Empresas sabias: horarios y modelos de gestión [Nuria Chinchilla]

El pasado martes estuve en Valencia presidiendo la mesa “Empresas sabias: un nuevo modelo de gestión”, dentro del IV Congreso de ARHOE (Asociación para la Racionalización de los Horarios Españoles) de la que soy miembro fundador. En este vídeo podéis encontrar las causas y problemas de nuestros horarios actuales.
En la misma mesa estaban como ponentes el Director de Reputación e Identidad Corporativa de Telefónica D. Alberto Andreu, el Director de Recursos Humanos de Iberdrola Ramón Castresana y el Director de Relaciones Laborales y Sociales de MAPFRE D. Antonio García Casquero, además de la Directora General de la Mujer y por la Igualdad de la Generalitat Valenciana Dña. Celia Ortega Ruiz, que moderó la mesa.

Copio un resumen de las ideas de mi introducción:

La empresa no es una entelequia, sino un conjunto de personas que la conforman. Y son sus directivos quienes toman las decisiones que impactan nuestras vidas. Por tanto las empresas sabias serán las que tengan en sus filas personas sabias, es decir, juiciosas, prudentes y sensatas. Si no fueran sabias serían necias, es decir, ignorantes, imprudentes o insensatas .

Las personas sabias están en la verdad, en la realidad objetiva y completa. Por eso trabajan con personas completas que tienen vida después del trabajo. Si queremos empresas y sociedades sostenibles, ser una empresa familiarmente responsable ya no es un lujo sino una necesidad.
El sabio sabe que ignora, y por eso pregunta mucho antes de diagnosticar problemas, juzgar y decidirse por una alternativa. Como decía Rudyard Kipling, “6 honrados servidores me enseñaron lo que sé. Sus nombres son cómo, cuándo, dónde, qué, quién y por qué”.

Las personas prudentes actúan con contención y construyen con la mirada puesta en el medio plazo.

Las personas sensatas construyen empresas sólidas y sostenibles. Trabajan las tres íes: Innovación (en productos, servicios y sistemas), Inversión (en formación) e Ilusión (esperanza en el futuro y búsqueda de la excelencia).

Los nuevos modelos de gestión necesarios para la regeneración económica-social necesaria deben basarse en un paradigma más humano a la medida del hombre y la mujer de hoy. Saben del enriquecimiento de los padres en el hogar y en el desarrollo de competencias utilísimas para el ámbito laboral.

Las empresas sabias facilitan la integración de las trayectorias profesionales, familiares y personales de los que allí trabajan. Integran la diversidad como riqueza y todos son únicos e irrepetibles. Trabajan con flexibilidad, desarrollan un mayor compromiso y tienen efectos positivos en la ecología humana. Así, generan vínculos de lealtad e identificación consiguiendo los máximos de productividad de cada persona.
Dos siglos después de la Revolución Francesa habría que completar los principios de libertad, igualdad y fraternidad con los de responsabilidad, diferencias legítimas y paternidad / liderazgo, a fin de superar el libertinaje, el igualitarismo e individualismo en el que caemos hoy en día con facilidad.

Unos días antes tuve la entrevista con Fernando de Haro en Popular Televisión, cuya segunda parte trataba el tema de la conciliación y que podéis ver aquí: (http://www.youtube.com/watch?v=WHjCS5dmhMY)

La foto es del blog de flickr

Quieres participar en un proyecto de Gestión del Talento en las PYMES? [Pilar Jericó]

En momentos de incertidumbre como los actuales ninguna empresa puede perder ni un gramo de talento en sus organizaciones. Ahora se requiere que todas las personas den lo mejor de sí mismas, tengan iniciativas hacia los clientes y colaboren en equipo. Si en la época de la rotación la gestión del talento era importante, en momentos como los actuales es totalmente crucial y estratégica. Por ello, desde InnoPersonas y en colaboración con Gestiona, te brindamos la oportunidad de participar en un proyecto para impulsar la gestión del talento en las PYMES.

El proyecto tiene como objetivo que las empresas profesionalicen su gestión, refuercen el liderazgo e impulsen la innovación. Cuenta con las siguientes fases:

- Diagnóstico de las variables clave de la PYMES en la gestión del talento (utilización de una herramienta de medición). Todos los trabajadores de la empresa participarán.
- Taller de desarrollo del liderazgo e identificación de oportunidades de innovación con los miembros del comité de dirección. De este taller surgirán también oportunidades de negocio.
- Análisis de viabilidad de las iniciativas de innovación que hayan surgido.
- Coaching al máximo responsable de la empresa y seguimiento a lo largo de tres meses.
- Plataforma 2.0. que buscará una participación colaborativa de las PYMES que forman parte del proyecto.

El proyecto va destinado a las PYMES de las comunidades de Asturias, Castilla y León, Galicia y Madrid, está apoyado por las organizaciones empresariales de esas comunidades (FADE, CECALE, CEG y CEIM) y cuenta con la cofinanciación del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), en el marco del Programa InnoEmpresa.
Si diriges una PYME, trabajas en una o conoces a alguna que pudiera estar interesada en formar parte de un proyecto orientado a conseguir un modelo de gestión más colaborativa, innovadora e ilusionante, te agradezco que te pongas en contacto con nosotros a través de la siguiente dirección de e-mail: info@innopersonas.com

La foto es de My Computerpro

Raquel Domínguez, un ejemplo que te hace sentir pequeño [Eugenio de Andrés]

Hace unas semanas tuve la oportunidad de conocer a una mujer que me dejó impresionado.

Se llama Raquel y cuando tenía 19 años sufrió una enfermedad desconocida, una idiopatia que llaman los médicos para denominar a lo que no encuentran explicación, que le provocó una artroescapulectomía que le privó casi totalmente del movimiento de sus brazos.

Para que lo entendamos los profanos, es como si se le fueran desintegrando los hombros, lo que ha provocado que tengan literalmente que atornillarle los brazos. Un proceso nada sencillo, ya que se ha tenido que enfrentar a más de 20 operaciones (es posible que cuando leas esto ya haya pasado por la número 21, espero que con éxito). Con la alegría y la ilusión que transmite permanentemente, lo cuenta diciendo que está competiendo con Cher por el número de operaciones, “de momento me gana por dos, pero creo que a mí me están quedando mejor los pómulos”.

