El virus de la desconfianza

La confianza mutua es, no cabe duda, la base sobre la que se asienta la cooperación y las relaciones humanas. Lo que posibilita que la interacción de las partes de cualquier sistema de intercambio se convierta en generadora de ganancia conjunta y de sinergia y no en lo contrario. La confianza es el elemento clave que da vida a la pareja, al juego económico, a las relaciones laborales dentro de él o a lo político en cualquiera de sus dimensiones. En su faceta individual (la confianza en uno mismo) es el ingrediente clave de la autoestima y, por ende, de la personalidad sana y madura.

Confucio 500 años antes de nuestra era, meditando un día sobre este tema y sobre sus repercusiones en la esfera política dijo que hay tres cosas necesarias para gobernar: las armas, la comida y la confianza y que si no se podían tener las tres aconsejaba abandonar, en primer lugar, las armas y en segundo la comida. Si Confucio viviera hoy con toda probabilidad sería consultor y podría muy bien haber traducido el anterior pensamiento como sigue: la retribución (la comida) y el control sobre la accountability (las “armas”) son de importancia secundaria frente a la confianza. Perdone Confucio –y el lector- mi libertad a la hora de traducirlo. La confianza es un capital intangible de enorme importancia.

La reflexión de Confucio no hace más que quitar la razón a Lenin y a su tan traída y llevada frasecita de que “La confianza es buena pero el control mejor”. La prueba a favor del chino está en la aceptación mayoritaria que suelen tener medidas como la renuncia parcial al sueldo para contribuir a la supervivencia de las empresas o el más que comprobado efecto de que la disminución de presión en controles incrementa la aportación y el desempeño de la mayoría de las personas normales. Pero todo esto solo ocurre si se posee una cantidad mínima de capital-confianza; si no se posee esta mínima cantidad nada de ello es posible.

Traigo el tema de la confianza al blog porque me preocupa precisamente lo contrario: la pérdida de la misma. La desconfianza ha sido el origen de la crisis actual y sus efectos están minando el tejido social, empresarial y mercantil con una rapidez pasmosa. Vean si no la espectacular bajada de índices como el ICC (índice de confianza del consumidor) en los últimos años (buena noticia ha sido el repunte desde Marzo). Pero me preocupa en estos momentos más la micro dinámica de la desconfianza, la que se da a nivel de las personas y en el interior de las empresas que la macro, la que mide el ICC.
Y es que veo que además de la externa, muchas empresas están sufriendo los efectos de crisis internas de confianza como si de una pandemia se tratara - ¡Solo faltará la de la gripe este otoño-invierno!- Crisis que se manifiestan como desconfianza de los colaboradores en la dirección y de esta en aquellos. Como desconfianza de todos en los sistemas y de algunos en las soluciones que hasta ahora daban éxito.

En momentos como los actuales la respuesta a la pregunta sobre cómo restaurar confianzas perdidas, empobrecidas o aniquiladas son más que urgentes, cuestiones de vital importancia. Lo grave es que no tenemos recetas más allá de las generales y en todo caso son de difícil aplicación. Todas ellas hablan de que la confianza se reconstruye paso a paso y antes sobre la rectitud de la actuación que sobre la comunicación transparente aunque ambas son esenciales. Y es que como decía no se quien: “los discursos inspiran siempre menos confianza que las acciones”. Tenía razón.

Coaching Líderes en tiempos de Crisis

La rapidez y severidad de la actual crisis económica ha generado gran incertidumbre y ansiedad no solamente en los directivos sino también en muchas otras personas; y una sensación real de pérdida o una amenaza de esta pérdida, incluyendo la falta de confianza en el futuro. Los líderes no son inmunes a estos sentimientos, de hecho se ven especialmente afectados por ellos. Llevan la pesada carga de la responsabilidad y su desempeño está más expuesto al escrutinio público que el de los empleados con menores responsabilidades. Con frecuencia, este tipo de presiones en los líderes desencadena el reflejo de “lucha y fuga”; cuando la parte más primitiva de nuestro cerebro reacciona ante una amenaza percibida produciendo adrenalina y estimulando a la persona a que responda agresivamente o a que huya. En la práctica, esto significa que, durante una crisis como ésta, los líderes son vulnerables a caer en una de estas dos trampas de comportamiento que se producen cuando el cerebro reacciona produciendo adrenalina y empujando a la persona a responder agresivamente o a huir .En la práctica esto significa que , durante una crisis, los líderes son vulnerables a caer en una de estas dos trampas conductuales.
La primera de ellas consiste en que los líderes, inconscientemente, intentan luchar contra la crisis apresurándose a actuar de forma más maníaca que razonada. Por ejemplo, dedicándose compulsivamente a lo inmediato y olvidando que su tarea principal consiste en fijar la dirección y lograr resultados a través de los demás. La segunda trampa consiste en “huir” de la crisis; de diferentes formas pero siempre con un elemento de negación. Los líderes pueden no tomar , en tiempo y forma, las decisiones más apropiadas para afrontar las nuevas realidades económicas; también pueden distanciarse de los trabajadores no atendiendo sus necesidades. Alternativamente, pueden focalizarse excesivamente en tranquilizar al personal prestando menos atención a la tarea de dirigir la empresa.
Los comportamientos disfuncionales de los líderes cuando entran en posiciones de “lucha o fuga” representan una reversión- un regreso o una vuelta- a formas menos sofisticadas y hábiles de conseguir los objetivos que las que generalmente utilizaban. No es más que el reflejo de una tendencia humana universal por la que las pautas de conducta y psicológicas que hemos construido a lo largo de años se nos escapan cuando afrontamos una emergencia o una situación estresante. Podemos afirmar que la forma en que esta situación se refleja en cada persona es la “posición personal por defecto”. Por ejemplo, un líder muy centrado en la tarea que ha aprendido la importancia de construir y mantener buenas relaciones con el personal, bajo presión, regresa a la posición de ordeno y mando, sin tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados. De la misma forma, un líder más centrado en las personas que ha aprendido a afrontar situaciones interpersonales complicadas, aunque le incomodaran, bajo el estrés de la crisis regresa a la evitación de conversaciones difíciles.

