España pierde competitividad y baja la cualificación de su capital humano

[José Antonio Carazo]

En las últimas semanas se han venido sucediendo noticias que en nada están favoreciendo los mensajes de tranquilidad que las autoridades vienen lanzando sobre las expectativas de salida de la crisis a corto o medio plazo. Quizá dos de las más relevantes hayan sido sendos informes de la OCDE y del World Economic Forum que revelan que España ha perdido competitividad en el último año y que el fracaso escolar es mayor que en la media de los países desarrollados.
El WEF sitúa a España en el puesto número 33 de los países más competitivos del mundo, cuatro puestos peor que hace un año. Según el informe, el país más competitivo del mundo es ahora Suiza que supera a Estados Unidos. Suecia, Dinamarca, Alemania, Finlandia, Reino Unido o Francia siguen entre los 20 primeros. Como también Chile sigue siendo el país iberoamericano mejor ubicado, en el puesto 30. Nos alegramos de la preocupación de Chile por su competitividad como país, no en vano se edita CAPITAL HUMANO en aquel país desde hace 3 años, lo que demuestra la preocupaciòn del tejido empresarial chileno por la mejora de la cualificación de sus personas.
Por otro lado, según datos del informe «Panorama de la Educación. Indicadores de la OCDE 2009», hecho público ayer por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), casi la mitad de los españoles de entre 25 y 64 años ha abandonado los estudios al acabar la enseñanza obligatoria. El número de ciudadanos de este grupo de edad que sólo poseen estudios obligatorios es del 49%. De este porcentaje, el 22% sólo posee estudios primarios y el 27% ha cursado la Educación Secundaria Obligatoria (ESO) o equivalente. En comparación con otros países, sólo México (67%) y Portugal (73%) tiene peores datos que España.
En el caso español, las tasas de titulados están a once puntos del objetivo marcado por la UE en la Cumbre de Lisboa, que pretende llegar en 2010 hasta el 85% de población que ha logrado al menos la Secundaria Postobligatoria. Es decir, que se mantienen las tasas de abandono y fracaso, superiores al 30%.
Lo que para muchos estaba siendo una percepción, ahora es una realidad avalada por datos internacionales. Es urgente tomar medidas.

El Curso más complicado de nuestra vida profesional

La situación, y lo que es más preocupante, las previsiones nos dicen que nos espera un año muy complicado para nuestro país.

Para las empresas, para los trabajadores, para las administraciones, para los ciudadanos, para todos.

Los economistas nos dicen que jamás ha habido una situación como la actual con recesión, con deflación, con alta tasa de paro, con un déficit público desatado, un déficit comercial galopante y un nivel de consumo en mínimos.

Ante esta situación las empresas están paralizadas, no saben dónde poner el esfuerzo si en pelear por unos ingresos cada vez más complicados o en la reducción de costes. Algunas duermen actividades, otras, las que pueden, salen o ponen el énfasis en el mercado exterior que está más alegre.

Y en este contexto tenemos que mantener el compromiso de los equipos con los proyectos.

Los managers tienen una buena prueba de fuego y tendrán que manejar sus mejores cualidades.

QUE VIENE LA GRIPE A

La actualidad siempre ha sido un buen acicate para mejorar la cultura del pueblo. Gracias a ella, en los últimos años hemos aprendido términos como catenaria, ablación, OPA, statu quo, convoluto o prime-time, por ejemplo.

Lo que en un principio se llamó Gripe Porcina, ahora se denomina Gripe A. Los más avezados, aquéllos que aprendieron antes que nadie la diferencia entre VHS y UHF la abrevian como H1N1.

Nada de la nueva Gripe me es ajeno, que diría el filósofo. Ni a mí ni a nadie, de ahí que en todos los ámbitos de la sociedad se preparan las trincheras como ya ocurriera en aquél decepcionante “Efecto 2000”.

La empresa tampoco es ajena. Y por ello prevé altos niveles de absentismo “estacional” del que darán buena cuenta las ETT. La gripe llegará, sin duda. Pero lejos del alarmismo oficial, no debemos olvidar que se trata de un episodio que en general cursa con síntomas leves que no deben incapacitar más de cuatro días.

Francamente, en un momento donde la productividad tiene que ser el eje principal del remonte económico me preocupa cómo se va a comportar este país que hizo de la picaresca un género literario.

Dejemos que los alarmistas, hipocondríacos y los que buscan rédito político en esto hagan su trabajo. Pero el resto, los bien informados, tenemos la responsabilidad de transmitir tranquilidad y posponer la histeria a la tanda de penaltis de cualquier partido.

Más sobre recompensas [Ignacio Mazo]

El panorama es apasionante. La preocupación por la retribución y la recompensa está en el candelero, genera preocupación y ocupación por parte de los líderes mundiales. Da la sensación de que es el principal culpable de lo que ha pasado, que regulando los sistemas de incentivos se va a evitar la repetición de lo acontecido.

La realidad, sin embargo, es un poco más compleja. La situación económica que "padecemos" es el resultado de varios factores que unidos han provocado lo que alguien denominó como "la tormenta perfecta". Casi nadie discute que los sistemas de incentivos tuvieron algo que ver pero que no son la única causa y, probablemente, tampoco la fundamental. Si eso es así la propuesta de regular los sistemas de incentivos en el sector financiero parece una especie de "chivo expiatorio" populista.