Hasta aquí podía ser un caso de más de los miles y miles de personas que con una discapacidad se enfrentan día a día a una sociedad que no se lo pone fácil. Pero Raquel, ha ido más allá. Decidió apoyarse en el deporte para afrontar su nueva situación y eligió hacerlo con un deporte que le supusiera un verdadero reto: ¡la natación! ¡A mariposa! ¿Cómo se puede nadar a mariposa sin brazos te preguntarás? Pues con una especia de movimiento ondulatorio, muy similar al que utilizan los delfines. Con esta técnica ha conseguido ser campeona de España en su modalidad en 50m, 100m y 200m mariposa y además en 200m estilo. ¿Impresionante verdad? Pues el tema no queda ahí.

Tras conseguir todas esas medallas, decide que no quiere acomodarse, que necesita un reto por el que pelear y abandona la natación para pasarse a la marcha. 20 Km marcha. Tras meses de preparación consigue llegar al campeonato de España, y participa en una carrera muy dura, donde su objetivo se convierte en finalizar la prueba. Tras lograrlo con esfuerzo descomunal, ¡cuál es su sorpresa al oír por megafonía que ha batido el record de Andalucía!

Recientemente ha decidido reinventarse de nuevo y se ha pasado al maratón donde está a muy poco de conseguir una marca suficiente para entrar en el campeonato de España. Todo esto sin ayuda económica de ninguna institución, ni siquiera de la Junta de su Andalucía natal.

Sin duda es una historia de superación increíble, que además Raquel protagoniza con una sonrisa indeleble. Un ejemplo al que deberíamos recurrir cuando pensamos que los problemas a los que nos enfrentamos en nuestro día a día son “inmensos”.

Pero donde me gustaría centrar la reflexión de hoy es en la capacidad de Raquel de reinventarse, en su fuerza de voluntad para salirse de su zona de confort y empezar de nuevo en otro campo donde pueda encontrar un reto. ¿Cuántos deportistas serían capaces de cambiar de especialidad tras alcanzar las cotas más altas en su campo? Sólo algunos de los más grandes han sido capaces de hacerlo (como Michael Jordan, que cambio durante unos años el baloncesto por el baseball). ¿Y cuántos de nosotros o de los profesionales de nuestras organizaciones serían capaces de hacerlo? Muy pocos, sería una valoración generosa. A nosotros, en las empresas, nos asusta cualquier cambio, por pequeño que sea: nos oponemos, nos negamos, nos rebelamos, pataleamos y hasta lloramos, todo lo que haga falta por no cambiar nuestra forma de hacer, aunque tengamos mucho que ganar.

Estamos viviendo una realidad empresarial, y profesional, donde la seguridad se está convirtiendo en un riesgo, necesitamos abrirnos a nuevas ideas, a nuevas formas de hacer, de pensar, de liderar, y el miedo y el inmovilismo son dos de nuestros grandes enemigos.

Los barcos están más seguros en el puerto, pero como Raquel nos demuestra cada día, los barcos no han sido construidos para eso.

La foto es del blog Luis Berrios

Gracias, Jaime [Javier Fernández Aguado]

En estos días saboreo los recuerdos de las jornadas recién transcurridas en México, tanto en el D.F. como en Querétaro y Guanajato. Han sido muchas las conferencias y ponencias impartidas por cuenta de diversas instituciones, fundamentalmente el Tecnológico de Monterrey y Expomanagement. Lo mejor, sin duda, la ocasión de charlar con docenas de profesionales en los diversos foros, y también de saludar a antiguos alumnos, ahora grandes amigos. Unos y otros -Rogelio, Rosi, Celine, Cristina, Lupita, Roberto …- han convertido este tiempo en una gratísima experiencia.

Es México país de contrastes. En cada viaje –son ya unos cuantos los que he hecho allí en las últimas dos décadas- surgen aprendizajes nuevos. En esta ocasión, gracias fundamentalmente a uno de los conductores que el TEC tuvo a bien poner a mi disposición para los diversos recorridos. Jaime, padre de siete hijos, se gana la vida prestando sus servicios a diversas instituciones y personas.

Maneja tanto un autobús como un camión o un turismo. Con sus padres enfermos viviendo en casa, un hermano en la misma situación, y manteniendo él a toda la prole, en las muchas horas que compartimos fue una especie de maestro. Habló del trabajo bien hecho, de la importancia de la sonrisa a pesar de los problemas, de la alegría de proporcionar un buen servicio a sus clientes… Personas como Jaime generan un entusiasmo grande por la vida, y compensan por aquellos que –con existencias indolentes en trabajos facilones- sólo saben quejarse. Gracias, Jaime, por haberme inoculado una buena dosis de entusiasmo con sólo mostrarme tu generosidad y buen hacer.

La foto es de www.apfe.com

Foxp2 [Jorge Cagigas]

Ayer leía una noticia que hacía referencia a un artículo publicado en la revista "Nature" en el que describía que el gen FOXP2 es el causante de que el ser humano haya desarrollado la habilidad del lenguaje. Este estudio, del que se puede ver un resumen en el siguiente link (www.nature.com/news/2009/091111/full/news.2009.1079.html)

contempla que una mutación de éste ha conseguido que los humanos hayamos desarrollado esta capacidad mientras que los chimpacés no.

Más allá de lo que esto pueda suponer para la mejora de las anomalías en el lenguaje de muchos, hay que convenir que el lenguaje ha supuesto un cambio sustancial en la forma de relacionarnos. La generación de la palabra nos ha separado a una distancia enorme de nuestros primos-hermanos los chimpacés. Hoy día no podríamos entender nuestras relaciones personales, sociales, familiares y profesionales sin el lenguaje. No obstante, la realidad nos demuestra que nuestras limitaciones para gestionar adecuadamente la comunicación verbal son patentes.

