viernes, julio 30, 2010

Que trabaje Rita [Antonio Pamos]

Que España no es un ejemplo de abnegación en el trabajo es conocido dentro y fuera del país.

Explicaciones las hay por decenas y todas ellas suelen coincidir en el estilo de vida latino: que el clima no acompaña, que la vida se hace en la calle, que los bares siempre reclaman a uno para que los visite, que somos más familiares, etc.

Con esta reflexión no pretendo entrar a dignificar el trabajo con la santa mojigatería benedictina del Ora et Labora, pero sí hacer valer que desde múltiples ángulos el mensaje que llega es que trabajar es un coñazo.

En estos días, la ONCE está promocionando un sorteo especial de verano. Resulta curioso que el argumento para jugar, una vez más, gire en torno a que si te toca dejarás de trabajar, con todo lo que eso implica, desde dar una patada en el culo al jefe hasta hozar en la arena de una playa caribeña hasta que el color nos mimetice con las palmeras.

Pero más allá de estos mensajes para adultos, los niños desde pequeños reciben esas mismas señales, bien de los propios padres, hartos de jefes, clientes o compañeros o de los mismos tebeos que muestran habitualmente una situación conflictiva, si no violenta, entre empleado y empleador.

Además, en la formación religiosa (quien la reciba) se enseña a los mismos niños que el Pecado Original conllevó parir con dolor (no existía la epidural entonces) y ganar el pan con el sudor que expele la frente de uno.

Se entiende pues, que el trabajo sea considerado como un cáncer, como una mala suerte inevitable de la que sólo se libran unos pocos, bien por su abolengo regio, bien por su cuenta corriente o bien por ambas a la vez.

Yo sí creo que el trabajo puede ser una gran fuente de satisfacción y autorrealización personal. También creo que el ocio, la familia o los amigos pueden alimentar y engordar la autoestima. Sin embargo, lo difícil de conciliar estas fuentes de gozo lleva generalmente a optar por las últimas y relegar el trabajo a mera condición de padecimiento inevitable.

Esta semana leí que al 70% de los trabajadores españoles les gustaría ser funcionarios. A nadie se le escapa que detrás de este aserto lo que se esconde (o se muestra sin pudor) es que trabajar escuece y como en un buen parto que sea una hora rápida

La fotografía aparece en http://freud66.files.wordpress.com/2010/07/noticias_cancun2133.jpg

jueves, julio 29, 2010

La estrategia vuelve [Eduardo Navarro]


La estrategia está volviendo en los últimos meses al puesto clave que nunca debió abandonar. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre sólo el 36% de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas, según se desvela de los estudios realizados por IMPROVEN. Pero lo cierto es que en estos momentos, y en los próximos meses que quedan hasta que acabe 2010, la estrategia será la herramienta que permita a las empresas ser viables en un entorno turbulento.

Para acertar en la estrategia elegida, debemos tener claro que el objetivo es alcanzar una posición competitiva diferente a la de nuestra competencia con clientes fieles y difícilmente imitable. Para saber si nuestra empresa está en esta posición, debemos preguntarnos si tenemos ventajas competitivas. En caso afirmativo, ¿estamos seguros de que estas diferencias son percibidas por nuestros clientes, es sostenible en el tiempo y difícilmente imitable?

Si no es así, debemos comenzar a pensar en la redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar cuál puede ser la evolución de nuestro sector. Este es un trabajo clave en el proceso y tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etcétera y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso.

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que ayudan a determinar el resultado. Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
- Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.
- Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Las cuatro opciones de las que hablaba son:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.
- Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.
- Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

La fotografía aparece en http://www.elartedelosnegocios.com/wp-content/uploads/2010/05/estrategia.jpg

miércoles, julio 28, 2010

La toxicidad del empleado descontento [Juan Pablo Ventosa]


La pasada semana un alto porcentaje de los controladores aéreos del aeropuerto del Prat no se presentaron a trabajar amparados en un certificado de baja laboral. La prensa se apresuró a calificar el fenómeno como “huelga encubierta” y empezó a calentar máquinas y rotativas para convertirlo en el “casus belli” de comienzo del verano. No sé en dónde desembocará el caso ni me importa aquí su lado legal o laboral. Sólo quiero compartir con vosotros algunas reflexiones personales hechas al hilo del caso, en una sala de embarque frente a un panel con el “retrasado” al lado de mi número de vuelo y con la prensa ya leída.

La primera reflexión me pone los pelos de punta: ¿cuánta gente de nuestras empresas está de huelga encubierta y lo ignoramos? La diferencia entre el compromiso ideal y el que tengo en un momento dado ¿qué dimensión tiene? Bonitas preguntas.

La segunda reflexión que me hago gira en torno a la moral. Es una palabra olvidada, ya lo sé, y hoy se prefiere hablar de clima. Se habla de moral en los libros militares. Lo que sucede es que la tropa está baja de moral, se dice. La guerra está siendo muy larga y nadie sabe decir a ciencia cierta cuándo acabará, o si saldrá vivo de ella. Y por el camino han visto caer a amigos, compañeros con los que llevaban años, y todos piensan que aunque de momento se han librado, quizás mañana no tengan tanta suerte, y engrosen las filas de los caídos en el combate… La moral es el estado de ánimo predominante y puede estar alto o bajo y ello influye sobre lo que la gente hace y sobre sus expectativas y sus ganas de actuar y su desempeño. Los militares siempre han sabido que el descontento es contagioso.

¿Qué responsabilidad, que papel tenemos los que dirigimos, los líderes, en el estado de ánimo y la moral de nuestra gente? ¿Se resolvería todo con una buena arenga como hacen los generales en la víspera de la batalla?

Pensando en ello me acuerdo de un amigo que me contaba que su padre, empresario, le dio una lección en todo esto de la moral y la felicidad en el trabajo que no había olvidado. Cuenta que el día en que recibió su diploma de MBA decidió visitarle acompañado de un amigo suyo también flamante diplomado. “Mi padre nos recibió en la sala de juntas y preguntó a mi amigo su opinión sobre la empresa. Mi amigo comentó que le había chocado lo feliz que parecía la gente en su trabajo. Mi padre le respondió que efectivamente así era y nos preguntó a ambos que cómo creíamos que lo había logrado. Yo contesté que el motivo es que los trataba demasiado bien. Eso es solo el 50% del motivo –dijo mi padre- ¿sabéis cual es el otro 50%? Y ante la respuesta negativa de ambos, concluyó: “el otro 50% se lo debo a la gente infeliz y descontenta que trabaja en esta empresa…”. Mi padre me enseñó -comenta mi amigo- que el directivo, el líder, no puede dirigir pretendiendo hacer felices a todos. Podemos y debemos escuchar, resolver algunos problemas, intentarlo, pero llega un punto en el que la gente infeliz está robando al líder su valioso tiempo y energía.

Es importante tener en cuenta que no sólo somos responsables de la Compañía que dirigimos sino también de la moral y del tono anímico general reinante en ella y esta responsabilidad comporta que sepamos detectar gente tóxica desde el punto de vista de la moral. Eso no quiere decir perseguir para despedir, ya que algunos de ellos tienen quejas legítimas que podrían avisarnos de lo que necesita ser cambiado. Lo que queremos decir es que las Organizaciones muchas veces son como máquinas a las que hay que cambiar ciertos mecanismos y engranajes que chirrían, porque no es un problema de engrase. Los descontentos profesionales son tóxicos y son piezas que no admiten el engrase. Cambiar esas piezas por otras permite comprobar cómo cambia la atmósfera de manera automática. La pregunta es por tanto, siguiendo con el símil y con las reflexiones anteriores, cuándo hay que engrasar e invertir tiempo en ello y cuándo cambiar la pieza por otra antes de que el mecanismo se oxide por completo.

Pero estas conclusiones –quede claro- no se refieren al asunto de los controladores con el que inicié el blog. Faltaría más.



La fotografía aparece en http://empleo-venezuela.universiablogs.net/2009/02/

martes, julio 27, 2010

Guía para olvidarse del trabajo.... en vacaciones [José Anotnio Carazo]

¿Cómo afectan las vacaciones a los trabajadores? ¿Ha incidido la crisis en los días de descanso de los empleados o en sus tareas? El estudio “Randstad Workmonitor” ya ha indagado sobre otras cuestiones del mercado laboral, como el miedo a perder el empleo o el grado de satisfacción laboral (muestra de 23.058 encuestas online). En esta ocasión, el informe se centra en la capacidad que tienen los trabajadores de desconectar de su trabajo durante sus vacaciones.

En primer lugar, un 36,3% afirma que piensa en el trabajo durante sus vacaciones, una cifra sensiblemente superior a la del año pasado, que se situaba en un 25%. Esta es una tendencia habitual entre los trabajadores y la crisis parece que ha hecho mella en este sentido, haciendo que los empleados se encuentren más preocupados por su futuro profesional, incluso durante su descanso. Algo que no es de extrañar si tenemos en cuenta que un 42% de encuestados contesta llamadas y/o correos electrónicos durante sus días de descanso, lo que a priori dificulta la posibilidad de desconectar.