Con esto no quiero decir que las cifras que se mueven y se han movido en algunas de las empresas del sector financiero no sean exageradas e inexplicables.

Exageradas, porque si se comparan con la ganancia media de un trabajador español, unos 20.400 euros según la última Encuesta Anual de Estructura Salarial 2007 publicado recientemente por el INE, se constata la exageración. Inexplicables, porque es intelectualmente muy discutible defender que el abanico salarial en un organización pueda ser de más de 100 veces. Más aún si las referencias de alguien nada sospechoso como el banquero J.P. Morgan señalaban que una empresa exitosa debería tener un abanico salarial máximo de 20 veces.

Por tanto, sí creo que hay que trabajar sobre los esquemas de recompensas dándole valor científico a su análisis y ampliando el interés de los economistas y directivos sobre las recompensas. Sí creo que hay que poner en valor a los profesionales que se dedican a diseñar mecanismos de recompensas que contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa. También creo que hay que desarrollar un debate sobre sí son razonables las diferencias retributivas entre un ministro, juez, polícia o bombero en el ámbito público con otros profesionales "equivalentes" en el sector privado. Pero hagamoslo en serio no basándonos, excluisivamente, en la alarma social o en buscar algo ejemplarizante.

La imagen es de la web educamormarista

Decálogo de un equipo emocionalmente sostenible

Hay mucho escrito de emociones, también de equipos y, casi nada de emociones en los equipos. Los equipos pueden estar tristes, contentos, aburridos, estresados, serenos, sorprendidos, agresivos, etc.

Estoy seguro de que, como yo, notas la emocionalidad de los equipos a los que perteneces. Y no sólo de estos, también de otros a los que eres invitado o a los que puedes observar.

¿Te has parado a pensar qué es lo hace a un equipo emocionalmente sostenible? Ese es el objetivo de esta reflexión, que me gustaría compartir contigo.

Piensa en alguno de los equipos a los que perteneces y reflexiona si:

. Se siente responsable de las emociones que vive y no vive, que expresa y cómo las expresa y del estado de ánimo en que se encuentra inmerso.

. Comunica de forma fluida y sincera, tanto externa como internamente. ¿En qué medida se habla de todos los temas, incluidos los incómodos o tabú?

. Vive la emocionalidad, se permite reír, llorar, celebrar, gritar, acariciar y sentir y expresar de manera adecuada cualquier emoción que surja.

. Piensa en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten.

. Dispone de una visión, una misión y unos valores retantes e ilusionantes, compartidos por la gran mayoría, que actualiza de forma regular.

. Disfruta y celebra, tanto de su día a día como de cualquier acontecimiento, por pequeño que pueda parecer, permitiéndose soñar y fluir habitualmente.

. Diseña y cuida su entorno, buscando un ambiente agradable, relajado y orientado a la acción, en cuanto a mobiliario, colores y distribución del espacio.

. Respeta las leyes del amor, descritas por Hellinger, que son: pertenencia al sistema, equilibrio entre dar y recibir y prevalencia de los que llegaron primero.

. Comparte el liderazgo, fomentando un modelo múltiple y situacional de liderazgo, lo cual es compatible con que haya un responsable de referencia.. Fomenta el equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia y cohesión con el equipo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal.

Confío en que alguna de estas claves te pueda resultar interesante y, por qué no, te de pistas para que influyas en hacer alguno de tus equipos más sostenible emocionalmente. Mucha suerte y feliz viaje.

Para ampliar esta información puedes consultar el libro Emociones colectivas: La inteligencia emocional de los equipos, publicado por Alienta en 2009.

Mirando hacia otro lado

Durante el siglo XX las empresas y las sociedades han sido gestionadas por personas que confiaban ciegamente en los números. De aquí el poder de financieros, contables e ingenieros, la abundancia de modelos predictivos y hojas de cálculo. Y es obvio que para llevar un negocio o un país conviene saber algo de números.
Pero ¿no habrá llegado el momento de tomar una pausa y reconocer que esta aproximación ha ido demasiado lejos?
Observando la crisis, con hundimientos empresariales a diario, la conclusión natural es que los sistemas de análisis numérico han fallado. Los números pueden mentir. Si no fuera por lo dramático de la situación lleva a la risa oír a Andrew Haldane, director de estabilidad financiera del Banco de Inglaterra, decir que los modelos matemáticos preveían una crisis como ésta una vez cada... 13,7 billones de años.
Da miedo pensar qué otras cosas pronostican sus modelos.
Sin embargo, ¿cuál ha sido la respuesta?
Hagamos más modelos. Más programas informáticos que, esta vez sí, podrán predecir qué ocurrirá. Ya.
¿Y si miramos otra opción?

Nuestro cerebro se divide en dos hemisferios: el izquierdo, lógico, verbal y racional, y el derecho, visual, intuitivo y creativo.
Todos tenemos capacidad para utilizar ambos lados, pero en cada uno de nosotros predomina el uso de uno de ellos, al igual que somos zurdos o diestros.
Estos gestores son mentalmente zurdos. Pero empieza a aparecer una corriente de gestores que piensan intuitivamente, con creatividad, con un pensamiento disperso en vez de secuencial.