En el mundo de la empresa y de las relaciones profesionales, una de las carencias que más se perciben son la falta de buenos comunicadores. La comunicación en las empresas carece de los entornos adecuados para que cada uno se exprese con libertad. En numerosos estudios, sobre la comunicación interna en la empresa, parece que hay una dicotomía entre los canales que usan las empresas y los canales por los que quieren ser informados los empleados. Para un empleado, el canal que quiere y desea, es que su jefe le informe a través de conversaciones individuales y grupales y todas ellas con cierta formalidad. Cuando les preguntamos a las empresas, qué canales utilizan más para comunicarse con sus empleados, la contestación es la intranet, los correos electrónicos, los tablones de anuncio, el portal del empleado.

En un estudio elaborado por DIRCOM aparece que casi el 70% de los empleados elige entre los tres primeros canales, al Jefe para recibir información. Recuerdo en un encuentro con Jack Welch en Expomanagement hace un par de años, una persona le preguntó que, ¿qué opinión tenía sobre la nueva era de la tecnología y que cómo iba a cambiar la cultura de las organizaciones? la respuesta sorprendió, en parte, a los asistentes porque más allá de las ventajas objetivas, sacó su Blackberry del bolsillo y dijo algo así como "todavía no conozco a nadie que pueda motivar, entusiasmar con un proyecto y desarrrollar a un miembro de su equipo con este tipo de aparatos, eso se hace en una conversación personal y mirando a los ojos". La comunicación verbal y personal, es pieza clave y más cuando las circunstancias no son fáciles y hay que dar no tan buenas noticias, en la comunicación ocurre como dice el refrán que "nos acordamos de Santa Bárbara sólo cuando truena".

Es fundamental que construyamos un modelo de comunicación en la empresa que combine la tecnología y la facilidad de las nuevas herramientas, pero sin olvidarnos del contacto personal. Como decía alguien "high tech sí, pero más high touch".

La foto es de e-nimals.com

¿Es posible medir la creatividad? [Juan Carrión]

Definir qué es la creatividad es algo complejo. A nivel personal, y aunque es complicado especificar, la creatividad se asocia con la tendencia a la originalidad que muestran determinados individuos. Normalmente asociamos la creatividad a determinadas profesiones. Por ejemplo, solemos pensar que los pintores, los escritores o los publicistas son personas creativas, pero lo cierto es que no todos lo son en la misma medida; de hecho, en muchos de ellos no se observa capacidad creativa alguna. Mucha gente se pregunta si es posible medir la creatividad de los individuos. Los psicólogos tienen diferentes herramientas para medirla, fundamentalmente los cuestionarios de personalidad, los cuestionarios biográficos y los test de habilidad creativa.

Para construir los cuestionarios de personalidad que permiten identificar la creatividad normalmente se selecciona una muestra representativa de personas cuya creatividad haya sido evaluada por una serie de expertos y después se les pide que a partir de una lista de términos descriptivos seleccionen aquellos con los que más se identifican. Así es posible identificar los rasgos de personalidad que se asocian con la creatividad. Algunos de los términos identificados en la mayoría de los cuestionarios de personalidad son: seguro de sí mismo, informal, original, inteligente… También se han identificado algunos que correlacionan negativamente con la creatividad: sumiso, convencional, cauteloso, sincero… Lo cierto es que generalizar este tipo de resultados es bastante cuestionable, y de hecho, numerosos psicólogos dudan de la utilidad de este tipo de cuestionarios a la hora de identificar a los individuos creativos. Algunos psicólogos distinguen entre grado (propensión a la producción creativa) y estilo de creatividad (tipo de actividad). De hecho hay quien diferencia entre “adaptadores” (personas creativas dentro del paradigma existente) e “innovadores” (su creatividad pone a prueba el propio paradigma), que expresan su creatividad de forma diferente.

Los cuestionarios biográficos se centran en las situaciones y experiencias que han influido de alguna forma en su desarrollo. La idea central de esta herramienta es que los individuos creativos comparten ciertos rasgos biográficos: familia, educación, interese, hobbies, relaciones personales… El problema de los cuestionarios biográficos es que se suelen basar en la intuición, e introducen los prejuicios que tenemos sobre las experiencias vitales que desarrollan la creatividad.

Los test de habilidad creativa posiblemente son la herramienta más popular. Son parecidos a los test de inteligencia, ya que están centrados en la resolución de problemas en un tiempo establecido. La mayoría permiten identificar el pensamiento divergente (como oposición al convergente), pero no está claro que éste tipo de pensamiento se pueda considerar totalmente equivalente al pensamiento creativo. Una persona divergente es capaz de realizar asociaciones remotas, inusuales y sorprendentes. En cambio los convergentes tienen un pensamiento más lógico y secuencial, que se centra en buscar la solución correcta al problema que tienen entre manos. En estos test se le suele pedir a la gente que plantee todos los usos posibles que se le ocurran de un determinado objeto y cosas por el estilo. Muchos de ellos han recibido críticas por insistir en medir el pensamiento divergente, por despreciar totalmente el convergente y por no admitir el papel de la motivación. En cualquier caso, los investigadores otorgan una alta validez a este tipo de test en cuanto a su capacidad para pronosticar la creatividad.

¿Realmente estas herramientas valen para algo?

La foto es del blog Mándala

...Y el Muro cayó.Y se hizo la luz [Antonio Pamos]

Se cumplen 20 años de la caída del Muro de Berlín. Nuestros universitarios de hoy apenas pueden llegar a imaginar un mundo como aquél, beligerante y dividido físicamente por la mitad. Un mundo en el que las Nuevas Tecnologías estaban al servicio de la industria militar y las comunicaciones al de la propaganda.

No hubo Tercera Guerra Mundial como auguraban los peores pesimistas o los mejores informados. Y el Muro cayó.

Dicen que la primera grieta del Muro se formó cuando unos periodistas vieron paseando de compras por Londres a Raisa Gorvachova, esposa del nuevo presidente del PCUS, Mijail. Se trataba de una mujer de líneas estilizadas, elegante y culta, adalid de dos conceptos que cambiaron la Historia: Perestroika y Glasnot (apertura y transparencia).
Caído el Muro descubrimos que la parcela socialista no era ningún vergel humano sino sólo un erial de sueños incompletos, previo permiso del Partido. Descubrimos que hacía muchos años que la decrepitud se había abierto paso desde el Rin hasta el Lejano Oriente. Y que las veredas donde otrora cabalgaba Atila con sus Hunos volvieron otra vez, como entonces, a un estado yermo.