Si quieren evitar estas carencias, los líderes han de poseer una madurez emocional auténtica. Tienen que conocerse muy bien para reconocer cuáles son sus pautas normales cuando están bajo presión. Y en esto la intervención de un coach maduro y hábil puede ser esencial; primero para ayudar a los líderes a entender cuál es su “posición por defecto”, y los acontecimientos que la desencadenan. En segundo lugar, ayudándoles a gestionar sus emociones y su humor cuando trabajan bajo fuertes presiones.

Con la ayuda del coach, los líderes han de establecer prioridades claras, dedicar su tiempo a lo que solo ellos pueden ( y nadie más) hacer. Una de estas prioridad ha de ser encontrar tiempo para “parar a pensar”. El coaching proporciona este espacio de reflexión y por eso juega un papel importante en tiempos turbulentos como los actuales. Además de proporcionar percepciones profundas (insights), el coach experimentado y con suficientes habilidades puede ser un modelo de lo que los líderes deben lograr para que naveguen con éxito en las organizaciones en los océanos tormentosos de la recesión.

Contra la Crisis, Creatividad

Ikea ha demostrado que se pueden crear mobiliario, complementos y utensilios con un diseño atractivo, muy prácticos y a precios asequibles. Del mismo modo, la comunicación es una tarea que depende más de la imaginación y la decisión estratégica que de los recursos disponibles. La moraleja es que no hace falta mucho dinero para disponer de herramientas eficaces.

En un entorno de crisis económica generalizada, como el actual, los recursos son especialmente escasos y se hace especialmente necesario sacar el máximo partido a los disponibles. Pero, en entornos favorables también hay organizaciones con recursos escasos que tienen que sacar el máximo partido a los recursos disponibles. Ni podemos quejarnos de no contar con recursos suficientes, ni estos serán siempre ilimitados, ni una gran cantidad de recursos garantiza más eficacia, ni podemos olvidarnos de dedicar la atención necesaria a la comunicación. No comunicar es absurdo e imposible. Podemos no decir nada, pasar desapercibidos o dar paso al rumor. Pero, cualquier actuación será interpretada por empleados, colegas, clientes o proveedores. Es imposible no comunicar.

En esta tesitura, ¿Qué se puede hacer? Claramente recurrir a la creatividad. No olvidemos que estamos en el Año de la Creatividad y la Innovación, instituido así por la Comisión Europea bajo el lema: “Imaginar. Crear. Innovar”. Aunque no hacían falta excusas, este hecho nos ofrece una muy buena. Y no sólo porque la falta de recursos nos obliga a perfeccionar canales y mensajes, sino porque la abundancia de los mismos sin ideas tampoco sirve para nada.

Las experiencias, los ejemplos, muchas veces ilustran qué y cómo se pueden hacer las cosas. Es el caso de la empresa Medtronic. Se trata de una compañía del sector de la biotecnología que desarrolla terapias implantables para enfermedades crónicas. Su plantilla está compuesta por personal altamente cualificado que, debido a su dispersión geográfica, adolecía de cierta falta de cohesión detectada en los estudios de clima. Ana Morales, Directora de Recursos Humanos, puso en marcha un ambicioso programa de gestión del cambio apoyado, entre otras palancas, en la comunicación interna. El objetivo era llevarlo a cabo con acciones que no supusiesen un desembolso económico importante y con el foco en la satisfacción y participación de los empleados.

A base de reuniones, cafés informativos y acciones de responsabilidad social, entre otras herramientas, consiguió alcanzar la meta. La experiencia demuestra que lo importante no son los recursos disponibles, sino las iniciativas que se pongan en práctica.