Es lo que se llama Creative Management, una aproximación a los negocios desde la holística y la heurística, no desde el dato, el análisis y la ciencia. Los departamentos de marketing están llenos de personas de este tipo... ¿pero cuantos altos directivos conoce que tengan este perfil?
Personas que son capaces de tomar decisiones basadas en la intuición. Gente que duda del dato, que tiene instinto, que no necesita un Excel para justificar una decisión, que no tiene miedo a tomar decisiones ilógicas.
La gestión por números es lógica, el marketing, no. Por eso el marketing es tan difícil de aprender.
Las ideas que subyacen en el marketing y el branding son conceptualmente difíciles de apresar porque no siempre siguen el sentido común ni un análisis exhaustivo. Tienen que ver con percepciones, sentimientos y las caprichosas decisiones de las personas que consumen.

No es que abogue por una especie de fin de la era de los números, sino de pensar en racionalizarlos. Equilibrar su frialdad con otros inputs.
No es casual que las grandes marcas estén dirigidas por CEOs que son más conocidos por su empatía y sus rarezas que por su capacidad matemática.

Admitámoslo: las matemáticas han fallado, o al menos no han cumplido con su misión.
Ante los indicios de que el modelo que se ha seguido hasta el momento tiene sus peligros, estamos en el momento perfecto para reflexionar y mirar hacia nuevas direcciones que por definición son más opinables y menos “seguras”.

Cualquier profesional puede aprender “lo de los números” en un MBA.

¿Pero cuántos MBAs enseñan humanidad, intuición o creatividad? Eso no se enseña: se encuentra en el lado derecho del cerebro.

Disminuir el desempleo [Javier Martín de la Fuente]

Por simplificar: las Confederaciones sindicales defienden los derechos de los trabajadores, y no sólo de los que están en activo intentando mejoras de sus condiciones laborales y personales, también de los desempleados poniendo barreras al despido, potenciando la formación o las coberturas sociales; por otra parte las Confederaciones empresariales defienden los derechos de los empresarios a tener mayor capacidad de acción, con menores costes y mejores medios técnicos y humanos, todo ello en la búsqueda de la competitividad, a través de la que consiguen sus beneficios.
La discusión, más que conversación, siempre es la misma. Bajo el espejismo de realizarse en un marco de gran éxito en el pasado y por el que somos el asombro de los países de nuestro entorno, "El Diálogo Social" sigue teniendo la misma estructura y el mismo contenido.
Quizá vaya siendo hora de introducir nuevas materias que permitan ampliar ese diálogo en beneficio de todos, por ejemplo la transparencia del mercado laboral.
Si la oferta y la demanada no se encuentran, ningún merdado es factible,ni aunque sea intervenido, simplemente no merece el nombre de mercado. Uno de los mayores problemas que aquejan a nuestro sistema económico es precisamente el mercado laboral, no en sus reglas (contratos, precios, limitaciones, despidos, normas, etc...) sino en la falta de visibilidad de oferta de empleo y demanda de trabajo.
Agilizar la información y la difusión de los puestos de trabajo que los empresarios ofertan o, los perfiles profesionales que demandan, mejorar los canales de respuesta a esas ofertas y orientar a los trabajadores a esas necesidades reales es algo urgente para nuestra economía. Modernizar la puesta en relación de la oferta y demanda de empleo tiene consecuencias directar sobre el incremento de la empleabilidad y la disminución de los costes que la falta de esta tienen para todas las partes: para la sociedad con menores costes por desempleo, mayores ingresos vía cotización; para los empresarios con menores costes en la localización de los conocimientos que necesitan y mayor acceso a ellos; para los trabajadores menor dependencia del estado con mayor estabilidad en el empleo y mejor orientación del esfuerzo formativo.
Mientras no solucionemos este problema de mercado laboral, no seremos capaces de implantar un modelo económico sostenible, ni incrementar nuestra productividad y competitividad. La transparencia y buen funcionamiento del mercado es la base para reducir las altas tasas de desempleo, de ahora y del futuro.

La foto es de la web uniactiva

¿Qué es lo que pasa en mi Empresa?

El otro día tuve la oportunidad de leer en el Financial Times la historia de Stephen Martin. “¿Qué es lo que pasa en mi empresa?” Esta es una pregunta que Stephen, CEO de Clugston Group (una empresa británica de ingeniería civil y logística) se planteaba continuamente, al igual que sus homólogos en innumerables empresas alrededor del mundo. A pesar de tener unos sistemas de información robustos notaba que le faltaba algo, así que ni corto ni perezoso se cambió el traje de raya diplomática por un mono de trabajo y bajó a las “trincheras” para descubrirlo de primera mano. Para pasar desapercibido y enterarse de las cosas, sin autocensura por parte de sus empleados, se cambió hasta el nombre y paso a ser Martin Walker, una persona normal que intentaba ganarse la vida dentro de la empresa. Martín descubrió innumerables cosas sobre el negocio que los trabajadores nunca comentaban con sus Mandos Intermedios y Directivos.