Han pasado 20 años. Yo lo recuerdo. Aquéllos jóvenes subidos en lo alto del Muro grafiteado y lacerando con cada martillazo los oídos de una cohorte de viejos y deshumanizados gobernantes que aún se mantenía viva por poco tiempo. Días, no más.
Hoy apenas quedan referentes del sueño socialista como lo entendieron los exegetas torpes de Marx y Engels Y lo que queda no es más que el reflejo apagado de la gloria nunca conquistada pero tantas veces escuchada: Castro, con sus eternos estertores o Kim Il Sung, esclavo de sus delirios esquizofrénicos.

La idea del socialismo no es nueva. Todas las religiones mayoritarias aprueban un modelo de vida de consideración popular. Sin embargo, la primera vez que se intentó llevar a la práctica sólo trajo calamidades y excesos.
¿Será algún motivo atávico de competencia y supremacia lo que nos impide ejercer la justicia social?

Sigamos soñando con que otro mundo es posible.

La foto es del blog de Oropeza

Menos miedo, más confianza [Salvador García]

El próximo 28 de noviembre de 2009 se celebra en Barcelona algo realmente inusual: el I Congreso NO MIEDO : Construyendo confianza. Información e inscripciones:

info@consultoressinfronteras.org y www.consultoressinfronteras.org/nomiedo.

Participan como ponentes destacadas personas provenientes del mundo de la empresa, de las letras, de la acción social,de la psicología social y del pensamiento. Y se elaborarán conclusiones públicas compartidas entre todos los asistentes. ¡No os lo perdáis!

Este evento constituye el lanzamiento público de Consultores sin Fronteras (CsF), una red internacional de consultores solidarios para contribuir a cambiar el mundo a través de la evolución personal, organizativa y social, impulsando especialmente la evolución de las organizaciones del tercer sector ciudadano: ni público ni privado. Esta red se mueve por un espíritu “eutópico”: en la frontera creativa entre la utopía y el realismo.

El I Congreso NO MIEDO forma parte de un proyecto de intervención social a nivel mundial impulsado por CsF bajo el lema “Menos miedo, más confianza”. Están convocadas a participar todas las personas con ganas de impulsar un movimiento social emergente a favor de la creación de no miedo, libertad, dignidad y alegría en nuestro viaje interestelar alrededor del Sol. Como propone Edgar Morin, ante la invasión de la “hiper prosa económico-tecno-burocrática”, hay que construir una “hiper poesía”.

A quien vive temiendo nunca le tendré por libre, decía Horacio. Sin confianza no hay libertad. Sin libertad es imposible la dignidad. Y sin este conjunto de valores no hay más que mediocridad, desánimo y tristeza, la tristeza gris que invade el mundo de la empresa, de la política, de la educación, de la administración pública y de la sociedad en general. Así, pues, el lema de futuro es “¡menos miedo y más confianza!”.

El miedo es una potente emoción primitiva, biológicamente necesaria para huir o para atacar y así protegernos de los peligros reales que pueden amenazar nuestra supervivencia. La prudencia es su valor asociado. Sin embargo, en nuestra sociedad actual, la mayoría de miedos son simbólicos e innecesarios, resultando ser o bien inhibidores de la acción o bien generadores de espirales de violencia. Estos miedos son producidos por nuestra mente, y cuando nos hacemos auténticamente conscientes de ellos y se convierten en fuente de aprendizaje y evolución pueden llegar a desaparecer; sobre todo si – como dice Pilar Jericó- los “conquistamos” ayudándonos entre todos.Estos miedos tóxicos, paralizantes o agresivos, están inducidos esencialmente por los intereses políticos, religiosos, educativos, económicos y mediáticos de control social en el poder, la actual “crisis económica” incluida. Su presencia crónica favorece la pérdida de salud, tanto social como organizativa y personal.

Cuanto más miedo, más estructuras y costes de control, menos libertad, menos iniciativa creativa, más rigidez, menos eficiencia económica, y menos alegría. Y más docilidad para que nuestra consciencia sea adormecida y manipulada por los intereses de control social.
Específicamente, el mundo de la empresa ha de superar dos miedos esenciales con respecto a sus fines y a sus medios: el miedo a tratar a las personas como fines a potenciar más que como “recursos humanos” a optimizar y el miedo a que el beneficio económico dejen de ser el fin último, sin límite y a cualquier coste, para pasar a ser un medio para su supervivencia, así como la consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean éstas empleados, clientes, proveedores, accionistas o ciudadanos en general. Esta es su auténtica e histórica “Responsabilidad Social Corporativa”.

Pero, ¿a qué tenemos realmente miedo?: ¿al ridículo o a la autenticidad?, ¿al rechazo o a la libertad?, ¿al fracaso o al éxito?, ¿a la soledad o a la cooperación?, ¿ al futuro o al presente?, ¿a hablar o a callarnos?, ¿al conflicto o al cambio?, ¿ a la pobreza o a la generosidad?, ¿ a la adversidad o al aprendizaje ?, ¿a la muerte o a la vida?, ¿ a la incoherencia o a la coherencia y a la felicidad?, ¿ Y a quienes benefician todos estos miedos ?.

¡ Nos vemos el 28 de noviembre en Barcelona: hay que impulsar más utopía en el management y aplicar más management a las utopías !

La foto es del blog Semillas de Esperanza Opositando al Pensamiento

The Box o la Falta de Compromiso [Eugenio de Andrés]

La película The Box, que se ha estrenado recientemente en España, comienza con una inquietante propuesta que le hace un desconocido al matrimonio protagonizado por Cameron Diaz y James Marsden. El anónimo visitante les entrega una caja con un botón, y les dice que si lo pulsan alguien al que no conocen, en algún lugar del mundo morirá, pero a cambio recibirán un millón de dólares libres de impuestos y nadie les podrá culpar nunca de nada.


Un planteamiento intrigante, atractivo, y de gran actualidad a nivel de sociedad, institucional y empresarialmente, ya que según vemos permanentemente en la prensa los valores y el dinero siguen en su eterno y desigual pulso.