Aunque no es el miedo a perder el empleo en lo que piensan los empleados, sino en mejorar su puesto de trabajo: un 31% reconoce que reflexiona sobre posibles mejoras. Estas cifras no obstante van en línea con el resto de Europa: un 31,7% de franceses piensan en el trabajo; también lo hacen un 40,2% de alemanes y sólo un 27,2% de holandeses.

Este año, más trabajo antes de vacaciones

La crisis también ha dañado las expectativas y formas de trabajo, ya que un 41% de empleados afirma que este año será más difícil cuadrar las vacaciones con el resto de compañeros que en anteriores ejercicios, debido a las reducciones de plantilla. La recesión también ha incidido en el estrés y preocupación de los empleados, tal y como demuestra que hasta un 59% de consultados por Randstad reconoce que este año necesita más vacaciones de lo habitual.

Cómo desconectar

El descanso no sólo es adecuado sino necesario para la salud de los trabajadores. Fomentar y propiciar que los empleados desconecten durante su tiempo libre debe ser una regla más de las políticas de recursos humanos de las compañías. Tal y como aludían los propios empleados, la crisis ha incidido en un aumento de tareas y estrés en los equipos, que unido al miedo a la posibilidad de perder un empleo ha hecho que los trabajadores estén esperando ansiosamente la llegada de sus vacaciones. De hecho, el descanso es necesario para incrementar la productividad de los trabajadores: un 69,9% reconoce que rinde mejor cuando ha tenido al menos un día libre.

¿Cómo prepararse antes de irnos de descanso? Los trabajadores pueden seguir una serie de pautas que a buen seguro les ayudarán a la hora de abandonar su puesto durante unos días.

1. La dirección de la compañía debe dar ejemplo. Los directivos y mandos de la empresa deben “predicar con el ejemplo”, evitando contactar con sus empleados y respetando sus periodos de vacaciones.

2. Disfrutar de un periodo largo de vacaciones al menos una vez al año. La mayoría de trabajadores necesita al menos dos semanas de vacaciones para poder desconectar, por eso es conveniente elegir una vez al año un periodo largo de descanso para olvidarse del trabajo. La mayoría de consultados reconoce que necesita al menos dos semanas para desconectar.

3. Evitar conectarse. La conectividad es útil en el día a día, pero dificulta la necesidad de desconectar. Para “desconectar” es necesario dejar el móvil y el e-mail apartado lo máximo posible.

4. Planificar. La organización y la planificación sirven para evitar problemas de última hora y ayudan a que el empleado se vaya más tranquilo de vacaciones. Dentro de esta planificación también se debe incluir aquellas tareas que nos encontraremos a la vuelta, de esta manera el retorno también será más sencillo.

5. Delegar tareas. Muchos trabajadores, en especial aquellos con más responsabilidad, no son capaces de delegar su trabajo a otros compañeros y por tanto tienen más problemas para desvincularse de su día a día, incluso en vacaciones.

6. Cambiar la rutina en vacaciones. Aunque sea sólo por unos días, es conveniente cambiar la rutina diaria y los horarios, bajando el ritmo de actividad.

La fotografía aparece en http://psicologia.laguia2000.com/general/psicologia-y-vacaciones

lunes, julio 26, 2010

La objetividad [Aránzazu Montes]



Hay temas que parecen básicos, y que ya casi deberían estar resueltos, pero que siguen teniendo la misma fuerza a pesar de los progresos realizados en el ámbito de gestión del talento. Manteniendo entrevistas con diferentes responsables de equipos sobre qué parte de su cometido encuentran de mayor dificultad y cómo se les puede ayudar desde la función de RR.HH., suele ser recurrente el comentario de que necesitan criterios claros y objetivos para valorar el desempeño de sus colaboradores y así poder tomar las decisiones más adecuadas. Con la evidente sensatez que tiene este apunte, sin embargo la sensación en bastantes casos es que su expectativa es contar con una especie de algoritmo, de manera que al introducir una serie de datos, se obtenga la solución precisa sobre cómo obrar.

-Verás, no soy yo, es que según lo que dice el sistema te tengo que poner esto, si por mí fuera... -viene a decir el atribulado jefe.

Cierto es que son necesarios procesos y sistemas de competencias, o de desempeño o de lo que sea, que orienten al responsable sobre lo que la organización considera crítico a la hora de evaluar un desempeño, y un efectivo entrenamiento y apoyo al gestor para la correcta aplicación. Lo que ocurre es que todo ese "aparato" pone un "marco de objetividad", pero no es absolutamente objetivo. Por nuestra naturaleza, humana y mortal, nada de lo que hagamos y decidamos será absolutamente objetivo, porque nuestras emociones e interpretaciones son parte de nuestro ser.

Aprender de verdad lo que es la escucha activa y cuestionarnos continuamente lo que opinamos y pensamos son fuentes para abrir nuestra mente. Y es uno de los ejercicios más difíciles y enriquecedores que podemos practicar. Enseñar a los gestores estas prácticas puede ayudarles a que incrementen su consciencia sobre su "marco de objetividad". Desde su propio autoanálisis quizá se enfrenten con más ganas a ese complicado momento que es mantener una entrevista de evaluación, aunque les toque exponer cuestiones peliagudas a algún colaborador






La fotografía aparece en http://examinandolawatchtower.blogspot.com/2009/05/la-objetividad-y-el-fanatismo.html

viernes, julio 23, 2010

El Directivo Lento: llega el Slow Management [Gabriel Ginebra]


“No molestar, jefe pensando” rezaba un cartel irónico en la puerta de algunos despachos. Hoy en día es más probable escuchar: “tengo mucho trabajo”, “voy estresado”, “no tengo ni un minuto”. ¿Pensar o Correr?, esta es la cuestión.

¿Qué concepción del managament predomina en su caso? ¿Ve cómo “difíciles” más de un día a la semana, más de una semana al mes, o más de dos meses al año? ¿Se siente culpable cuando le localizan en casa a las 10 de la mañana o a las 7 de la tarde? ¿Llega “con tiempo” a los actos a los que se propone ir? ¿Piensa que debería apuntarse a un gimnasio y no lo hace por “falta de tiempo”?

Si se ve retratado le urge pararse a pensar. No es lo mismo moverse que hacer cosas, cambiar que mejorar. Las funciones más propiamente directivas: diagnosticar el presente, definir el futuro, planear la acción, tener alternativas… no sintonizan con una actividad sin holguras, sin cuarteles de invierno, sin tiempo para “perder” con las personas. El buen directivo debe tener un ritmo pacífico. Dirigir no es correr, es sólo su etapa adolescente. Volvamos de nuevo a Aristóteles:

“El movimiento del hombre magnánimo parece lento, la voz profunda y el habla reposada, pues no se atropella quien no se interesa por las cosas pequeñas ni tiene tono agudo el que no considera importante nada. Y en cambio la agudeza de la voz y la precipitación se producen por estos motivos” (EN, 1125a).

Todavía pocos creen que sea esto lo mejor para su negocio –y para el negocio de ser ellos mismos. Y así no hay quien aplique políticas de conciliación a fondo. Mejorar la gestión del tiempo y de la agenda es cuestión de prioridades; de decidir qué cosas que me atolondraban dejan de ser prioritarias. Cinco consejos para meditar en esta periodo estival.

1. Dedicarse a una sola cosa. Este es el lema de una tribu senegalesa para cada día que comienza. Y es también la esencia de la meditación budista tan aclamada para el control emocional.

2. Dejar de hacer. Muchos directivos viven confundidos, y no entienden la diferencia del “you can do anything, but not everything”. Reuniones que no voy a asistir, mails que no voy a escribir, procedimientos a abandonar.

3. Hacer menos. El rendimiento de los recursos es marginalmente decreciente. Luchar por la excelencia aparta del punto óptimo de productividad. En mis cursos me gusta incitar a “trabajar lo peor posible”.¿Es necesario un cierre contable trimestral, o sería suficiente semestral?

4. Dirigir con holguras. Todo cable cortado a la medida quedará corto. Para disponer de recursos debemos disponer de tiempos de reserva (tanto mental como de agenda). Mantener en el calendario de hoy, espacio para trabajar la acción del mañana.

5. Formalizar lo importante: Lo urgente se come siempre a lo importante, mientras no demos a lo importante lugar en el ámbito de lo urgente. El largo plazo no existe, nunca lo alcanzas en el calendario. ¿Encajamos la dedicación a lo importante en nuestro día a día?. Tanto si definimos el plan estratégico, preparemos un discurso o revisamos la agenda, debemos dar espacio a lo importante.

Si tenemos la idea –como decimos todos- de que la clave de la empresa está en sus personas clave, deberemos bloquear espacios de agenda semanal para cuidar explícitamente de este activo.

No me resisto a acabar con Juan Ramon Jiménez: “Si vas de prisa / el tiempo volará ante ti, como una / mariposilla esquiva. / Si vas despacio,/ el tiempo irá detrás de ti,/ como un buey manso”. El líder será pacífico, o no será líder.