El ejemplo de Martin no es único, me viene a la cabeza el de un Director Comercial de una empresa líder en retail en España que lo primero que hizo, nada más aceptar el cargo, fue hacerse pasar por vendedor en un punto de venta, durante un mes, para conocer de primera mano la realidad de la Empresa, de los Clientes y del Equipo.
Tradicionalmente, el énfasis en la información se ha puesto en los canales formales: comités, cuadros de mandos, informes, reuniones de contraste, etc. La información obtenida de esta forma es fundamental para la gestión del negocio ya que nos permite obtener una visión robusta de la realidad.
Sin embargo, como descubrió Stephen, no toda la información que necesitamos aparece en los cuadros de mandos, informes o en las reuniones de dirección. Los cuadros de mandos e informes, están diseñados con rigor pero también pueden llegar a ser demasiado asépticos, faltando, en ocasiones, mucha información cualitativa. La información que podemos recibir en reuniones de trabajo puede ser incompleta ya que nuestros Mandos Intermedios ejercen de filtro hacia arriba y, además, ésta suele ser solo una fracción de lo que realmente sabe y conoce nuestro equipo (un vendedor no se lo va a contar todo a su jefe....). Y, para terminar, tampoco podemos guiarnos, cien por cien, por los informes de mercado ya que se basan en información precisa pero desactualizada ya que nuestro entorno, tan turbulento en los días actuales, puede haber cambiado drásticamente.
Los beneficios de incluir la comunicación informal en la toma de decisiones son claros: mejor conocimiento de la situación y con menos censuras, mayor agilidad de respuesta, disminución del tamaño de la zona ciega (al descubrir nuevas cosas sobre nosotros mismos que nosotros desconocíamos) y espontaneidad.


Por ello, es importante que potenciemos los canales de comunicación informales tanto con nuestro colaboradores como con nuestros proveedores, clientes e incluso con la competencia. Lo ideal sería que estos canales de comunicación informales fueran promovidos formalmente por la organización a partir de la cultura de la empresa, planes de marketing interno, etc. También, como personas, somos los primeros que podemos potenciarlos individualmente a través de acciones como networking, almuerzos, facilitando el número directo a nuestros colaboradores, acciones de mistery shopping, etc.
La información es clave para el proceso de toma de decisiones y por ello se tiene que contar con un sistema de información que provea de datos rigurosos y una estructura que apoye. Pero, como descubrió Stephen, la mejor respuesta a veces no se encuentra en los informes sino en tu mismo equipo. El cómo se aprende a descubrirla, ya es cosa de cada uno.

Escépticos del desarrollo: el enemigo en casa [Plácido Fajardo]

Hace unos días mantuve una conversación con un directivo del área de RRHH de una gran empresa. Me hablaba sobre la convulsa historia reciente de la Función de Recursos Humanos en su empresa, consecuencia y reflejo de la errática historia reciente de la propia compañía. Hablabamos de las razones para haber reducido en sólo tres años el presupuesto de Formación y Desarrollo, que había caído sorprendentemente desde los 700 euros por empleado y año (una cifra muy considerable), a los 180 euros por empleado y año. Si a esto le sumamos que se trata de una compañía con una plantilla de altísima cualificación relacionada con la tecnología, la cosa era aún más grave. Mientras me contaba las consecuencias de semejante recorte, tan salvaje, yo imaginaba que las razones vendrían, como casi siempre, por las estrechuras de la crisis. Pero no, su respuesta me dejó de piedra. "La verdad es que la formación técnica se ha reducido considerablemente, pero la causa real -me decía- es que la reducción coincidió con la llegada de un nuevo Director de Recursos Humanos". La verdad es que yo aún lo entendía menos. Entonces me dijo "verás, el nuevo jefe que tuvimos (y que afortunadamente fue despedido tras dos años en la empresa) pensaba que la formación técnica había que mantenerla, aunque eso sí, al mínimo. Pero la que había que eliminar completamente era la formación en habilidades!. Creía que era un gasto inútil, pues las habilidades no eran desarrollables, así es que surpimió de un plumazo toda el presupuesto dedicado a este capítulo, así como la mayoría de los programas de desarrollo". Mis ojos estaban a cuadros, conforme más me contaba menos podía creérmelo. Un Director de Recursos Humanos de una Empresa con miles de empleados que no cree en el desarrollo y que piensa que la formación en habilidades es una perdida inútil de dinero!!!.
El erróneo fichaje fue deshecho casi dos años más tarde, aunque la organización de RRHH sufrió lo suyo durante su triste etapa. Pero la historia es cierta, por increible que parezca. En pleno siglo XXI y en un sector puntero, pueden colarse incomprensiblemente en los comités de dirección de las empresas personas que no creen en su propia función. Es como si contratamos a un director de marketing que no crea en la importancia de la marca, o en la utilidad de la publicidad, o de los estudios de mercado y el análisis de los competidores. Vamos, el mundo al revés. ¿Se lo imaginan?

La foto es de la web el comercio.pe

¿Cuándo dejaremos de rebobinar?