Si nos centramos en el ámbito empresarial, por ser este donde tenemos un poco más de capacidad de influencia, creo que el compromiso brilla por su ausencia en una gran mayoría de las organizaciones, y sus directivos “pulsan el botón” sin ningún miramiento con tal de no poner en riesgo sus bonus, independientemente del daño que puedan hacer con ello a la compañía o a los profesionales que trabajan en ella.

Recientemente he leído dos estudios que me han llamado la atención en este sentido, ambos referentes al mercado norteamericano. El primero elaborado por una de las principales empresas de trabajo temporal afirma que el 66% de las empresas de USA han detectado una importante bajada del compromiso de sus profesionales en este último año. Y es que el compromiso es bidireccional: no se puede recoger compromiso si previamente no se da, y durante esta crisis hemos asistido a comportamientos empresariales y directivos que lo único que pueden provocar es una estampida.

En esta línea el segundo estudio al que hacía referencia, es uno publicado por Towers Perrin que me hace tener esperanzas. En él, la consultora indica que el 82% de los profesionales entrevistados manifiestan que cambiarán de empresa cuando termine la crisis por los comportamientos que ha tenido su organización recientemente. Ojalá este estudio pudiera ser extrapolado al mercado español, ya que sin duda sería el detonante para conseguir la trasformación en el estilo de dirección y en la cultura de muchas, muchas organizaciones que todavía piensan que las personas son meras herramientas.

La foto es de la web investigaciones.cl

¿PARA QUÉ SIRVE EL TALENTO? (Pablo Maella)

Hasta hace un año se hablaba y se leía mucho sobre “la guerra por el talento”. Esta guerra era la que impulsaba a las empresas a ofrecer las mejores condiciones laborales a sus empleados con el fin de atraer y retener a los mejores profesionales. La lucha por el talento y los costes que implicaba se justificaba por la creencia de que la competitividad de las empresas se fundamentaba en tener a los mejores talentos y que no los tuviera la competencia.

Pero el tiempo pasó y la crisis llegó, y se empezó a despedir gente a mansalva, la misma gente a la que antes se había puesto tanto celo –y dinero- en intentar retener porque eran básicas para el negocio. El talento parece que dejó de ser la ventaja competitiva del negocio, y el ahorro de costes cobró más importancia que la retención.

¿Qué podemos aprender para el futuro de esta situación? De momento plantearnos algunas preguntas: ¿compensa establecer medidas costosas de retención en época de bonanza, para luego tener que despedir a las personas que previamente se había intentado retener?; ¿por qué en los despidos masivos se acostumbra a tener más en cuenta el coste de la indemnización que el talento a la hora de tomar una decisión?; ¿es que el fondo la “guerra por el talento” ha sido más una moda que algo en lo que las empresas y sus dirigentes realmente creían?

Desde mi punto vista, la cuestión fundamental que subyace a las preguntas anteriores es la siguiente: ¿es el talento una fuente de ventaja competitiva diferencial que hace tener éxito a las empresas? Ahora sabemos, que en la mayoría de los casos el talento no ha sido suficiente para evitar la crisis. A los banqueros se les pagaban variables astronómicos antes de la crisis –y ahora que están saliendo de la misma paradójicamente también- con el argumento de retenerlos y que no se fueran a la competencia porque su talento era fundamental para la buena marcha del negocio, pero ¿tan fundamental fue el talento que no sirvió para evitar la crisis?, ¿podemos llamar talentosa a una persona que obtiene resultados cuando todo el mundo los obtiene y que no los obtiene cuando nadie los obtiene?, ¿cuál es el diferencial del talento entonces, es decir, para qué sirve?.

¿De qué sirve a una empresa un talento que tienes que remunerar muy bien para retener cuando todo el mundo gana y que sin embargo en épocas de vacas flacas no te soluciona problemas? Igual es que estamos llamando talento a cualquier cosa, y ahora nos hemos dado cuenta de que hemos pagado los ladrillos a precio de lingotes de oro. Igual es que hemos magnificado lo que es talento y hemos pensado que los individuos marcan más diferencias de las que realmente pueden. Igual es un buen momento para que empecemos a quitarnos de la cabeza la idea de superhombres talentosos e imprescindibles para el negocio, que si se van la empresa perderá mucha competitividad.

Igual tenemos que empezar a pensar que las diferencias de talento –dentro de un rango- no son tan significativas, que si cambias a alguien no es tanta la diferencia, y que la guerra por el talento crea más “divos” que profesionales eficaces. Igual es un buen momento para darnos cuenta de que lo importante es simplemente que las personas tengan las capacidades adecuadas para el puesto que tengan que desempeñar y que sean responsables para hacer su trabajo.

La foto es de jaimepereira.wordpress.com

Preparando la Navidad (José Ignacio Pérez)

A la vista de los escaparates, la instalación de luces y los anuncios de tv cualquiera diría que la Navidad empieza en una o dos semanas. Sin embargo quedan más de un mes.

Es algo recurrente, según parece cada año la Navidad comienza antes. Los preparativos se adelantan cada vez más en el tiempo. Da la impresión de que el último que llegue se queda sin Navidad.

¿Qué quiere decir tanta antelación? Algo aparentemente muy simple, cada vez es más difícil acceder al cerebro de los consumidores (el terreno de batalla definido por Trout y Ries en Márketing de Guerra y que posteriormente Trout y Rivkin conceptualizaron como posicionamiento) o “posicionarse” en su mente.

Según parece, la forma de posicionarse, actualmente, consiste en estar dos meses antes y sobre todo, muy intensamente, durante. Si este es el nuevo dogma del márketing… espero que esta Navidad, en plena perspectiva de posibilidad de brote verde de recuperación, nos coja confesados porque la publicidad va a ser intensísima.La defensas que genera el cerebro humano para mostrar algún tipo de resistencia ante tanta sugerencia y recomendación de compra son cada vez más fuertes lo que conlleva que las campañas publicitarias son cada vez más intensas o extensas para mantener el mismo grado de eficacia.Ahora estamos viviendo la extensión. Dentro de un mes y medio viviremos la intensión (¿se dice así la intensidad intencionada?).