La fotografía aparece en http://blogs.ideal.es/pateandoelmundo/tags/trabajo

jueves, julio 22, 2010

!!!Espera y Verás¡¡¡ [Javier Martín de la Fuente]



"Sí, sí, yo sin postre pero tú cobrado (léase sin r y sin d, para asemejar la lengua de trapo de un niño)". Esta escena entre dos hermanos, en la más tierna infancia, donde uno le hace la puñeta al otro ganándose un hermoso azote (la escena es de hace décadas, hoy en día no sería correcto) y el quejica un día sin postre, se repite continuamente a lo largo de nuestras vidas.
Así parece que somos. Hace unas semanas, trabajando con un comité de dirección, me vino a la cabeza la escena del pasado ¿Por qué sería? Perseguimos nuestros objetivos aún acosta de de los intereses comunes. Igual que el cuerpo humano es una máquina biológica de alta precisión, si queremos tener un equipo de trabajo altamente eficaz, necesitamos un cerebro. El líder global del equipo.
Generalmente nos centramos en el líder de líderes, el cerebro. Claro está, que su comportamiento y habilidad para establecer acuerdos y tomar decisiones contando con el equipo es básico. También es importante que el resto de órganos estén alineados, más allá del momento de la toma de decisión.
Cuando un comité de dirección toma decisiones en asuntos controvertidos, hay ganadores y perdedores (como en el Congreso de los Diputados) Una vez tomada la decisión, con gusto o no, los miembros se ponen en marcha. Este es el momento crucial. En un cuerpo humano no hay dudas, aunque el hígado y el riñón no estén de acuerdo por la carga de trabajo que le supone a uno de ellos, cuando se inicia el tratamiento los dos están alineados y aceptan aquella decisión, no tienen cerebro independiente.
En los equipos de dirección, una vez tomada la decisión, cualesquiera que sean las consecuencias, se debería aceptar y ejecutar, no continuar discutiéndola, llevarla de nuevo a su revisión al siguiente comité o concentrarse en seguir demostrando que nuestra postura era la adecuada y esperar a devolver el “te lo dije”. Todas estas posturas implican tolerancia a las decisiones pero no aceptación. Ello dificulta la creación de equipos eficaces, la toma decisiones, la creatividad, fomenta la búsqueda de lo que separa a cada miembro. Así, reproducimos las emociones de la infancia (yo me fastidio pero tú estás peor) o quizás no sean tan de la infancia.
Tolerar no es lo mismo que aceptar. Lo segundo conlleva un pleno compromiso con la decisión o con el suceso acaecido. En lo primero somos observadores de la decisión.
Así que, aceptemos el verano como venga y disfrutemos todo lo posible.






La fotografía aparece en http://personal2.redestb.es/jevabe/pautas.htm

miércoles, julio 21, 2010

Lo que hay detrás de nuestros comportamientos y las implicaciones que tiene sobre nuestro entorno [Javier Pagán]


Los pensamientos, las creencias, en definitiva, como se ven o interpretan las cosas, influyen y determinan el estado de ánimo de las personas. Cuando no nos sentimos bien, nuestros pensamientos están siendo “dominados” por una “aplacable” negatividad. No solo nos percibimos a nosotros mismos, sino también a todo lo que nos rodea, con tonos oscuros y sombríos, y lo que es peor, empezamos a creer que las cosas son en realidad tan malas como creemos que son. Entrar en esta espiral nos puede hacer creer que las cosas siempre fueron así, dominando esta sensación nuestros pensamientos. Esta grisácea visión genera una sensación de “desesperanza”, ilógica y a la vez tan real, que acaba convenciendo.

Es importante tener en cuenta los resultados del estudio realizado por Burns que documenta que los pensamientos negativos que causan nuestros desequilibrios emocionales, son, en la mayoría de las ocasiones, “porteadores” de grandes distorsiones. Pese a que esos pensamientos parecen validos, son irracionales o simplemente erróneos, siendo este “cambio de enfoque” lo que causa el mayor sufrimiento.

Las implicaciones son importantes, la visión que tenemos de las cosas posiblemente no esta fundamentada en percepciones correctas de la realidad sino en “bajones” mentales. Todo sentimiento negativo es el resultado de un “pensamiento distorsionado”, que da lugar a actitudes ilógicas y pesimistas que juegan un rol central en el desarrollo y continuidad de las sensaciones que generan. Podemos por ello decir que son los pensamientos negativos que inundan la mente la verdadera causa del auto-sabotaje. Por ello, identificarlos permite reestructurarlos y así cambiar el estado de ánimo. Burns establece la siguiente relación entre pensamiento y sensación:

1.El mundo: está compuesto por eventos positivos, negativos y neutros
2.Los pensamientos: Interpretamos los eventos con pensamientos que continuamente fluyen por la mente y que se ha bautizado como “dialogo interno”.
3.Estado de ánimo: Los sentimientos son “creados” por los pensamientos y no por los eventos que suceden. Todas las experiencias son procesadas por el cerebro dándoles un sentido consciente antes de experimentar una respuesta emocional.
Las emociones son el resultado del modo en que vemos las cosas. Es un hecho neurológico que antes de experimentar un evento, la mente lo procesa y le da un significado. Es decir, entendemos lo que nos sucede antes de sentirlo.

Si el entendimiento de lo que sucede es “acertado”, las emociones serán normales, pero si las percepciones son “retorcidas” y distorsionadas la respuesta emocional será anormal. Cuando la persona se encuentra envuelta en una espiral de pensamiento negativo, posee una destacada habilidad para creer, y hacer que las personas de su alrededor crean cosas que no tienen una base que se sustente con la “realidad”. El reto radica en “penetrar” la ilusión y saber cómo mirar desde otra perspectiva con el fin de comprender la base sobre la que se asientan nuestros pensamientos y sensaciones.

Algunos tipos de “distorsiones” que podemos encontrar en el día a día:

1.Pensamiento del todo o nada: Hace referencia a la tendencia a evaluar el trabajo de un equipo o las cualidades de una persona de forma extrema, utilizando la categoría blanco-negro. El pensamiento de todo o nada conforma la base del perfeccionismo, “propagando” el miedo al fracaso o las imperfecciones por todo el equipo y organización, porque si el error sucede, la persona será “calificada” como una completa perdedora, incompetente e incapaz de aportar valor. Esta forma de evaluar las situaciones y los eventos es poco realista, porque raramente las cosas son totalmente en un sentido u otro. Por ejemplo, nadie es totalmente brillante o completamente estúpido. Tratar de clasificar las experiencias en categorías absolutas nos llevara a un estado de constante ansiedad, porque las percepciones no se corresponderán con la realidad, provocando que cualquier cosa que se haga, nunca satisfaga las expectativas.
2.Generalización extrema: Es la tendencia a concluir, arbitrariamente, que una vez un evento sucede, este siempre se repite.
3.Filtro mental: La “invasión” de pensamientos negativos implica llevar unas gafas con unos cristales especiales que ignoran cualquier evento positivo. Todo lo que se permite entrar en la mente consciente es negativo. La falta de conciencia de la existencia de este “filtro interno” hace que TODO lo que se vea sea negativo.
4.Descalificar lo positivo: Una versión más radical es la persistente tendencia de convertir eventos positivos y neutros en negativos. No solo es que las experiencias positivas se ignoran sino que rápidamente se convierten en lo contrario. Un ejemplo claro son los complementos que recibimos en el trabajo y que descalificamos interpretando que la persona que los hace solo intenta ser amable, o cuando una persona hace un buen trabajo y argumentamos que no ha sido para tanto. En este contexto, la persona se mueve como un científico en busca de evidencias que den soporte a sus hipótesis, siendo la hipótesis que domina el pensamiento del tipo “no es para tanto”, o “es su obligación”.
5.Saltar a las conclusiones: Arbitrariamente se salta a una conclusión negativa que no está justificada por las evidencias de la situación. Dos ejemplos son:
1.Asumir que lo que otras personas piensan, interpretando el modo en que actúan sin verificarlo. La tendencia natural en estos casos es desacreditar o contraatacar. Este comportamiento de auto-sabotaje responde a una profecía auto-cumplida.
2.Disponer de una “bola mágica” capaz de predecir todas las miserias que van a suceder. Imaginar que algo malo va a suceder y tomar esta predicción como un hecho, pese a que es irreal.
6.Magnificar y minimizar: Es decir, sacar las cosas de quicio o reducirlas a la mínima expresión. Magnificar sucede cuando observamos los errores, miedos o imperfecciones de nuestros colaboradores y las exageramos en importancia. Sin embargo, cuando se presta atención a las fortalezas, se hace lo contrario, apareciendo lo observado como pequeño y sin importancia. Magnificar las imperfecciones y minimizar los buenos puntos garantiza sentimiento de inferioridad. La clave radica en identificar las lentes con las que se percibe la realidad.
7.Razonamiento emocional: Tomar las emociones como evidencia de la verdad. Este razonamiento es erróneo, pues las emociones reflejan los pensamientos y creencias. Si la imagen es distorsionada, las emociones no tienen “validez”.
8.Afirmaciones de “debería”: Hace referencia al uso de expresiones del tipo “debería hacer esto” como estrategia de motivación. Además, dirigir afirmaciones de debería hacia otras personas, es un foco de frustración. El uso de “deberías” genera innecesarios desequilibrios emocionales en la vida diaria. Cuando la realidad del comportamiento no alcanza los estándares, los deberías y no deberías alimentan sentimientos de culpabilidad.
9.Etiquetar y mal etiquetar: Hace referencia a crear una imagen negativa de uno mismo o su equipo en base a los errores cometidos. Se trata de un extremo de la generalización. La filosofía que hay detrás de este comportamiento es “la valía de una persona se mide por los errores que comete”. Etiquetar es irracional, pues no nos podemos ceñir a una única cosa de las que se hacen. La vida es un complejo y cambiante flujo de pensamientos, emociones y acciones, en otras palabras, las personas son más un rio que una estatua. Hay que dejar de etiquetar las cosas, es una práctica simplista y errónea. Clasificar a otras personas es foco de hostilidad. Por otra parte, etiquetar erróneamente implica describir un evento con palabras incorrectas, y con mucha carga emocional.
10.Personalizar: Equivale a asumir responsabilidades incluso cuando no hay evidencias para ello, concluyendo de forma arbitraria que lo que sucede es fallo de uno o es el reflejo de ser inadecuado, incluso cuando no hay responsabilidad.