En el pasado solía pensarse que el principal, y casi único, objetivo de cualquier organización eran conseguir resultados económicos positivos lo que ayudaría a una suficiente solvencia financiera. En las últimas décadas (más competencia, nuevos perfiles de consumidores y con mayor conocimiento, nuevos canales, nuevos perfiles de empleados, globalización,…) este enfoque parecía que se quedaba corto y se suponía que las prioridades empresariales habían variado sustantivamente con el fin de satisfacer conjuntamente las necesidades de todos los stakeholders que rodean a la empresa.Como decíamos, hace años la máxima aspiración de cualquier empresa era la consecución de los resultados económicos por encima de cualquier otro objetivo. Los criterios de eficiencia, productividad, coste-beneficio y utilidad en torno al capital invertido habían sido las únicas medidas incuestionables del éxito empresarial. En esta evolución que estaba sufriendo el mundo de la empresa, podíamos vislumbrar que una vez aseguradas las “cifras”, la rentabilidad… el primer viraje que habían sufrido las organizaciones les llevaba a volver la mirada y poner el siguiente foco de preocupación en sus clientes. Ya no sólo se desea tener una masa de clientes indiferenciada, sino que se quería clientes de determinados perfiles, que estuviesen satisfechos y fuesen fieles. Para ello las entidades habían empezado a hacer grandes inversiones en marketing, en mejorar la captación, la fidelización, la atención y calidad de servicio... Cuando estos dos elementos, rentabilidad y clientes, estaban enfocados correctamente es cuando nació la preocupación por un nuevo elemento crítico, los empleados, las personas de la organización. Se volvía de nuevo la mirada y se comenzaba a pensar también en las personas como un activo primordial de la organización pasándose a realizar inversiones para su capacitación, desarrollo, retribución, motivación, retención… ¿Cuántas empresas han adornado sus paredes con “principios” que indicaban que sus personas y los clientes son el mayor activo de las empresas?Desde la llegada de la crisis parece que las empresas han dado al “pause” y se han puesto a “rebobinar” en cuanto a sus prioridades sin saber cuándo dejarán de hacerlo. Ya sólo priman los números. ¿Habrán descolgado muchas empresas los cuadros con los “principios” de las paredes principales?Parece que el cuidado de las personas ha dejado de ser importante; ya no es una prioridad. Resulta sorprendente escuchar afirmaciones como: “ahora que no se nos va nadie ya no es necesario invertir en políticas de conciliación”, “vamos a reducir más de la mitad el presupuesto de formación, lo único importante es la capacitación en temas técnicos…”. ¿Pero no escuchábamos hace nada que las personas son el mayor activo de las organizaciones? Parece que las organizaciones han dejado de tener “personas” para volver a tener “recursos humanos”La marcha atrás no se ha limitado al área de personas. Los departamentos de marketing han perdido mucho protagonismo y han observado cómo sus presupuestos han sido recortados (cuando no eliminados) de manera considerable. Nada de nuevos proyectos, nada de invertir en captación, eliminemos las investigaciones, postergados sin fecha los proyectos de mejora de la calidad…Es obvio que en tiempos como los que estamos viviendo las empresas deben adecuar sus estrategias a la actual coyuntura, pero sin olvidar que sus activos principales siguen siendo las personas y los clientes. Seamos imaginativos para seguir poniendo el foco en las personas y los clientes. Actualicemos las formas de proceder pero no les olvidemos hasta que la cosa cambie. No guardemos a las personas y los clientes en el desván hasta que amaine.Cuando las empresas se den cuenta habrán “rebobinado” tanto que será difícil volver a encontrar el camino correcto.Las personas y los clientes tienen memoria y sabrán recompensar o castigar a sus empresas según se comporten durante la crisis. Ojalá los directivos hagan suya la frase de Blanchard: “Las ganancias son el aplauso que reciben las empresas por ocuparse de sus clientes y por crear un ambiente motivador para sus empleados”

Interim Managers, los nuevos Directivos de transición

Entre las muchas lecciones que estamos aprendiendo de la crisis, creo que una de las primeras y más importantes es que “la idea del trabajo para toda la vida ya no existe”.La antigüedad en la empresa, concepto importante hasta la generación de los baby-boomers, y que estaba asociada a bienios, trienios e incluso quinquenios, ya no resulta acorde con los nuevos escenarios de trabajo. Este derecho adquirido incluso ha sido suprimido de algunos convenios colectivos para todo trabajador que entre nuevo en la empresa que ya no tendrá derecho a cobrar por el concepto de antigüedad. Factores como la seguridad y el compromiso con la empresa tienen que ser hoy revisados.Ante los vertiginosos cambios empresariales se suma a menudo la complejidad en la gestión de múltiples proyectos y se espera que la gente tenga un enorme poder de adaptación y sea muy versátil. La palabra mágica hoy es la versatilidad. Al exigir continuamente la necesidad de cambio e innovación, las personas han abandonado la idea de que el compromiso y la lealtad son aspectos que se premien, al menos en el sentido clásico de lealtad.En este sentido el Interim Management está alcanzando grandes éxitos. Los Interim Managers son directivos con muchos años de experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con una misión muy concreta: fusiones, reestructuraciones, reflotaciones de empresas…o, proyectos muy concretos. Como publicaba recientemente el País, muchas empresas especializadas ya en España ofrecen directores de recursos humanos o de marketing para un proyecto temporal, de 6 a 9 meses. Muchos de los contratados tienen una función básica: reestructurar la empresa y despedir a quien haga falta. No nos sorprende. Estas empresas sólo se ajustan a las necesidades del demandante, no las crean. En el Reino Unido este mercado está valorado en 550 millones de libras al año y se espera que continúe su expansión manteniendo su ritmo de crecimiento en un 20%. En España, comienzan a establecerse estas compañías con mucho éxito. Los beneficios del Interim Management son muy diversos: rápida implementación, método de trabajo plug and play, disponibilidad inmediata, transferencia de know-how y rentabilidad. Una nueva opción para muchos directivos. Sin embargo, muchos nos podemos preguntar: ante esta nueva situación, ¿importa realmente el compromiso a largo plazo?