Aprovechemos los días que nos quedan para tomar decisiones, dentro de lo que cabe con algo de frialdad, respecto a qué y cómo vamos a hacer estas Navidades: ¿qué vamos a comprar? ¿Qué tipo de regalos? ¿qué viaje hacer? ¿qué comidas-celebraciones? ¿con quién? Dentro de unos días estaremos tan presionados a comprar según qué artículos, hacer qué regalos, viajar s tales lugares y comer y cenar con qué amistades y familiares que nos va a resultar difícil tomar decisiones con un mínimo de ponderación.

Se me ocurre que existe un cierto paralelismos con la vida empresarial ¿no? Cuando hay que prever el futuro para anticiparse los directivos estamos tan cómodos en nuestro nirvana que no lo hacemos. Y cuando urgen las decisiones, el entorno es tan presionante, en un sentido u otro que al final tomamos las decisiones en base a las circunstancias del momento, con un claro sentido corto placista y “añorando” los dulces momentos de nirvana en el que el negocio fluye y no hay que tomar decisiones difíciles.En realidad ya hace muchos años Charles Hardy escribió sobre esto mismo, hablando de la curva sigmoidea. Decía que las decisiones y los cambios hay que tomarlos cuando todo va bien: es cuando existen los recursos, optimismo y confianza como para hacer frente a las dificultades.

Tomar decisiones difíciles cuando la situación es difícil… y las circunstancias apremian, no es el escenario ideal. La pregunta es ¿se podría haber evitado con un poquito de visión y anticipación?De cualquier forma… siempre nos quedará la Navidad. Aunque sea con una duración de dos meses.

Felices Fiestas

La foto es de www.cucharet.com

¿Y si potenciamos el alma de las organizaciones? (Daniel Primo)

En verano he aprovechado para leer algunos de los libros que tenía pendientes. Uno era el estupendo ensayo de Javier Fernández Aguado “El alma de las organizaciones”. En él Javier señala: “Sólo las organizaciones que desarrollan el Alma pueden atraer y –sobre todo- retener al mejor Talento. Una institución puede no cuidar su Alma, pero antes o después caerá en la mediocridad o en la irrelevancia, cuando no en el derrumbadero. Por el contrario, aquellas que la cuidan verán cómo sus proyecto florecen, y los mejores acuden a ellas para contribuir a su desarrollo y mejora”.

Un buen número de pensadores del management han recordado que la crisis que vivimos no es sólo económica sino también de valores, y que quizás tras ella cambien algunos de los paradignas del mundo empresarial. Probablemente es un momento estupendo para potenciar el Alma dentro de las organizaciones.Para bien de todos, se percibe una corriente de pensamiento actual, una tendencia de cambio liderada por las empresas comprometidas con unos valores, con unos principios… que apuestan por un fin mayor de las empresas. Este “logro mayor” sería buscar la dignidad, grandeza, desarrollo y satisfacción de cada persona junto a las utilidades económicas y materiales.

Si comparamos las horas que pasamos en el trabajo con las que dedicamos a la familia, a las aficiones… veremos que salvo excepciones la balanza se decanta con claridad hacia las horas de trabajo. Me gustaría pensar (o quizás soñar) que cuando las personas llegan cada día a trabajar no tienen la sensación de entrar en unas “mazmorras” de donde serán liberadas “8 ó 10 horas después”, y así día a día salvo los “permisos” de fin de semana o vacaciones.Lógicamente, y en primer lugar, cada persona debería poder encontrar un trabajo que le ayude en su desarrollo profesional, donde realmente se sienta realizada y si esto no es así quizás debería replantearse su proyecto profesional.

Lo que sucede en un buen número de ocasiones es que las personas son “infelices” incluso encontrando empresas que se adecúan a lo buscado.Los directivos que tenemos la suerte de dirigir equipos de personas debemos ser conscientes de la responsabilidad que tenemos de poder influir en la felicidad de las personas que trabajan con nosotros. Según nos comportemos diariamente con cada persona del equipo (recordemos que pasan más tiempo con nosotros que con sus familias) favoreceremos más o menos que sean felices en su trabajo y por ende en su vida personal.

Toda persona sometida permanentemente a jornadas interminables, a estrés, a niveles de exigencia por encima de las posibilidades, a malas formas… es difícil que sea feliz. Las empresas no hacemos más que buscar las claves para aumentar el compromiso de cada empleado. No hay ningún otro camino que no pase porque las empresas sean las que den el primer paso en comprometerse con sus personas; y en esto, cada directivo es el primer eslabón en la búsqueda del compromiso de su gente. Según nos comportemos con ellos así nos responderán. Las personas no son robots que siempre responden igual y al mismo ritmo.

Cada una tiene sus circunstancias, aspiraciones, motivaciones… Nuestros equipos son un material maravilloso, pero muy sensible, que debemos alinear para la consecución de los objetivos empresariales, pero para lo que es necesario un total compromiso en su desarrollo personal y profesional. Y todo esto no supone dejar de ser exigente, dejar de corregir… las formas juegan un papel primordial.Por tanto, dirigir no es exclusivamente “hacer hacer” como enseñaban en la universidad, sino “ayudar a hacer facilitando el desarrollo personal y profesional”. Ojala nos estemos acercando al cambio y renovación de la manera de pensar más tradicional, abriendo la esperanza a potenciar el Alma de las organizaciones.

Pd: Otro día hablaremos de la responsabilidad que tenemos las empresas a la hora de influir en la “felicidad” de los clientes y de la “vocación de servicio” que deberían impregnar a cada organización.

Ni astucia, ni sentimentalismo [Nuria Chinchilla]

Desde Nueva York, donde ha tenido lugar la Asamblea de Antiguos Alumnos del IESE, os envío unos párrafos del libro “Sabiduría práctica” que Carles Canals escribió con motivo de los 50 años de vida de nuestra institución, y que recogen algunas enseñanzas de mi amigo, maestro y mentor, Juan Antonio Pérez López, así como de nuestro actual decano, Jordi Canals.