La fotografía aparece en http://cuidandomimundo.com/portal/?p=1519

martes, julio 20, 2010

Cómo llegar a la “multi-mente” de las mujeres [Elena Gómez del Pozuelo]


Mientras escribo este post, vienen a mi mente miles de pensamientos que no tienen nada que ver con lo que estoy haciendo. “Tengo que ir a la farmacia” , “que no se me olvide mañana llamar a”, “tengo que cambiar esa cita”…

Todos sabemos que una mujer puede hacer bien varias cosas a la vez. Por ejemplo, puede estar hablando por teléfono al mismo tiempo que cocinando, escribiendo la lista de la compra y llamando a su hijo para que venga a cenar.

En el mundo profesional, siempre he pensado: “si tienes que encargar algo, pídeselo a una mujer ocupada”. Porque cuanto más ocupada esté, más cosas le caben en su agenda.

Pero los profesionales del marketing, ¿Cómo encontramos ese agujerito en el cerebro de las mujeres para poder entrar y convencerla con nuestro producto? Sobre todo porque ellas deciden el 85% de las compras.

Lo primero a tener en cuenta son las grandes diferencias entre hombres y mujeres. Tanto en su forma de pensar como de actuar.

El antropólogo Bob Deustch lo ha resumido en 4 palabras: ” WOMEN CYCLE, MEN CONSUMATE”. Las mujeres son de ciclos, los hombres de consumo inmediato.

Las mujeres visualizan las relaciones entre las cosas, ven los caminos a largo plazo. Lo que les gusta es evolucionar, experimentar y tener buenas relaciones con los demás.Los hombres quieren las cosas hechas inmediatamente, aquí y ahora. Les gusta la acción, el poder y los logros inmediatos.Según el Dr.Deustch, ambos sexos tienen diferentes formas de percibir el tiempo, el poder y la causalidad de las cosas. Por eso, como expertos en marketing no podemos dirigirnos a ambos de la misma manera.

7 principios a tener en cuenta cuando dirigimos nuestras campañas de marketing a mujeres:

1. Camino: a las mujeres les gusta ver el camino que tienen por delante a largo plazo, no centrarse en un punto en concreto para una satisfacción inmediata. Aprecian la seguridad.

2. Autenticidad: no se fijan sólo en la aparencia de las cosas, sino que les gusta también conocer en profundidad la historia y las personas. Les gusta la transparencia. Si te equivocas, lo mejor es ser honesto, disculparse y arreglarlo.

3. Sentimientos y emociones: cuentan muchísimo a la hora de elegir un producto. Primero hay que escucharles y después hablarles de cosas que les emocionan.

4. Calidad: no sólo cantidad. Para las mujeres, “más grande y más cantidad” no es siempre mejor.

5. Conectividad: no somos sólo individuos. Las mujeres se dan cuenta de que todos estamos relacionados y dan muchísima importancia a las relaciones personales. Aprecian el concepto de comunidad, por eso hoy en día el 86% de las mujeres en Estados Unidos participa en las redes sociales. (Un 45% más que en 2008)

6. Calidad de vida: no acumulación de bienes. No le digas a una mujer que necesita algo, dile por qué lo necesita y cómo va a mejorar su vida.

7. Argumentos Razonables: no a los extremismos ni absolutismos. Las mujeres rechazan por completo las exageraciones.


La fotografía aparece en http://espanol.business-opportunities.biz/2007/01/03/el-33-de-los-empresarios-ya-son-mujeres/

lunes, julio 19, 2010

Heurísticos, Toma de Decisiones e Inconsciente Adaptativo [Juan Carrión]


Actualmente vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones. ¿Qué solemos hacer para sacarle partido a ese maremágnum de información en el que se han convertido nuestras vidas? Utilizar atajos mentales, a los que los psicólogos llaman técnicamente heurísticos. Tomar decisiones mediante heurísticos no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.

Dentro de los heurísticos de juicio, podemos encontrar tres bastante habituales: el representativo, el de disponibilidad y el actitudinal.

El heurístico representativo se basa en la similitud de un rasgo entre dos cosas o personas para inferir otros rasgos. Un ejemplo clásico es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad. Pero la mayoría sabemos que hay vinos caros que son bastante malos y coches caros de menor calidad que otros mucho más económicos. En definitiva, el heurístico representativo lo solemos usar para emitir juicios sobre personas o cosas. Un buen ejemplo de este tipo de heurístico es cómo hacemos juicios sobre las personas nada más conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición, aspecto físico… o incluso sin conocerlas. Sin ir más lejos, en las redes sociales tipo Facebook, Twitter o LinkedIn, hacemos juicios mediante la utilización de heurísticos constantemente. ¿Por qué sigues o no sigues a una persona? ¿Por qué lees los tuits de algunos y pasas de los del resto?

Por otro lado, el heurístico de disponibilidad se basa en realizar juicios generales en función del último caso particular recordado. Por ejemplo, hace un mes le pediste a un compañero de trabajo algo que necesitabas con cierta urgencia y tardó en enviártelo un par de días (cuando en otras ocasiones solía responderte el mismo día). De repente alguien te pide un juicio sobre ese compañero y como lo que tienes a mano mentalmente es lo más reciente, acabas diciendo que “es un poco lento” (obviando los casos anteriores y sin tener en cuenta las circunstancias de la última observación). Es cierto que en muchas ocasiones el heurístico de disponibilidad puede ser útil, e incluso fiable, pero también es cierto que en otras muchas nos puede llevar a conclusiones erróneas y profundamente injustas. Solemos utilizar este heurístico cuando hacemos evaluaciones del desempeño o cuando contestamos encuestas (de clima, de satisfacción de clientes…), por poner algunos ejemplos.
Finalmente, nos encontramos con el heurístico de actitud. La actitud es una evaluación general sobre un objeto (persona, cosa, marca, empresa…), es un tipo de creencia que de alguna forma incluye elementos emocionales, comparativos y evaluativos. Lo cierto es que tomamos un montón de decisiones y resolvemos multitud de problemas utilizándolo. Sin ir más lejos: ¿Por qué compras una determinada marca de zapatillas? ¿O una determinada marca de coche? ¿Por qué contratas a una persona? ¿Por qué eres amigo de alguien? A las marcas, igual que a las personas, las categorizamos. Hay gente que jamás será cliente de una determinada marca alemana de coches, o que jamás beberá whisky español (segoviano). Hay que tener en cuenta que el uso del heurístico de actitud puede influir en nuestra capacidad lógica y en nuestro razonamiento.

Un subtipo del heurístico de actitud es el efecto halo, que cosiste en que un sesgo favorable o desfavorable hacia una persona o cosa, nos influya de forma determinante a la hora de generar expectativas, deducciones y juicios futuros. Por ejemplo, el marketing evangélico de Apple se basa en el efecto halo. Hay gente que comprará todo aquello que Apple saque al mercado, independientemente de su utilidad real, simplemente porque es de Apple.

Otra subtipo del heurístico de actitud es el efecto del falso consenso, que consiste en que tendemos a sobreestimar el número de personas que estarán de acuerdo con nosotros en un determinado tema. Cuando crees que algo es cierto, tiendes a pensar que la mayoría de la gente piensa lo mismo.

Evidentemente no siempre usamos los heurísticos cuando tomamos decisiones o hacemos juicios. Pratkanis identificó las situaciones en las que tendemos a utilizarlos con más frecuencia: cuando no tenemos tiempo, cuando estamos saturados de información, cuando los problemas que evaluamos no nos parecen importantes, cuando no contamos con suficiente información o cuando consideramos que no tenemos conocimientos consistentes sobre algo.

En los últimos años han aparecido libros y estudios que nos muestran como en muchas ocasiones las decisiones intuitivas o instintivas (basadas en la mayoría de los casos en el uso de diferentes heurísticos) pueden ser incluso más acertadas que las puramente racionales. Por ejemplo, Gerd Gigerenzer nos plantea como funciona la inteligencia del inconsciente en “Decisiones Instintivas”, contestando a preguntas del tipo: ¿Es posible pensar sin recurrir a los laberintos del pensamiento consciente y a las trampas del razonamiento? ¿Es posible decidir guiándonos exclusivamente por la intuición? ¿Por qué no nos atrevemos a pensar sin racionalizar? Por su parte, Malcolm Gladwell, en “Inteligencia Intuitiva” argumenta que las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información en menos tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintentizar y extraer los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo. A esa capacidad la llama Gladwell inconsciente adaptativo.
¿Cómo usar el inconsciente adaptativo sin caer en los errores a los que nos pueden llevar los heurísticos?