La vida en titulares

Mucha gente no lee jamás el periódico. Y entre los que sí lo hacen, muchos prácticamente sólo leen los titulares. Parecen conformarse con el destilado del mensaje que aparece en grande y en negrita en la cabecera del artículo. ¿Motivos para no leer más allá?: la falta de tiempo o la pereza. Sin embargo, muchas veces, tras leer en su integridad el artículo, reseña o columna, uno comprueba que el contenido de la noticia no se corresponde demasiado con el titular, aunque éste tenga su gancho. Por supuesto, el que sólo ha leído el titular no llegará nunca a ese matiz ni a ese tipo de interpretaciones. Prueben a “rascar” un poquito los conocimientos de alguien que explica una noticia, a ver cuánto sabe realmente de ella.
En las relaciones humanas nos pasa un poco lo mismo. Somos animales sociales y, por tanto, nos relacionamos. Nos gusta que se preocupen por nosotros y nos esforzamos en interesarnos por los demás. Pero, generalmente, nos interesamos por el otro sólo hasta cierto punto. En cuanto nuestro interlocutor se alarga demasiado en una explicación, empezamos a desconectar. Y no me refiero a los pelmazos que no paran de hablar, que esos se merecen que desconectemos, si no al grueso de los mortales. La vida loca del siglo XXI y su intenso ritmo en actividades de todo tipo (la mayoría poco importantes, aunque estemos empeñados en darles siempre mucho valor frente a terceros), hace que dispongamos de muy poco tiempo (para lo realmente importante) y que estemos siempre frenéticamente corriendo de un lado para otro, intentando ir al grano de las cosas. Somos como el conejo que aparecía en “Alicia en el país de las maravillas”. Eso hace, que también en las relaciones personales cada vez nos quedemos más en los titulares, es decir en lo aparente y superficial. Para colmo, diría que, como sucede en los medios de comunicación, si el mensaje que encierra dicho titular es negativo, casi “mejor”... Es más noticia que tal tenga un cáncer o que lo hayan despedido del trabajo, que si está perfectamente o le va bien en su empresa. Creo que es innegable, aunque lo neguemos, que tenemos una cierta atracción involuntaria hacia lo morboso: da mucho más juego. Y qué decir de nuestras primeras impresiones al conocer a alguien. Buscamos obsesivamente el titular para bautizarlo, es decir para “etiquetarlo” o adjetivarlo y de ahí difícilmente nos sacará nadie, como refleja el dicho ”no hay una segunda oportunidad para tener una buena primera impresión”. Luego, cuando le explicamos a un tercero cosas que nos ha contado fulanito o menganito o impresiones sobre él, el paso del tiempo, la tendencia al morbo y, a veces, las limitaciones de nuestra capacidad de comunicación hacen que de los titulares superficiales que nos hemos compuesto nosotros mismos (a pesar de los denodados esfuerzos del emisor por explicarnos en profundidad su realidad), ya sólo subsistan algunos retazos. Es decir, transmitimos los titulares de los titulares, en un ejercicio instintivo de simplificación que termina distorsionando tremendamente la realidad.
Resumiendo, nos ha tocado vivir en un tiempo dónde las prisas y la necesidad de inmediatez nos incitan a la superficialidad Creo que esa tendencia afecta a las relaciones humanas. Nos falta tiempo para la reflexión y el auto-conocimiento (diría que éste nos asusta) y nos falta tiempo para los demás. Nos relacionamos, sí, con familiares, amigos, gente de nuestro mundo profesional, etc., pero de una forma tan superficial que sólo sirve para cubrir el expediente. Creemos que nos conocemos sin conocernos, del mismo modo que nos creemos enterados de las noticias del mundo sin apenas conocerlas. A lo mejor también en la vida convendría realizar una lectura más profunda y reposada.

La tragedia de no luchar [Eugenio De Andrés]

Nos fuimos con ella y al volver tras las vacaciones estivales, la crisis sigue aquí.
Con este escenario en las organizaciones tienen un gran desafío que consiste en cómo gestionar de forma eficiente a las personas en un entorno tan adverso. Para poder superarlo tenemos que vencer las inercias y ser capaces de crear nuevas soluciones, para lo cual es importante tener en cuenta:

Disipar el miedo
El miedo inmoviliza, impide la creatividad, ahoga el talento, provoca que los profesionales mermen su nivel de aportación, y multiplica el trabajo de sus responsables. Para combatirlo tenemos que ser capaces de crear un entorno de confianza, desmitificar el error y fomentar la responsabilidad.