“ … en un ensayo Pérez López comentaba que en los programas, al formar a los participantes, había que ayudarles a valorar las decisiones de manera completa, sin prescindir de los aspectos económico, sociológico o ético. Si se prescinde de alguno de ellos para producir un “óptimo parcial”, señalaba, se orienta al alumno “hacia vicios opuestos a la más alta de las virtudes morales, la prudencia. Le estamos impulsando hacia la astucia cuando se omiten los aspectos éticos, o hacia el sentimentalismo cuando se omiten los económicos”.

Además de un componente ético, la prudencia tiene una razón de eficacia. Es cierto que la calidad de un directivo no se mide sólo por sus logros, pero los resultados son el indicador más evidente. En buena parte, la tarea del directivo es mejorar la realidad que tiene delante, solucionar problemas presentes, evitar o minimizar los efectos de los que previsiblemente se presentarán…

En este sentido, la prudencia ayuda a detectar cuál es la información auténticamente relevante entre la multitud de datos que aparecen a la vista.

El directivo prudente aprovecha la experiencia pasada, propia y ajena. Contrasta sus puntos de vista, está abierto a sugerencias.

Ante obstáculos que en un primer momento parecen insuperables, imagina vías para resolverlos u orillarlos.

Es creativo para diseñar diversas alternativas. Analiza los pros y contras de cada una desapasionadamente, previendo las consecuencias que pueden tener en los diferentes ámbitos de la organización. Busca un equilibrio entre riesgo y rentabilidad, entre los medios que hay que utilizar y los resultados que se espera obtener.

Establece mecanismos para saber cómo se aplican las decisiones y conocer los efectos reales que producen. Se apalanca en los aciertos propios y ajenos para seguir mejorando. Cuando los hay, reconoce los errores, también los propios, y rectifica.

En 2007, después de referirse a los conocimientos necesarios para ser un profesional competente, el decano Jordi Canals comentaba que “el conocimiento no basta”. Una buena directiva, un buen directivo, debe también desarrollar capacidades básicas para la dirección de personas y la toma de decisiones en la empresa. “Así –continuaba–, debe saber analizar situaciones complejas, sintetizar información, formular juicios prudentes sobre los posibles escenarios y planes de acción sensatos, e implantarlos adecuadamente, sabiendo que no hay dos problemas iguales, ni existe solución que sea universalmente válida.”

Enfrentado a los detalles de la realidad que en cada momento se le presenta, a partir de sus conocimientos técnicos y teóricos, el directivo pasa continuamente de lo general a lo particular, de lo abstracto a lo concreto, y al revés. Ante un problema, el directivo prudente trata de aplicar la mejor solución posible en esas circunstancias, no la idealmente óptima, que sería lo propio de la sabiduría especulativa. Al directivo le corresponde decidir, actuar.

En esta situación, uno de sus activos más valiosos es esa capacidad de deliberar bien, de discernimiento, de criterio, de buen juicio, que es el núcleo de la prudencia. Esta virtud también se denomina “sabiduría práctica”.

La fotografía es de la página: comocomprarenchina.com

El valor de la tolerancia [Juan Pablo Ventosa]

El ingenio se agudiza en la carencia. Esto, o algo parecido, dice el aforismo. Traigo la frase porque sirve como respuesta para una pregunta clásica en teoría de la organización: ¿centralizamos o descentralizamos? Y en Management: ¿Qué grado de autonomía hay que dar a las divisiones frente al corporativo? Para responder a éstas preguntas desde la estricta teoría basta pasarse por las escuelas de negocio o, mejor, leerse a Drucker. Las respuestas existen y están claras desde la teoría de la organización. Vienen a resumirse en dos respuestas clásicas. La primera consiste en el chiste de que si algo está muy centralizado hay que descentralizarlo y viceversa. La segunda dá a quien pregunta con la puerta en las narices ya que le dice que la mejor respuesta está siempre en función del contexto y que en Management no hay leyes sino casos particulares y que depende….

Me surgen estas reflexiones no por el querer aportar mi respuesta al tema en su vertiente organizativa (doctores tiene la iglesia del Management) sino por la pregunta de cómo influye la organización, la estructura, las relaciones entre las partes, en la gente; al menos en lo que tengo observado. Mi preocupación va más por la influencia de la organización sobre el talento que por tratar de encontrar el mejor modelo organizativo.

Adelanto ya que mi respuesta es la frase con la inicié el texto. Me parece una evidencia recordar aquí que el excesivo control coarta y merma la iniciativa y la creatividad. Que los estilos impositivos disparan reacciones insospechadas y que es mejor dirigir desde la sugerencia que desde la imposición. Un amigo mío al que admiro su tremenda capacidad de síntesis, compara el arte de dirigir con lo que hacían nuestros maestros en la escuela. Dice que el buen directivo encarga una redacción mientras que el malo nos hace un dictado. La redacción del líder garantiza compromiso con el resultado sea cual sea éste.

Hay organizaciones que “dictan” más que encargan redacciones porque dan una excesiva importancia al control por el proceso y el sistema. Con ello acaban matando esa parte del talento que solo se moviliza cuando, precisamente, hay carencia de aquellos. ¿Que sistema funcionan mejor que los que uno ha inventado por propia necesidad?, ¿que controles son mejores que los que uno se impone? La prueba de esto que digo la tenemos en el famoso síndrome del niño abandonado que sufren las filiales o el que experimentan los expatriados. Un síndrome que acaba revelando ingenio donde lo hay y que desemboca, en el mejor de los casos, en el hallazgo de mejores formas de actuar y de responder al cliente que las que impone la central que “no nos entiende”. El resultado suele ser que hay más gente con talento y compromiso por metro cuadrado en estos lugares que en las protegidas y acorazadas centrales de muchas empresas. Las Organizaciones inteligentes acaban plegándose ante la evidencia y aceptando las desviaciones del canon por una simple cuestión de cifra de negocio y satisfacción de cliente. El doloroso tributo a la rebeldía que muchas Organizaciones pagan les revierte beneficios cuando está correctamente gestionado.

El corolario de todo esto ya lo vienen diciendo gente como T. Peters y tantos otros desde hace décadas es crear organizaciones liberadoras del talento. Parte del secreto es que tales Organizaciones tienen claras, tremendamente claras, muy pocas cosas (que tienen que ver con valores) y poseen una fabulosa tolerancia hacia todo lo demás.