La fotografía aparece en http://www.aintd.com/informacion-para-decicion/es/Estandarizacion_de_procesos_de_informacion.htm

viernes, julio 16, 2010

El liderazgo y la caja de resonancia [José Ignacio Pérez]


Una de las cualidades más importantes que deben adornar el perfil de un directivo es la capacidad para aguantar la presión, ser capaz de soportar la ansiedad que genera no conocer con seguridad las consecuencias de las decisiones que se toman y mantener la calma en los momentos difíciles.
Recientemente he tenido ocasión de conocer el comportamiento de los responsables de un importante proyecto tecnológico en una compañía de retail. Tras una cuidadosa planificación con los partners (una conocida consultora) y una laboriosa programación comenzó la fase de implantación del nuevo sistema.
Como no podía ser menos hubo ciertas dificultades, imprevistos y, por supuesto, inexplicables fallos en algunos de los terminales. Ante cada una de esas situaciones el segundo responsable del área tecnológica de la compañía llamaba, furioso, al Socio responsable de la cuenta diciéndole, poco menos que gritando, que o se arreglaba inmediatamente el susodicho error o “cortamos el grifo y se acaba el proyecto”.
Lo más curioso del caso es que los usuarios del sistema (en teoría los “padecientes” del error) apenas mostraban incomodidad por los errores que, en ocasiones, sucedían. Muchos de ellos ya habían vivido migraciones e implantaciones de ERPs y eran plenamente conscientes que hasta que estuviera el sistema “engrasado” habría que aflojar o apretar algunos tornillos en la maquinaria. Los usuarios no le daban ninguna importancia a que en ocasiones una impresora no pudiera imprimir determinados formatos de documento o que una comunicación fallara intermitentemente a lo largo de una mañana.
Es más, desde el punto de vista de los usuarios, el sistema funcionaba bien o incluso muy bien. Los informáticos del área tecnológica (no los directivos) estaban encantados de cómo iba todo de fluido. Pocas veces habían visto una implantación tan eficaz.
Los directivos del área, sin embargo, no paraban de llamar a la consultora. El gerente de proyecto solicitó que pusieran a otro. El socio tuvo que dar explicaciones a sus colegas porque se había extendido el rumor en la consultora del “desastre” que se estaba produciendo y que se iba a perder el cliente.
Los directivos del área siguieron presionando. La consultora se vio forzada a editar una especie de vademécum resaltando todos los errores (reales, posibles e imaginarios) y cómo hacerles frente. Se celebraron, incluso, dos o tres charlas informativas a usuarios en las que hubo que pedir disculpas por los errores y ofrecer información acerca de cómo solventar posibles dificultades…
En la compañía, por fin, cuajó la idea de “proyecto desastre”, a pesar de que la encuesta de satisfacción de los usuarios con el nuevo sistema que se pasó tras la implantación ofrecía una nota media de 7,5 sobre diez.
La paradoja de la anécdota reside en que era un proyecto de éxito que habría podido catapultar al equipo directivo de la compañía cliente y, sin embargo, el descontrol de los nervios, la ansiedad, las llamadas intempestivas... llevaron a estos directivos a convertirse en caja de resonancia de los errores (reales o ficticios) y por tanto en causa directa de su propio fracaso.
Más allá de la anécdota me gustaría finalizar con un par de preguntas y que el lector se las contestara internamente y con sinceridad:
¿Qué directivo soy si ante un error o un imprevisto, del tipo que sea, en vez de controlarlo y gestionarlo me convierto en una caja de resonancia que amplifica el problema?
¿Qué directivo soy si en vez de solucionar o minimizar los problemas consigo “asignar culpas” y “hacer que las paguen”?

La fotografía es de http://medicablogs.diariomedico.com/wwwque/tag/estres/

jueves, julio 15, 2010

Me rindo [Jorge Cagigas]


Antes de nada, quiero aclarar que a lo que me rindo es al impacto mediático del fútbol, en la época juvenil, en la que practicaba deporte, los del baloncesto - grupo al que yo pertenecía- y los del fútbol no nos llevábamos demasiado bien, y en concreto nosotros solíamos minusvalorar a los "futboleros" que además eran legión y mayoría, quizás nosotros nos consideráramos diferentes y en algún momento, creo yo, un poco elitistas. Es por eso quizás, por lo que a pesar de gustarme prácticamente todos los deportes he estado alejado del fútbol. Me ha sorprendido el eco que están consiguiendo las victorias de nuestra selección española de fútbol en el Mundial de Sudáfrica, he recibido SMS's y correos electrónicos de colegas y amigos de muchos países felicitándome por el juego de la selección, muchos de ellos saben que el fútbol desde luego no es mi pasión y aún así lo han hecho. A veces me pregunto, si no somos un país excesivamente paradójico, capaces de lo mejor y de lo peor casi sin solución de continuidad y sin una coherencia, y si eso no estará influyendo en nuestros vaivenes sociales, políticos, económicos, quizás sí pero todavía no alcanzo a ver las correlaciones de forma clara.
Ahora bien, a lo que no me rindo es a seguir combatiendo la simpleza - que no simplicidad- de la condición humana, lo del pulpo Paul reconozco que me tiene un poco fuera de mí, siempre el ser humano ha buscado las respuestas al futuro, más allá de la lógica racional, el famoso oráculo de Delfos hace más de 27 siglos era un faro donde se iluminaba el futuro - si no han ido les recomiendo que vayan ya que es un lugar de los que yo denomino "con magia"-; dicen que muchos de los famosos y de los políticos y estadistas han acudido y siguen acudiendo con cierta frecuencia a adivinos y futurólogos tratando de atisbar, vislumbrar y escudriñar el futuro y la mayoría de las veces "su futuro", pero reconózcanme que lo del pulpo alemán tiene poco fundamento. Confundir "causalidad" con "casualidad" es fácil en la pronunciación pero semánticamente no ofrece ninguna duda. Pensar que el pulpo elige la caja correspondiente donde dentro se encuentra algo de alimento, y que la caja que elige en primer lugar es la del ganador del partido en cuestión suena un poco a chiste. ¿Conciben ustedes, por muy remota que ésta sea , alguna correlación? Yo desde luego no, y además rechazo cualquier tipo de conexión en este sentido. ¿Dejarían ustedes en manos del citado pulpo algunas de sus impotantes decisiones profesionales, personales o familiares y tomarían aquella que el pulpo eligiera? ¿ Se imaginan que el nuevo sistema de toma de decisiones en las empresas dependiera de la elección que el pulpo que cada empresa tuviera, para ver si el presupuesto a aprobar es el expansivo o el restrictivo, si aumentamos o reducimos personal, si lanzamos éste o aquél producto, etc...?
Sólo se me ocurre que el Zoo donde se encuentra el pulpo Paul haya diseñado una campaña de markéting y que a partir de ahora las visitas al mismo se multipliquen, y el pulpo se convierta en un animal enseña del Zoo al igual que otros tienen Pandas, Gorilas, Tigres albinos que son un reclamo. Ya veremos qué pasa.
Por cierto, dicho esto, espero que el domingo nuestra selección consiga el ansiado trofeo y seamos campeones del mundo también en fútbol, como ya lo hemos sido en otros deportes, y si no fuera así, estas últimas semanas han ocurrido hechos que desde luego han cambiado la percepción de muchos aspectos en nuestra sociedad, vamos a ver si ésto continúa después del mundial o volvemos de nuevo a donde lo dejamos hace ahora un mes.


La fotografía aparece en http://maestromason.blogspot.com/2010/06/el-futbol-y-la-masoneria.html

miércoles, julio 14, 2010

El valor del reconocimiento [Javier Eizaguirre]



Hace unos días mi compañero Jorge Cagigas hacía un reconocimiento a Eugenio de Andrés, otro miembro de esta plataforma, por el exíto de un libro recientemente publicado. Recientemente, asistí en un tribunal de evaluación en una escuela de negocios a una excelente exposición y preparación de un caso final de un master y los que estuvimos allí nos sentimos muy satisfechos de hacer ese reconocimiento al esfuerzo y trabajo bien hechos y les calificamos con un diez.
De igual manera, Rafael Nadal ganó ayer Wimbledon y todo el mundo reconoce su capacidad de trabajo y afán de superación y muchas cualidades más... Ahora bien, me pregunto, ¿y por qué nos cuesta tanto reconocer no llos grandes éxitos (eso es fácil) sino las pequeñas victorias diarias y cotidianas?
Todo líder debe ser capaz de darse cuenta de este tipo de situaciones porque actuando sobre ellas estará desarrollando su rol en plenitud, logrará una mayor motivación de sus colaboradores y su reconocimiento como líder será obvio porque ya lo ha venido practicando en los demás desde hace mucho tiempo.
Por ello, incluso la persona que aparentemente puede ser la más fuerte, puede que necesite ayuda. Por lo tanto, fijemonos bien en quien nos pueda necesitar, no esperar e ir allí, ofrecernos en aquello que podamos colaborar y practicar el reconocimiento.