Saciar las necesidades de información
En una situación como la actual, las personas desarrollan una sed terrible de información, que debemos satisfacer debidamente para evitar que se generen recelos y desconfianza. La desinformación provoca el efecto de “relleno de huecos”, donde cada uno da sentido a los datos que tiene, inventándose el resto. La mejor herramienta para trabajar este aspecto es la transparencia, estableciendo canales de comunicación eficaces y procurando que todo el mundo tenga la información que necesita en cada momento.

Crear equipo
Nada crea más desconfianza y es fuente de tantos problemas como sentirse excluido. Es muy importante trabajar el orgullo de pertenencia, el sentimiento de equipo. Compartir el proyecto, explicar los objetivos, la situación, la estrategia, en definitiva hacer que cada profesional lo sienta como suyo. Conseguir que cada persona se sienta parte de algo más grande, que no está solo, y que los problemas se superarán entre todos.

Fortalecer el liderazgo
Es momento de tener buenos líderes, buenos directores de personas, capaces de buscar la mejor idea para la empresa, sea suya o de un compañero, abiertos al cambio, capaces de admitir críticas y de escuchar a sus equipos. Se necesitan líderes que se preocupen por sus personas, que les dediquen tiempo, que conozcan sus expectativas y sus miedos, y sepan gestionarlos.

La situación no es fácil, para superarla es imprescindible que nuestros equipos estén a tope y para ello debemos ser capaces de comprometerlos. El compromiso necesita confianza para poder forjarse. La transparencia genera confianza. Los líderes crean equipos y los equipos superan los desafíos.

Seguro que no es fácil pero está en nuestras manos. Einstein decía que las crisis hacen aflorar lo mejor de cada uno, en las organizaciones sólo tenemos que ser capaces de catalizarlo y aprovecharlo. Y no olvidar que nos advertía que debemos “acabar con la única crisis verdaderamente amenazadora, la tragedia de no luchar por superarla”.

La foto es de la web pueblomartir

EVALUAR vs VALORAR

Esta mañana, hojeando el periódico, he reparado en un anuncio de un concesionario que ofrecía coches “seminuevos”.

Naturalmente, detrás de ese eufemismo se esconde el concepto clásico de “usado” o de “segunda mano”. Sin embargo, todos preferimos comprar un coche “seminuevo” antes que uno usado, aunque desde la matrícula de delante a la de atrás sean exactamente la misma cosa.

El leguaje genera emoción. Lo saben muy bien los profesionales de mercadotecnia, los políticos y sus ideólogos y, el amigo ése que siempre se sale con la suya.

En el ámbito que nos ocupa, el de Recursos Humanos, se viene utilizando de forma casi exclusiva el término “Evaluación” como traducción del inglés “Assessment”.

Pero he aquí que si nos vamos al diccionario inglés Webster y leemos su significado, en todas sus acepciones hace referencia a “Valorar”. Llega incluso a proponer “Value” como sinónimo.

La cuestión no es baladí. Y regreso al inicio del texto, a las emociones. A nadie nos gusta “ser evaluado”. Nos retrotrae al colegio y a la época académica. Además, la evaluación en tiempos de precariedad laboral se acompaña, en su estructura más profunda, de connotación de competencia (en términos de ser competitivo, no competente) y de “ganarse el puesto”. En definitiva, riesgo y amenaza.
Por su parte, los del inglés, le añaden el significado de “valorar”. Y aquí, emocionalmente, las cosas cambian porque preferimos ser “valorados” que “evaluados”. De hecho, el término valorar resulta tan positivo que no hay que añadirle ningún adverbio. Basta con decir “me valoran” o “no me valoran”.

En definitiva, sigamos haciendo lo mismo, pero ayudémonos del leguaje: nosotros valoremos empleados, potencial, desempeño y que sean los maestros los que sigan evaluando.

