Cerrado por Vacaciones [Eugenio De Andrés]

Llegó el momento de las vacaciones, del descanso, de desconectar, de cambiar de aires, de hacer cosas diferentes.

Podamos irnos de vacaciones o no, aprovechemos estos días de tranquilidad para "limpiar nuestra neurona", para desentumecerla después de una temporada dura e intensa, y cojamos fuerzas para la vuelta al cole.

Nosotros colgamos el cartel de "Cerrado por Vacaciones" hasta la semana del 7 de septiembre, donde volveremos a compartir con vosotros, nuestras reflexiones sobre el mundo de los RRHH y la Gestión de Personas.

¡Disfrutad, descansad y cargad las pilas!

La foto es de la web chocolate&Mind

Fútbol: Fenómeno de Fenómenos

Quiero dedicar el post de hoy a un proyecto realizado por nuestro compañero y amigo Paco Alcaide y que vio la luz el día 7 de julio. Se trata de su libro "Fútbol: Fenómeno de Fenómenos", con prólogo de nuestro también compañero José Ignacio Rivero.

El libro muestra la pasión de Paco por un deporte que sobrepasa los límites de lo racional, y que tiene un impacto tan grande a nivel mundial que lo convierte en un fenómeno sin parangón. Paco, como hace con todos sus proyectos, aborda el libro con intensidad y al mismo tiempo con mucha seriedad analizando el impacto del fútbol como fenómeno social, político, económico, cultural, solidario y educativo.

Con su trabajo ha conseguido ofrecernos un análisis poliédrico del deporte rey, con rigor, con emoción, y con una profundidad no frecuente cuando se habla de fútbol, huyendo de la habitual frivolidad y superficialidad que gira en torno a este mundo.

Os animo a que leáis este magnífico libro, a que visitéis su web http://www.fenomenodefenomenos.com/

¡Enhorabuena Paco por tan estupendo trabajo!

El Deporte Español: El Mejor Embajador

Hace unos días, tuve la oportunidad de asistir a la ceremonia de Acreditación de los Embajadores Honorarios de la Marca España, que otorga el Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE), ya en su tercera edición (se otorga cada dos años), a una serie de personas físicas y jurídicas que por actuación y logros son un magnífico escaparate de presentación para nuestro país.

El FMRE es una iniciativa de las marcas líderes de nuestro país que han desarrollado una alianza con las administraciones públicas para potenciar y defender a todas las marcas españolas. Desgraciadamente, a pesar de los grandes avances conseguidos, si una empresa dice que es Alemana, Japonesa, Francesa, Estadounidense, Inglesa o de algunos países más, su prestigio se incrementa, pero si dice ser Española…

Es decir, la marca España no está valorada al nivel que se merece y por lo tanto no ayuda ni a las empresas ni a los profesionales de nuestro país cuando pretenden desarrollar su actividad fuera de nuestras fronteras. La idea del FMRE es muy sencilla, nuestras marcas de prestigio pueden incrementar el prestigio de nuestro país y como consecuencia de ello el de todas nuestras marcas.

Pues bien, aprendamos del deporte.

¿Cuántos millones de personas en el mundo que no conocían nuestro país, o que no le valoraban han modificado su opinión o al menos, han empezado a ubicarnos como país destacado, a causa de nuestros éxitos deportivos?
Sin duda, tendríamos que decir que todo empezó con los éxitos del Real Madrid en la Copa de Europa, más tarde sólo teníamos éxitos aislados, aunque muy importantes, en el mundo del ciclismo, tenis, motociclismo, jockey sobre patines, boxeo, etc. Pero esto empezó a cambiar de forma muy positiva desde las Olimpiadas de Barcelona, con su impresionante éxito de organización, en el que colaboró con entusiasmo todo el país, nos impulsó decididamente prestigiando nuestra imagen y desde entonces en los últimos años, el baloncesto, el fútbol, el tenis el ciclismo, el motociclismo, la fórmula I, el fútbol, el fútbol sala, el balonmano, el waterpolo, el judo y la natación sincronizada entre otros han hecho que España, haya sido el referente que muchos envidiaban sorprendidos por la actuación de sus deportistas.

¿Quién ha contribuido más a la imagen de España que nuestro deporte? ¿Es realmente el deporte un vehículo a través del cual se ayuda a vender la imagen de un país o de una marca?
Rotundamente sí, es una de las plataformas importantes.
Está claro que salvo en países no democráticos, en dónde el deporte, como explica Francisco Alcaide en su espléndido libro Fútbol Fenómeno de Fenómenos, es un instrumento al servicio de los dictadores para intentar lavar su imagen, ante el resto del mundo, en el resto de países democráticos, los éxitos en el mundo del deporte se producen en paralelo con los éxitos en otros campos, como el empresarial, el científico, el del bienestar, en resumen en el del desarrollo.Deberíamos reflexionar cuáles han sido las causas que nos han llevado a codearnos con los mejores en el mundo del deporte para exportarlos a otras áreas en dónde podemos estar necesitados de mayor acierto.