La fotografía aparece en http://blogs.elcomercio.pe/empresariodetuempleo/2008/09/el-valor-del-reconocimiento.html

martes, julio 13, 2010

Milagros a Lourdes [Enrique De Mora]


Podría ser una alusión a la situación por la que atraviesa España o, simplemente, la receta desesperanzada para solucionar la crisis interminable. Pero no. “Milagros a Lourdes” es el nombre de una peluquería y centro de estética que vi el otro día en Barcelona. Quizá exista desde hace tiempo, no lo sé, pero yo me percaté recientemente de su existencia. El nombre me hizo sonreír. Y me hizo reflexionar. ¿Ese toque de humor en el nombre del negocio hará también sonreír a los clientes? ¿Y les hará volver? ¿Esa chispa es sólo exterior, simplemente fachada? ¿O es la exteriorización de un espíritu divertido en todo lo que hace ese pequeño comercio? ¿Tendrá una filosofía sana y euforizante tanto frente a sus clientes como a sus empleados?

Preguntas que lanzo al aire y que me sirven para defender que el trabajo no tiene porque ser serio y aburrido. La mayoría de los mortales dedicamos la tercera parte de nuestras vidas a trabajar, por lo que lograr un ambiente laboral agradable y divertido debería ser el objetivo tanto de directivos como de empleados de cualquier empresa.

La dirección –tanto de una gran empresa como de un pequeño comercio como una peluquería- debe fomentar el humor y los empleados deben saber practicarlo, tanto al relacionarse entre ellos como con ellos mismos.

A veces me sorprende descubrir que todavía hay gente a la que le cuesta creer que se pueda asociar diversión al trabajo... Pero es bastante evidente: si el empleado está contento, produce más y mejor... Las empresas malhumoradas son inevitablemente menos eficaces. De hecho, en contra de lo que algunas organizaciones y directivos antediluvianos creen, existe una relación sólida entre la ilusión de los empleados, la satisfacción de los clientes, y el crecimiento y rentabilidad de las empresas –como demuestran estudios conocidos y concluyentes-.

¿Y qué se puede hacer para insuflar humor y buen ambiente? Hay tantas formas como permita la imaginación. Mencionemos algunas posibilidades:

-Incorporar un léxico más desenfadado y divertido (en los nombres de las empresas –véase la peluquería-, de los cargos, de los proyectos, de las salas de reuniones,…)

-Celebrar los éxitos, por pequeños que sean
-Trasladar, de vez en cuando, el trabajo (las reuniones, la formación,…) fuera del trabajo (a lugares con “encanto”)
-Buscar originalidad –no cumplir trámites- en los obsequios o detalles que la empresa tiene hacia los empleados (en las celebraciones señaladas, en las convenciones de venta, en los “kick-off”,…)
-Decorar las instalaciones con colores y elementos divertidos

Son algunos ejemplos sencillos, de entre los muchos que se podrían enumerar.

Pues eso, los milagros, a Lourdes. Y el humor, dentro y fuera del trabajo…

La fotografía aparece en http://www.nocturnar.com/forum/pasatiempos/356814-me-regalas-sonrisa-3-parte-4.html

lunes, julio 12, 2010

¿Cómo piensa, cómo siente, cómo se relacionan los mejores futbolistas?: el perfil del competidor [Carlos monserrate]



La gestión del talento ha llegado al fútbol. Todos los grandes clubes invierten tiempo y dinero en identificar y desarrollar jugadores con potencial. Muchas veces leemos que las personas son el activo más importante de la empresa… pocas veces nos lo creemos de verdad, pero en el fútbol, como en todos los deportes de alta competición, el talento no sólo forma parte de la estrategia, el talento es la estrategia misma.

Todos los grandes clubes tienen programas sistemáticos para construir al atleta, para entrenar en el manejo del balón y para desarrollar una comprensión global del juego.

Sin embargo, al igual que ocurre con el talento directivo, lo que de verdad construye y diferencia al jugador es su carácter. Existen muchos artículos y muchas opiniones acerca lo que define un perfil directivo de éxito. La mayoría de lo que se escribe es literatura, novelas, elucubraciones, ideas políticamente correctas basadas en deseos y no en la realidad.

Durante los últimos años he tenido la ocasión de trabajar en diferentes proyectos con grandes clubes europeos, focalizados en definir de forma inductiva el perfil del competidor, y en desarrollar proyectos sistemáticos de identificación y desarrollo de jugadores jóvenes con alto potencial (ver por ejemplo el artículo “Proyecto Cantera”: El Real Madrid aplica la gestión del talento al desarrollo de jugadores, Capital Humano nº 230 – Marzo 2009).

Nuestros trabajos en este campo deportivo se han basado en observar a docenas de jugadores extraordinarios, en entrevistar a quienes les descubren y les entrenan… se basan en características reales de su carácter, no en opiniones o deseos, por eso creo que puede ser de utilidad compartir lo que mi equipo y yo sabemos con vosotros.

Todo lo que he aprendido en estos proyectos es verdad, radicalmente verdad. El fútbol de alta competición es una sublimación de la guerra y una radicalización de la competencia. Pocos proyectos se resuelven en 90 minutos, gestionados por profesionales de 25 años, con impacto económico de cientos de millones de euros e impacto emocional en cientos de millones de personas… en el fútbol sí pasa. En el fútbol sí se compite de verdad, en contextos de todo o nada, con la máxima presión y la máxima exigencia.

El fútbol de alta competición es un laboratorio perfecto para identificar lo que define al directivo con potencial para tener éxito en entornos altamente competitivos.

Hay muchos elementos que definen a un jugador (o directivo) con potencial, hay muchos tipos de perfiles… pero si el entorno es de verdad radicalmente competitivo, todos los jugadores con alto potencial (creo que también todos los directivos con capacidad para desequilibrar al competidor ) comparten 3 características:

1.- ¿Cómo piensan los mejores competidores?: MUY RÁPIDO.

Piensan y ejecutan lo correcto muy deprisa, antes que los demás.

Tienen un amplio repertorio de jugadas y son capaces de decidir las adecuadas en cada momento del partido.

Entiende los diferentes micro-partidos que se juegan en cada momento y se adaptan a cada situación de forma inmediata.

Los mejores jugadores no lo son por ser capaces de hacer cosas que los buenos jugadores no saben hacer… sino que son capaces de hacerlas más deprisa, sobre todo en situaciones de máxima presión. Entienden lo que pasa, deciden una línea de acción y la ejecutan muy, muy deprisa…son mejores porque deciden lo correcto, sin bloqueos, antes que otros.

2.- ¿Cómo sienten los mejores competidores?: SIEMPRE QUIEREN GANAR.

Solo se conforman con ganar, siempre, en todos los partidos.
Para ello se esfuerzan siempre al máximo, en todos los entrenamientos, en todos los momentos del entrenamiento.
Y lo hacen de una forma inteligente. Siempre quieren mejorar y siempre saben lo que tienen que mejorar… nunca es suficiente, nunca es bastante, siempre quieren y buscan hacerlo mejor.
Por todo eso, siempre juegan bien, a veces muy bien.

Los mejores jugadores sólo se conforman con la victoria, saben perder pero odian perder. Después de cada derrota solo piensan en ganar, después de cada victoria sólo piensan en volver a ganar. Para ellos todos los partidos son importantes, todos los entrenamientos son importantes, todas las jugadas son importantes.

3.- ¿Cómo se relacionan los mejores competidores?: SABEN JUGAR PARA EL EQUIPO.

Hacen lo que saben hacer por y para el equipo.
Sacrifican el lucimiento personal por el bien del equipo, adaptan su juego a lo que el equipo necesita que hagan en cada momento.
Se exponen, asumen riesgos, se ofrecen cuando el equipo los necesita.
Tienen ascendencia, indican lo que se debe hacer y el equipo lo hace.

Es una característica fundamental, “ser uno con el equipo y para el equipo”, entender que el equipo te construye o te destruye, que te devuelve 100 x 1 o que te elimina sino trabajas para él.

Del mismo modo creo que, entre otras muchas cosas, para tener éxito como directivo en entornos de alto rendimiento, debemos ser capaces de tomar decisiones muy rápido en entornos de alta incertidumbre, sin detener la acción y sabiendo escoger lo correcto porque nos sentimos suficientemente seguros, en muchos escenarios diferentes.

Es fundamental poner el foco en los objetivos clave, trabajar con muy pocas prioridades, concretando todo el esfuerzo en lograr los objetivos definidos (muy pocos y precisos).

Finalmente y de forma muy especial ahora, que el contexto competitivo se radicaliza, me atrevería a insistir en que lo fundamental es entender que sólo podemos tener éxito a través de nuestro equipo, y que eso implica trabajar para él, si trabajamos sólo para nosotros … el equipo nos abandonará, si trabajamos para el equipo… el equipo no impulsará hacia el éxito.

Rapidez, foco en resultados y trabajar para el equipo no son tres elementos de una recetilla, son las claves del éxito de los mejores jugadores de Europa.




La fotografía aparece en: http://doblecuaderno.wordpress.com/2010/05/31/futbol-y-letras/

viernes, julio 09, 2010

Una batalla ganada [Juan Pablo vantosa]


Una de las más valiosas lecciones que hemos aprendido estos años de crisis o de recesión es, a mi juicio, la evidencia de que podemos vivir con menos. Me refiero a un aprendizaje en el terreno de lo personal. El pastel se ha hecho más pequeño, el futuro se ha encogido (nos preocupa el día a día) y la cartera pesa menos.