La foto es de la web deguate.com

Innovación vs. Creatividad [Fernando Rivero]

2009 es el año europeo de la creatividad y la innovación. Poco se ha hablado de él, pese a ser uno de los temas que más se apostó desde la Unión Europea en la cumbre de Lisboa. Personalmente considero que son cosas distintas la creatividad y la innovación, ya que no es lo mismo crear, que innovar.

Considero que es distinto alguien que es creativo, a alguien que innova, en la medida en que asocio más el concepto de innovación con el de la venta.Schumpeter, en un libro clásico en la historia del management consideraba la innovación como “la aplicación comercial o industrial de algo nuevo – un nuevo producto, un nuevo proceso o método de producción; un nuevo mercado […], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva organización”.

Una explicación mejor sobre esta diferenciación la da Teresa Amabile cuando nos dice que “todas las innovaciones comienzan con ideas creativas…

Definimos innovación como el éxito en la puesta en marcha de ideas creativas dentro de una organización.

Bajo este punto de vista, la creatividad es de las personas, y los equipos son la base para la innovación; lo primero es condición necesaria, pero no suficiente para que ocurra lo segundo”.Es decir, alguien puede ser muy creativo, pero no ser innovador, en la medida en que lo que crea no lo consigue vender.

Y por la contra alguien puede ser muy innovador, vendiendo cosas nuevas, pero que aportan muy poca creatividad.De ahí la importancia del factor venta en el ámbito de la innovación.

Es por ello que al hablar de venta pierde glamour y al final se habla poco de la innovación y más de la creatividad, que invita más a un mundo lúdico y de sueños.Sobre estas reflexiones es sobre lo que hablaré en este blog, que espero te resulte interesante.

Absentismo presencial [Carlos Sánchez]

Con la crisis ha disminuido el absentismo, ¿es que ahora la gente se pone menos enferma? ¿es que antes había un absentismo no justificado que ahora por miedo no se produce?

Hablar de absentismo es algo delicado pues en el momento en que una persona falta a su trabajo es que le pasa algo, está enferma, le duele algo, se encuentra mal... Sin embargo, hay un debate permanente sobre la relación entre absentismo y motivación.

Los estudios de clima laboral nos revelan una relación significativa entre nivel de motivación y absentismo. Donde hay un mejor ambiente de trabajo hay menos absentismo y viceversa. Sin embargo, aunque esta relación es obvia y cualquier persona con sentido común la puede entender, sorprende ver cómo la mayoría de acciones encaminadas a reducir el absentismo van por otros derroteros.

La mayoría de empresas que se proponen reducirlo no lo hacen en positivo, actuando sobre sus raíces motivacionales, sino en base a medidas de control exclusivamente. El miedo también es una motivación, poderosa por cierto, que hace que efectivamente el absentismo se reduzca (el injustificado, claro, si uno tiene la gripe es una irresponsabilidad ir a trabajar). Es el mismo miedo que en la actual situación de crisis provoca su reducción, por si acaso.

Ahora bien ¿presencia física es igual a productividad? En la economía moderna, donde el sistema de producción alienante en cadena prácticamente no existe, los profesionales y trabajadores tienen cada vez mayores cotas de discrecionalidad en el uso de su tiempo. La mera presencia física no es sinónimo en absoluto de productividad.

En definitiva, atacar el absentismo, que es un síntoma, sin atacar sus raíces, nos lleva a una forma de absentismo: el absentismo presencial. Quizás alguna empresa debería reflexionar al respecto.
La foto es de la web Pymesyautonomos.com

¿Cómo? ¿Que no ha escrito usted nada todavía sobre valores? [Juan Pablo Ventosa]

Desde hace meses vengo observando en este mismo Blog y en otros que con cada vez más frecuentes los comentarios en torno a cultura y valores. Yo mismo acabo de escribir un par de artículos sobre ello, cada día leo algo nuevo sobre el tema y sé de bastantes profesionales de mi entorno que están preocupados por el asunto y tienen parte de sus reflexiones publicada aquí o allá.

¿Cómo? ¿Que no has escrito nada sobre cultura y valores? Parece la pregunta del momento. Los argumentos que todos esgrimimos son similares y las conclusiones bastante convergentes.

No repetiré los argumentos pero sí destacaré cuatro de estas conclusiones que tomo como provisionales y sujetas aún a discusión con todas las matizaciones que ustedes quieran:

1. Que en estos momentos ya no se trata tanto de cultivar ni reforzar nuestros valores distintivos sino de recoger los frutos de lo que se haya hecho en el pasado en forma de compromiso, de entusiasmo y de fortaleza por parte de nuestra gente.

2. Que, al margen de lo que cada uno en su entorno haya hecho o dejado de hacer al respecto, la crisis nos está obligando a todos a añadir ciertos valores adaptativos (austeridad, resistencia a la adversidad y similares) y que si logramos incorporarlos puede darnos cierta ventaja en estos momentos.

3. Que junto a los valores cuyos frutos recogemos y los adaptativos cuya necesidad sentimos estamos frente a un cambio generalizado de valores emergentes en el entorno social fruto del natural juego generacional (el lento relevo de la generación de los nacidos en torno al 60 por los nacidos en torno a los 80 y que se está iniciando en nuestros días).

4. Que ante la relativización socialmente predominante de valores corresponde a las empresas más que nunca una labor “educativa” con respecto a nuestros colaboradores y clientes. Por más que la palabra suene fuerte y nos obligue a ponernos en guardia frente a ella la verdad es que esta labor forma parte de nuestra responsabilidad social corporativa.

En estos momentos las preguntas y las inquietudes en torno a la cultura y los valores son acuciantes no solo entre nosotros, como profesionales y como “pensadores” sobre el asunto, sino entre los que toman las decisiones en las empresas, entre los CEOs. Bueno es que, llegado el momento de responderles, sepamos hacerlo no solo con más preguntas y más inquietudes sino con pistas prácticas, con orientaciones operativas y con evidencias de retorno de la inversión en intangibles.

"Que haberlas haylas".

El doble reto de Recursos Humanos en tiempos de crisis [Antonio Peñalver]

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talento sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.
Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.
Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.
En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa. Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.
Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.
Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos clave o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.
Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.

La foto es del blog trabajar en europa