La Eficacia del Video en la Comunicación Interna de la Empresa

Hoy día la Tierra es plana, tal como indicaba el título del libro de Tom Friedman. ¿Han muerto entonces los astrólogos y matemáticos del siglo III a.C. como Eratóstenes o Ptolomeo?Esta metáfora puede que sirva para explicar cómo ha cambiado el mundo económico y de la empresa, en una aldea global que hoy ofrece nuevas oportunidades pero sobre todo nuevos retos.¿Quien pensaba hace unos años que un Banco tendría su propia televisión?¿Y que esa televisión sería para sus empleados?¿Y que los propios empleados podrían aportar conocimiento y creatividad a la misma (2.0)?¿Y que el departamento de Recursos Humanos de la empresa mejoraría considerablemente la capacidad de comunicación, dialogo, formación y fidelización con y para los empleados de la misma, en definitiva una nueva herramienta, de muy bajo coste y alto impacto?¿Y que a un precio irrisorio podría darse el lujo de crear y mantener su propio canal de televisión para invitar a pasar a verlo a cualquiera o a quien sólo usted desee?¿Y si no hablamos de un gran Banco sino de una Pyme, Escuela de Negocios o Institución cualquiera?Este es el mundo al que nos enfrentamos, esta es la realidad que nos hace más grandes pero a su vez genera nuevos retos.La oportunidad está ahí, y sin embargo es una gran desconocida no ya por los departamentos de Marketing y Comunicación, sino especialmente por los de recursos humanos o capital humano como me gusta llamarle, un departamento tan necesitado de nuevas y modernos instrumentos que correctamente aplicados facilitan la distribución de la información corporativa, potencian el conocimiento de los empleados, cohesionan, motivan y robustecen a la organización, pero sobre todo y especialmente en estos tiempos de crisis, constituyen una herramienta barata, sencilla y muy eficaz que ahorra costes.Todo ello es en realidad el vídeo aplicado a la Intranet de las empresas y gestionado por los Departamentos de Capital Humano.Solo unos cuantos apuntes; ¿Sabía usted que casi el 80% del tiempo dedicado por los internautas es para explorar en motores de búsqueda?¿Y que si indexa usted un vídeo a su información se incrementa exponencialmente las posibilidades de que le encuentren?¿Que el vídeo low cost es muy asequible y no es sinónimo de baja calidad, y que se está convirtiendo en algo extremadamente sencillo de producir si se conocen sus claves?¿Que es escalable, reutilizable para múltiples usos y ecológico? ¿Que las empresas de análisis, desarrollo e integración y sindicación y alojamiento en plataformas son muy profesionales y asequibles, y que usted mismo puede de forma sencilla administrar los contenidos subiendo vídeos con tan sólo un click?El uso del vídeo en Internet era una práctica desconocida hace no más de cuatro años. Hoy los ciudadanos hacen cada vez más uso de los portales que permiten ver vídeos on-line. Para hacernos una idea, la población Estadounidense de entre 18 a 24 años dedica parte de su tiempo a ver vídeos en la red con 5 horas y 3 minutos de media mensual (Dato Nielsen Marzo 09). ¿Y que este uso del vídeo está incrementándose como ningún otro medio de comunicación por el aumento de aparatos como los I-Phones y similares y esto sólo acaba de empezar?Seguramente Eratostenes o Ptolomeo no han muerto, sólo que el mundo ha encogido…

La importancia de la retención del talento en la empresa

En esto de la retención del talento como en otros muchos temas lo primero que se pregunta uno cuando empieza a pensar o repensar sobre ello es ¿pero, nos referimos a antes de la crisis o a lo que pasa durante ella o, acaso, a lo qué la crisis dejará tras de sí? Y es que las cosas se están sucediendo de tal modo que empezamos a no estar seguros ni siquiera de aquello de lo que estábamos seguros ayer, el año pasado sin ir más lejos. Porque si recapitulamos lo que teníamos aprendido sobre el tema de la retención y lo que habíamos dicho o escrito en alguna ocasión anterior y lo comparamos con lo que pensamos ahora sobre ello, nos encontramos que empieza a diferir.

Estábamos en lo cierto cuando suponíamos que se nos retiene (a nosotros junto con nuestro talento) en la medida en que se nos compromete en el negocio (la empresa, su entorno, sus clientes, su futuro). Acertábamos cuando suponíamos que esto se logra en la medida en que tanto uno como el otro término de la ecuación persona-empresa lograban ese equilibrio inestable de percepciones entre lo que se da por una parte y lo que se recibe por otra. El mecanismo psicológico era (es) muy sencillo, aunque muy complejo de gestionar. También dábamos en el clavo cuando distinguíamos entre talentos y comprobábamos que no se compromete igual a quien más tiene que a quien menos tienen (de talento en general o de uno o varios talentos concretos). A la gente con escaso talento cuesta tanto comprometerla y retenerla como a los que lo tienen en gran cantidad; los mecanismos son los mismos. Por eso sabíamos que, como empresa, teníamos que aprender a distinguir entre gente con talento y con talentos, y gente sin él o sin ellos y aplicar con los primeros aquellos “sencillos” mecanismos psicológicos que habíamos descubierto. En eso estábamos cuando llegó la crisis.

Ahora estamos en un momento de crisis y como tal de incertidumbre, de tránsito entre dos periodos de seguridad. Un momento en el que comenzamos a dudar de todo y desconocemos que es lo que pervivirá de todo ello cuando esto acabe. Por eso, lo que tenemos de momento son meras hipótesis de trabajo que algún día se consolidarán en nuevas creencias. Algún día, con ellas en la mano, echaremos la vista atrás y comprobaremos que el mundo se ha agitado y convulsionado durante unos meses pero que, en el fondo, las cosas siguen, en lo esencial, siendo las mismas.

Reflexiones y conclusiones provisionales sobre el talento y su retención en tiempos de crisis. Como siempre la moneda tiene dos caras. La cruz es que ahora es cuando realmente el talento del que la empresa dispone es su ventaja competitiva. También que el talento que no sembró años atrás no podrá cosecharlo y comprometerlo ahora con la velocidad en que ahora lo precisa.
La cara de la moneda es que el talento como mercancía es hoy “más barato” que hace unos meses, porque hay mayor abundancia de él en el mercado. Y, por otra parte, hoy es más fácil descubrir gente con talento que antes, porque las oportunidades para demostrarlo abundan.

Con las dos caras de esta moneda toca jugar en estos momentos.