El resultado es que hemos caído en la cuenta de que vivir con menos es más interesante que vivir en la abundancia. Si no sonara a párrafo de libro de autoayuda diría que el vivir con menos favorece la concentración, ayuda a prestar más atención a las cosas y a darles más valor.

No se quien dijo que la clave de la felicidad se relaciona con ello: con necesitar poco. No solo tener y disponer de poco sino en quedar convencido de que no hace falta mucho más. El autor de la frase añadía luego una segunda parte a la fórmula de la felicidad; un secreto mucho más complicado de asumir: lograr que lo poco que se necesite se necesite poco. Esto requiere más esfuerzo y le obliga a uno a convertirse en un asceta y no todos estamos, de momento, por la labor. Pero bueno ahí está el consejo.

Mi impresión es que este aprendizaje en el terreno de lo personal se ha dado también en el de de lo colectivo y social; en el de la empresa en concreto. Mi conclusión es que eso de necesitar menos que hace apenas dos o tres años es ya no tanto una regla de buen gobierno sino una creencia firme compartida por todos arriba y abajo en la organización (o detrás y delante)

El buen management –dicen- se basa tanto en la eficacia como en la efectividad (“do the things right and do the right things). Adoptar políticas de gestión basadas en la austeridad y conseguir que la austeridad fuera un valor compartido y practicado por parte de todos fue durante un tiempo una batalla que pocos ganaban. Pues bien, ahora no tenemos más remedio que vivir en la austeridad y estamos todos convencidos de ello. Gestionar desde la austeridad ha pasado de la categoría de consejo a la de creencia. Sepamos aprovecharlo.


La foto aparece en http://artedeseduccion.blogspot.com/2009/06/seduccion-hacia-la-salud_26.html

jueves, julio 08, 2010

Profesionales "Scrat" [José Luis Meléndez]


Podría poner de excusa a mis hijos todavía niños para deciros que fueron ellos quienes me forzaron a chuparme la peli de dibujos informático-animados “La Edad del Hielo”, pero voy a ser honesto. Me encantan y me encantarían igual aunque no hubiese sido padre, porque sacan momentáneamente el niño revoltoso que llevo dentro de mí.

Voy a hacer referencia a un personaje curioso, “SCRAT” que, por si no lo recordáis, es la fea ardilla que aparece en esa película.

Lo que me gusta de Scrat es su tenacidad y tozudez. Lo centrado que está en conseguir su objetivo. Cómo lucha a saco por lo que cree. Su meta es hacerse con una hermosa bellota que parece tener vida propia y que lleva persiguiendo durante los tres largometrajes que completan la saga.

La ha tenido cerca, la ha llegado a tocar pero aun no ha conseguido hincarle el diente. Pero él, dale que te pego luchando contra pirañas, precipicios, e incluso renunciando a su única oportunidad de amor en un prehistórico escenario, para seguir a lo suyo. A por la bellota de marras.

Permítaseme esta aparente desconectada introducción para comentar cómo se echan de menos ”profesionales con mentalidad Scrat” en la empresa de hoy día.

En la actual situación, ha quedado evidente en muchos casos la falta de “chicha” personal y profesional con la que afrontar los problemas con los mínimos requeridos para apagar estos fuegos.

Un amigo empresario me decía hace unos meses que acababa de descubrir cómo de repente el Director financiero era incapaz de encontrar financiación y que el Director Comercial llevaba meses firmando “uno o ningún” pedido y que sólo le faltaba que cualquier día de estos descubriese que “Evelyn”, la señora de la limpieza, también se olvidara de cumplir su objetivo de dejar como una patena la oficina.

Está claro que estos pasados ejercicios han producido una debilitación de las defensas y un estilo de lucha más cómoda, que permitió desarrollar otros negocios como el Golf o el Paddle, llenando el tiempo que pensábamos era libre, porque no nos la veíamos venir así de gorda y de ácida.

Y a la hora de buscar colaboradores de lo que fuera para determinados proyectos, aceptábamos casi a cualquiera que estuviera disponible, que no tuviera mala pinta y que no la hubiera liado en el “feisbuk” o el” tuenti” colgando fotos de sus hazañas en su última despedida de soltero.

Qué ocurrió con aquellos luchadores de hace unos años, que salían de la facultad o de donde fuera, corriendo cuchillo en boca a coger cualquier oportunidad laboral que tuviera que ver con un despacho, aunque fuera para hacer cafés y fotocopias?.

No se conocía la expresión “contrato basura” porque a veces, no había ni contrato. A veces, ni siquiera basura para sacar al cubo, pero era lo mismo, porque había que demostrar que se era útil, currando como nutrias esperando la crecida, soñando que alguien dijera algún día “ven aquí chaval que te voy a hacer un contrato”.

Tanta sobra y tanto valor añadido ficticio en los mercados, ha producido un cambio en la clase directiva y ejecutiva que acude al psicólogo para paliar esta nueva enfermedad social.

Ya es triste descubrir lo que les pasa a los negocios que no apostaron por la calidad total o por estrategias de innovación, marketing y formación continua. Los clientes supervivientes abandonan a estas empresas primero y de repente hemos decidido (demasiado tarde en la mayoría de los casos), que es mejor hacer bien las cosas.

Redescubrir al CLIENTE (aunque sea otro nuevo), darle valor a la planificación y al dinero que ya no es fácil ni de ganar, ni de que lo presten, porque ahora hay menos bolsillos a los que recurrir y los que quedan, están mucho más vacíos.

Qué fácil se gestionaba con ventas seguras, con margen amplio y con financiación casi forzada por nuestros amigos (hoy ya no tanto) directores de oficinas bancarias. Qué maravilla arreglar a golpe de talón lo que históricamente se hacía con previsiones ajustadas, con “Biusnes Plan”, que, además de diseñar, había que cumplir porque si no, te jugabas el puesto.

Pues bueno. Ahora es un buen momento de mantener la calma. Analizar la situación. Plantear nuevas alternativas aunque sean dolorosas. Desempolvar esas arcaicas herramientas de pensamiento de lapicero en la oreja, afinar las previsiones, buscar todos los precontratos y proformas disponibles para osar a acercarnos a uno de los bancos (los mismos bancos) a que nos digan si apuestan con nosotros y un “ICO”. Y todo esto, sabiendo que de repente la autonomía de una sucursal de barrio ha desaparecido para que la decisión de prestar o no, se tome tres pisos más arriba en el organigrama banquero.

Volvemos al pateo de búsqueda de diferentes opciones de viabilidad que además de ser económica, ahora lo ha de ser FINANCIERA.

La parte buena? la hay. Por supuesto. Nos estamos acercando por obligación a fórmulas “menos mediterráneas” de generar negocio. Más basadas en términos de rentabilidad, de escuchar los mensajes que nos lanza este nuevo mercado y todo ésto, ajustado además al porcentaje de “pulmón real” que seamos capaces de aportar de nuestro bolsillo en el proceso de arranque de un proyecto.

Esta situación nos hace trabajar mucho más y mejor. Haciendo mejores planes, jugando con simulaciones de todo, cerrando previamente todas las colaboraciones necesarias y dejando un margen mucho más pequeño para el error.

Probablemente se creen menos empresas, pero las que lo consigan con las actuales restricciones del mercado de la demanda y el financiero, nacerán con muy altas probabilidades de sobrevivir en el futuro.

Y en cualquier caso, para conseguirlo, sería maravilloso recuperar la tenacidad, capacidad de lucha y sacrificio que “Scrat” demuestra en su persecución de la bellota. Animo!.


La fotografía aparece en http://edicionmedios.wordpress.com/2009/10/01/cine-alternativo-en-chile-a-la-sombra-del-septimo-arte/

miércoles, julio 07, 2010

¿Serán suficientes las medidas tomadas por el Gobierno? [Eduardo Navarro]


En España han sucedido cosas importantes en las últimas semanas: la primera batería importante de medidas contra la crisis (funcionarios, pensiones etc.), las fusiones de las cajas y la reestructuración del sistema financiero, la reforma laboral, etc. Con estas medidas, hay una pregunta que aparece sistemáticamente en todas las reflexiones sobre el futuro: ¿serán suficientes las decisiones tomadas?

Viendo el transcurrir económico del país y de sus empresas, claramente la contestación es que no ya que hay demasiados problemas en el país y en las empresas como para solucionarlo con las medidas anunciadas hasta el momento. En la actualidad se necesita una reforma estructural en el que se replanteen los principios del país: el modelo económico, el posicionamiento competitivo de España en el contexto internacional, la competitividad de las empresas, la cultura de nuestros ciudadanos, el modelo de gasto público, la gestión de la Administración, etc.

A nivel de las empresas, tenemos un problema competitivo a nivel internacional ya que en la mayoría de los sectores somos “chinos caros” y obviamente ese no es un posicionamiento sostenible a largo plazo. Si queremos seguir siendo caros, tenemos que ofrecer mucho más valor añadido y por tanto deben cambiar radicalmente nuestros modelos de I+D y de productividad. Si no conseguimos hacer este cambio, no habrá hueco en el mercado para muchas de nuestras empresas y eso será un problema grave.

