primera Madurez” es un momento crítico en las Edades del Directivo y también el periodo en el que muchas carreras profesionales, hasta ese momento de éxito, se frenan y quedan definitivamente estancadas.
Al llegar a la “Primera Madurez” el profesional ha logrado consolidar casi 15 años de experiencia. Casi todos los mejores han trabajado ya para las marcas líderes, en empresas de referencia, muy cerca del negocio y en mercados o funciones claves para su sector. Algunos, muy pocos, han desarrollado sus propios proyectos empresariales. Casi todos los mejores han trabajado con jefes y en equipos icónicos, con maestros que han creado escuela y que encarnan modelos de hacer, de ser y de sentir en el trabajo.
Casi todos los mejores han trabajado en contextos exigentes, que les han obligado a aprender, a evolucionar, a ser flexibles, focalizándose (casi obsesivamente) en el cliente y en el resultado (ver las dos entradas anteriores en este blog: Las Edades del Manager. La Primera y la Segunda Juventud).
¿Y ahora? Ahora estos profesionales se acercan a los 40 años… han crecido en experiencia, en responsabilidad, en estatus, en salario, tienen reconocimiento, están satisfechos con lo que han logrado, pero el tiempo sigue corriendo, han dejado de ser “jóvenes leones”… si no pasa algo diferente en su carrera, ellos pasarán muy pronto, de ser “jóvenes promesas”, a quedar calificados en las revisiones de talento y desempeño como: “alto desempeño / bajo potencial” (esa zona gris en la que no se puede esperar otra cosa que, con suerte, mantener la posición, lograr algún movimiento lateral y que el tiempo siga pasando).
Al igual que Ulises en su regreso a Ítaca se encontró con el canto de las sirenas que atraían, seducían y destruían a los marineros, el directivo se encuentra durante la “Primera Madurez” con sus propias tentaciones que le alejan del objetivo final: poner en valor todo su potencial personal en el trabajo.
Este periodo que denominamos como “Primera Madurez” es sin duda una zona crítica en el desarrollo profesional. Durante los últimos años he evaluado a más de 2.000 directivos y predirectivos (mi equipo a más de de 10.000) y hemos podido identificar algunos patrones comunes en los casos de éxito, y también en los casos que podrían haber sido de éxito… y no lo fueron.
Canto de Sirena nº 1: “La Empresa reconoce lo que he hecho y yo estoy muy satisfecho con lo que he logrado”.
Algunos nos dan esta respuesta cuando les proponemos un nuevo proyecto profesional. Es su forma de decir que quieren disfrutar un poco más de lo que han logado. Sin duda es bueno estar contento y disfrutar de los propios éxitos. También es verdad que el mayor riesgo implícito en la “Primera Madurez” está en pensar que, después de los primeros éxitos y reconocimiento, se ha llegado a algún sitio, se ha logrado alguna meta, se posee algo.
Resulta evidente lo que voy a escribir, pero se olvida en muchas ocasiones, por eso os pido que lo leáis con cariño: cada año empezamos desde cero, como en una competición deportiva. Lo que se ha hecho, lo que se ha logrado ya no cuenta. No podemos “ser conservadores” porque no hay nada que conservar.
Una vez que se cierra el ejercicio y se cobra el bonus… se empieza otra vez, de nuevo. Los éxitos del año pasado ya se han pagado, ya se han celebrado, ya se han reconocido… cuenta lo que hagamos ahora, lo que nos ilusiona ahora, lo que queremos ser ahora. Si se pierde motivación, si se pierde ilusión, si se considera que “ya se ha hecho bastante”, o que “ya se ha logrado lo que se quería”, se comete un error capital. Nada va a permanecer como estaba, nuestra carrera profesional tampoco.
Canto de Sirena nº2: “La empresa no nos desarrolla eficazmente”.
Esta es también una respuesta común cuando, por ejemplo en el contexto de un management appraisal , preguntamos a algunos directivos acerca de las causas de un valle prolongado en su carrera.
Seguramente tienen razón y su empresa no ha hecho mucho por desarrollarles, pero en cualquier caso esa no es la perspectiva adecuada. “¿Por qué no me desarrolla mejor la empresa?, ¿Cómo quiere la empresa desarrollarme?, ¿Cuál es su responsabilidad en mi desarrollo?”...ninguna de estas preguntas resultan útiles.
Nuestro desarrollo profesional no puede ser un objetivo de la empresa, es “naif” pensar así. Nuestro desarrollo profesional deber un objetivo propio, nuestro, intimo, personal.
El directivo necesita saber siempre quién quiere ser en el futuro, tener una visión personal de si mismo que resulte ilusionante y retadora, que requiera esfuerzo, aprendizaje, crecimiento y, sobre todo, que le permita seguir disfrutando. Si no sabemos lo que queremos ser, no sabemos si vamos en la dirección adecuada. Si no sabemos lo que queremos ser, otros lo decidirán por nosotros.
Canto de Sirena nº3: “En la empresa hay muy pocas posibilidades de promoción”.
Confundir desarrollo con promoción es otro error muy común. Para empezar, algunas promociones suponen el final de una carrera profesional, ya que colocan al directivo en su zona de fracaso o en un terreno organizativo sin ningún interés ni perspectiva.
Desarrollarse es crecer, ser capaz de aportar más valor a la organización para la que se trabaja en términos muy concretos de ingresos, rentabilidad, clientes, mercados, eficiencia, innovación y… y poco más. Desarrollarse es también hacer realidad un proyecto personal, ser capaz de hacer cosas distintas y mejores, evolucionar y aprender. Todo esto es algo que puede hacerse realidad, casi siempre, sin cambiar de puesto de trabajo.
Hoy en día las organizaciones son cada vez más flexibles y más permeables. El contenido de un puesto de trabajo es enormemente elástico y los límites los determinan quien desempeña el puesto y su jefe.
Si no estás creciendo es porque no quieres o porque tu jefe no te deja. Si no quieres crecer… asume las consecuencias. Si tu jefe no te deja… cambia de jefe.

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