Nunca nuestro país se siente tan unido como cuando un grupo de muchachos o muchachas están luchando en una final por conseguir un título.

Puede que eso sea de lo más importante a tener en consideración, si fuésemos capaces de luchar juntos, los políticos, los pueblos que… la diversidad de los diferentes territorios que constituyen el Estado Español, los emigrantes venidos desde diferentes continentes y asentados en nuestro país con ilusión por ganarse el derecho a formar parte de nuestra vida juntos, todos juntos nuestro país sería lo que todos creemos y sabemos que puede ser, un país triunfador, dispuesto a contribuir desde Europa en la construcción de un mundo mejor.

Aprendamos del deporte.

El Carnet por Puntos

Hace unos días oí una noticia en la radio que me dejó estupefacto.
Como, sin duda, saben, a los conductores que, en los tres años de puesta en marcha de carnet por puntos, no hubieran perdido ningún punto se les concedían dos puntos más.
La noticia que me deja estupefacto es que varios miles de conductores cuando han querido consultar sus puntos se han enterado que les habían sido descontados varios por distintas infracciones.
La noticia seguía comentando posibles circunstancias y explicando cómo se había producido este curioso hecho. Al parecer buena parte de esas sanciones con pérdida de puntos habían sido hechas por cámaras en las carreteras y no habían parado al conductor. Posteriormente se siguió el procedimiento habitual de notificación al domicilio pero cuando no se contactaba con el propietario del vehículo, la DGT publicaba en el BOE la sanción pertinente y consideraba “notificado” al conductor.
La noticia continuaba diciendo que esta manera de proceder, según las asociaciones de conductores, plantea un tema legal curioso ya que priva a los conductores de la posible presentación de un recurso efectivo.
No vamos a entrar en el aspecto legal pero sí en un aspecto muy relevante de cara a la gestión de organizaciones y es el de la comunicación.
De todos es sabido, o al menos así nos han inducido a creer todos los medios de comunicación, que el carnet por puntos es altamente eficaz de cara a reducir la siniestralidad en carretera por el efecto disuasor que tiene este proceso sancionador.
Es posible que exista un cierto efecto disuasor en cuanto que puede existir un cierto “miedo” ante la posibilidad de que “me quiten puntos”. Pero en la medida en que esto no se produce se va perdiendo el miedo.
De todos es conocido el cuento del pastor y el lobo. Al principio se produce el miedo y la reacción (“¡que viene el lobo!”) pero tras varias situaciones llega un momento en que los habitantes del pueblo se dan cuenta de que “el lobo no viene”. En ese momento pueden venir cientos de manadas de lobos a merendar tranquilamente ovejas.
Algo similar ocurre con el carnet por puntos… un conductor atrevido, después de tres años de constatar que no le quitan puntos… acaba pensando que “el quitapuntos” no viene por lo que continuará con su atrevida velocidad.
Y, sin embargo, “el quitapuntos” sí estaba ahí.
Parece mentira que un sistema tan complejo, tan sofisticado, tan aparentemente eficaz y que es muy costoso de implantar, al final falle en lo más importante: el efecto ejemplarizante, el efecto disuasor (en efecto, “ha venido el lobo”), el efecto de retroalimentación y el más poderoso efecto disuasor: “si ya me han quitado X puntos, tendré que tener mucho cuidado para que no me quiten los que me quedan…”.
Y que falle, además, en lo más fácil: la comunicación al conductor. Que después de esto nos cuenten el enorme éxito de la implantación del carnet por puntos… genera, en primer lugar estupefacción, en segundo risa y en definitiva una enorme falta de credibilidad.
Lo mismo sucede en las organizaciones.
Cuando una persona en una organización hace algo no correcto (por poner un ejemplo sencillo: falta reiterada de puntualidad) y no pasa nada los empleados aprenden con extremada rapidez que pueden comportarse de esa forma sin que les genere consecuencias negativas.
Para que eso no pase la empresa toma medidas y ahí viene el ejemplo que nos da la DGT.
Se pueden tomar medidas de retroalimentación, por ejemplo diciendo al empleado que llegue a su hora, amonestándole por llegar tarde, sancionándole incluso y si, en definitiva, su comportamiento es reiterado podría llegar a constituir motivo de despido. Esta medida persigue el cambio de comportamiento del empleado o, en el peor de los casos, que el resto de empleados no haga lo mismo.
Pero también se pueden tomar medidas de castigo, por ejemplo, para qué decirle nada al empleado y pasar un mal rato. Es preferible eliminarle de la lista de posibles promociones. Eso sí sin hacerlo público para evitarnos el tener que dar explicaciones y justificar la medida. También podemos hacer que su subida salarial sea la menor que la ley permite… también para evitar tener que dar explicaciones lo haremos de modo y manera que no se sepa la causa real… por último en la próxima reestructuración de la empresa… su nombre aparecerá, eso sí fortuitamente (“a alguien le tenía que tocar…”) en la lista de “despedibles”… Esta medida persigue… persigue… ¿qué persigue esta medida? ¿la venganza? ¿la represalia? ¿el evitar tener que dar la cara? ¿el no tener que dar explicaciones?
En definitiva, ¿qué eficacia tiene esta medida de cara a cambiar el comportamiento del empleado o de cara a evitar que otros empleados hagan lo mismo?
En el fondo es lo mismo que ha hecho la DGT con nosotros: nos ha castigado silenciosamente con la pérdida de puntos… y alguno incluso a lo peor ha perdido el carnet y todavía no lo sabe… ¡que Dios le ampare si le pilla la Guardia Civil! De esa, seguro que va encadenado a galeras…
Si tu jefe te da retroalimentación y te dice lo que haces mal. Agradéceselo.
Si tu jefe no te da retroalimentación de lo que haces mal… empieza a prepararte para la pérdida silenciosa de puntos.