En cuanto a las medidas tomadas en las últimas semanas, la reestructuración del sistema financiero presenta serias dudas ya que en algunos casos, parece que todas las fusiones de las cajas han sido una justificación para inyectar dinero al sistema financiero. Si el objetivo real es tener un sistema competitivo, considero que aún queda muchísimo por hacer y estamos sólo viendo el inicio de la reestructuración del sistema.

Sobre la reforma laboral, considero que el enfoque no ha sido el adecuado ya que no ha alcanzado ninguno de los objetivos que inicialmente se planteaban: la reducción del desempleo y más flexibilidad para las empresas para competir. Seguramente se deban tomar medidas más contundentes aunque muy impopulares si queremos conseguir realmente estos objetivos.

Además para solucionar la situación actual se van a tener que tomar medidas en otras áreas donde aún no se ha entrado como la reforma del sistema de pensiones, el coste de la energía, la productividad de la Administración, el modelo de autonomías, el coste de la sanidad, la eficiencia de la educación, el concepto de austeridad en el gasto público, etc. Es decir, que aún queda mucho por cambiar y hay muchas oportunidades para mejorar.

Como conclusión, la economía del país está en una situación delicada y, al igual que una empresa cuando está en un momento difícil, sus “gestores” deben adoptar medidas contundentes y en muchos casos impopulares para preservar el bien general. Debemos estar contentos porque al final se han empezado a tomar decisiones (en gran medida por la presión internacional) pero esto es sólo el principio de la reestructuración que el país necesita ineludiblemente para seguir siendo competitivo.


La fotografía aparece en http://pensemosenelareopago.wordpress.com/2009/07/11/el-ateismo-iv/

martes, julio 06, 2010

Más sobre igualdad: la cuestión de la promoción [Carlos Sánchez]



Para seguir el debate iniciado por Arancha sobre Igualdad, quiero referirme a lo que desde mi punto de vista es la cuestión crítica: la igualdad efectiva para la promoción.

La realidad es que en las empresas, a medida que se asciende en la pirámide va disminuyendo el porcentaje de mujeres hasta llegar al Comité de Dirección (el Consejo de Administración es otro debate). La cuestión es a qué se debe esto ¿A la reciente incorporación de la mujer al mundo del trabajo? ¿A que existe una discriminación real por miedo a que la maternidad presente o futura dificulte la dedicación? ¿A que son las propias mujeres las que no desean promocionar porque priorizan la familia a su carrera?

Con respecto a la primera, la incorporación masiva de la mujer al trabajo se inició a mediados de los años 80. 25 años después, no creo que podamos decir que sea una incorporación reciente.

Con respecto a la discriminación real a la hora de pensar en un candidato, en mi opinión (basada en lo observado en numerosas empresas) sí existe. Aunque sea políticamente incorrecto admitirlo, a igualdad de condiciones, para muchos directivos (hombres) la maternidad es un freno y genera dudas respecto a su dedicación. ¿Si el niño se pone enfermo quién faltará, él o ella? Ha de haber una diferencia notable para que se decante por la mujer.

Con respecto al deseo de promoción. El resultado de las encuestas de clima laboral realizadas por quien suscribe, en unas 30 organizaciones de diferentes sectores y con más de 50.000 empleados en total, ante la pregunta de si desearías promocionarte a corto plazo, el 55% de los hombres dicen que sí, frente a un 49% de mujeres. Esta diferencia no se corresponde con la desigual proporción de mujeres en los puestos de responsabilidad.

En definitiva, creo que sí ha existido hasta ahora una discriminación real a la hora de promocionar y lo que me estoy encontrando en estos momentos es todo lo contrario, que ser mujer es un valor en alza y que hay que discriminar positivamente para compensar. Última reflexión para finalizar ¿y la valía profesional?




La fotografía aparece en http://quedateavivir.wordpress.com/2010/04/07/foro-sobre-buenas-practicas-en-materia-de-igualdad/

lunes, julio 05, 2010

Una pirámide nada hueca [Jorge Cagigas]


Hace unos días en mi calidad de Presidente de Fundipe acudí a la entrega de los premios de la Fundación Alares, Fundación con la que mantenemos un acuerdo institucional de colaboración en proyectos comunes y con la que mantenemos unas magníficas relaciones y una buena sintonía con su Presidente Javier Benavente.

Al llegar al Teatro Quinto, donde se celebraba la gala, me encontré en la entrada con Eugenio de Andrés, que como sabéis somos compañeros del TT HRS y de este blog.

Quiero felicitarle a él y a su hermana, por el premio que le concedieron a su libro " La pirámide hueca".

Es bueno que también destaquemos aquellos reconocimientos que se hacen a miembros de nuestra plataforma.

Siempre hemos dicho que es importante celebrar los éxitos y creo que este premio se merece por lo menos una mención en nuestro blog.

Enhorabuena y seguro que no es el último que recibes.

Con afecto


La fotografía a aparece en http://www.circuloindependiente.net/arte_y_diseno01_gabriela_gonzalez02.htm

viernes, julio 02, 2010

Lampedusa, ellos y ellas [Aránzazu Montes]


Observaba esta mañana a los alumnos de un máster de una prestigiosa escuela de negocios mientras realizaban su exámen de fin de máster, y caí en la cuenta de que el porcentaje femenino del alumnado no superaba el 20%. Me parecía que se trataba de una muestra más de algo que he observado muy cercanamente en la vida profesional: cómo el periodo que abarca de los 28 a los 35 años, crítico para la consolidación de la carrera profesional, supone para muchas mujeres tener que optar (familia o carrera), y por lo tanto, también en muchos casos deviene en una renuncia a progresar a un cierto ritmo en la carrera profesional. Curiosamente, la cifra de presencia femenina en el máster coincidía aproximadamente con la diferencia salarial que existe entre hombres y mujeres, a favor de los primeros, de acuerdo a lo que publicaba la prensa hace un par de días.

Y con esta coincidencias en la cabeza, me planteaba qué puede ocurrir para que las cosas se muevan tan lentamente. Me llegaba el eco de la maravillosa obra de Lampedusa, el Gatopardo, y de aquella frase lapidaria: "Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie". ¿Será así? ¿Parece que algo cambia y en realidad las cosas siguen en bastante medida como siempre?

Sería deseable que, ahora que el Gobierno y el principal partido de la oposición están empezando a dar muestras de querer llegar a ciertos acuerdos, al revisar los diferentes temas no se olviden en el tintero estas cuestiones, sobre todo, habida cuenta que hay que recortar gastos y que los recursos que tenemos hay que distribuirlos de una manera más eficiente. El cheque bebé se dijo, practicamente desde que se aprobó, que no era lo adecuado, ni fiscalmente ni como gasto público. Se necesitan otro tipo de apoyos, por ejemplo, redes de guarderías públicas de calidad. Porque eso también será invertir en educación y en asegurar la natalidad que nos hace falta para contar con una sociedad dinámica, competitiva y con un sistema de pensiones saneado (incluso aunque se reforme el actual, habrá que continuar pensando en su sostenibilidad). Así nos preocuparíamos no sólo de recortar los gastos, también de incrementar los ingresos. Como mentalidad es más positiva.

Claro está, si se quiere realmente cambiar y disponer de una fuerza de talento diversa. ¿O realmente queremos permanecer?


La fotografía aparece en http://www.ar-revista.com/ana_rosa/solidaridad/conciliar_vida_personal_y_laboral

jueves, julio 01, 2010

Viva Gran Hermano!!! [Ignacio Mazo]


Llevo tiempo observando el tratamiento que dan los medios de comunicación a los temas económicos y empresariales y mi conclusión es muy negativa. Con algunas honrosas y muy escasas excepciones, el panorama es muy desalentador. No sólo muestran un desconocimiento muy significativo sobre conceptos básicos, (ej. deuda vs pérdidas), sino que ni siquiera muestran el más mínimo criterio a la hora de buscar a quienes podrían aportar luz o, por ser más crítico si cabe, tampoco demuestran que saben preparar una entrevista.

En estos días en que tanto se habla de economía, crisis, reformas, mercados, etc. he asistido con estupor a tal cantidad de lugares comunes, a tantas opiniones vacías, a tantas informaciones que no aportan nada que, francamente, prefiero leer la prensa deportiva. Sobre todo porque las noticias mal dadas en este ámbito tienen una menor trascendencia en nuestra vida diaria.

Los medios de comunicación tienen el deber de dar información, esto es datos en un contexto, para que podamos entender la realidad, generar opinión y, en el caso de la información económica, incluso tomar decisiones de consumo o inversión. Tambien deberían contibuir a mejorar la educación sobre temas económicos y financieros, por ciero, muy escasa entre nosotros. Sin embargo, sólo generan ruido y contribuyen a la ignorancia general mediante tertulias y contertulios que no saben de lo que hablan, mediante encuestas en internet con alternativas de respuesta ridículas, mediante "encuestas a pie de calle" que no resisten el más mínimo análisis, con el único fin de llenar horas de programación o páginas de periódicos o revistas.

Creo que son más dignos los reality shows, al menos me parecen que no esconden que quieren perpetuar nuestra ignorancia.


La fotografía es de http://www.pascualserrano.net/noticias/espana-una-television-publica-sin-publicidad/image/image_view_fullscreen