Visiones con Sentido

Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de crear visiones de futuro motivadoras y trascendentes. Es difícil que una organización consiga grandes logros sin una visión, unas metas y unos valores compartidos.

La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser ó adonde queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e involucrar a las personas emocionalmente. Una vez que tengamos claro dónde ir, habrá que preocuparse por el camino para llegar allí. Pero como dice el “Gato” de Alicia en el país de las maravillas, si no tienes claro dónde vas, cualquier camino es bueno…

En definitiva, una buena visión es aquella que da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y positiva del futuro, crea orgullo y energía, es memorable, es motivante, es idealista, establece estándares que reflejan ideales elevados, clarifica los objetivos y la dirección, inspira entusiasmo, anima al compromiso, es ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía las actividades del día a día, oculta lo no esencial, proporciona energía a los individuos, llena de sentido y significado las actividades diarias, crea un puente entre presente y futuro, e invita a la acción… Además, la visión debe ser breve, fácil de recordar y capaz de captar la atención de todos los integrantes de una organización.

La visión debe ser algo que incite a las personas a pensar que forman parte de una organización especial, y dejar de ser un concepto “hueco”, despojado de todo contenido (como es habitual). En cualquier caso, no hay que olvidar que las declaraciones de visión no siempre se convierten en realidad, disminuyendo la credibilidad de los líderes si no llega a alcanzarse.

El problema es que muchos supuestos líderes tienen visiones personales que nunca se convierten en visiones compartidas (no las comunican), que estimulen y den un sentido al trabajo que realiza la organización. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas prefieren trabajar en empresas con visiones elevadas.

En cualquier caso, la visión de la compañía debe ir cambiando en función de la realidad que envuelve a las organizaciones. Si no es así, la visión se puede convertir en una gran barrera al aprendizaje y al cambio. En definitiva, la visión siempre debe tener sentido…

Florentino y la búsqueda de Talento

Con la llegada de Florentino, en el Real Madrid están pasando muchas cosas. La que más llama la atención es la de los fichajes (nuevamente) “galácticos” a lo que le siguen ríos de tinta de prensa: unos a favor, otros en contra, otros simplemente dedicados a publicar titulares llamativos…Sin embargo, toda esta parafernalia de prensa, radio y TV impide ver el problema de fondo existente. Es algo que en el ámbito de Recursos Humanos conocemos desde hace algún tiempo y hemos dado en llamar “La Guerra del Talento”, que, básicamente, consiste en que las empresas (en este caso el Real Madrid) quieren hacerse con el “talento” existente en el mercado lo que lleva a una espiral inflacionista de salarios (ojo, del talento “escaso”).De hecho si analizamos la política de fichajes del Real Madrid desde la perspectiva de la gestión moderna de Recursos Humanos no nos encontramos con nada nuevo. Por ejemplo: ¿por qué pagar tanto dinero por determinados fichajes? Sencillamente porque es un talento “escaso”. A esto le puede seguir la pregunta: ¿es que antes no había “talento” en el Real Madrid? La respuesta es evidente: sí. Y mucho. De hecho es el equipo que al mejor Barça de la historia (según dicen algunos) le ha seguido partido tras partido, domingo tras domingo… sin rendirse y sin ceder ni un milímetro. Tras una ventaja de once puntos… le ha hecho sentir que podía perder la liga. El mismo Guardiola comentó en una rueda de prensa que con los puntos que tenían, cualquier otro año, ya habrían sido campeones de liga. Hasta el último suspiro no pudieron cantar el alirón. ¿Talento? ¡A raudales!¿Porqué pues pagar esas millonadas escandalosas si ya hay talento? La respuesta está en los parámetros de la “Guerra del Talento”, no sólo en el fútbol, también en todo tipo de organizaciones.
El Talento, en realidad no existe. Lo que existen son “talentos” cada cual adecuado para unas cosas. Existen las personas con talento para algo (sea para meter goles, para pararlos, para vender enciclopedias o para reestructurar financieramente una empresa).Ronaldo tiene un Talento y Casillas otro. Si al primero le pusiéramos de portero y al segundo de delantero veríamos claramente que ninguno de los dos tiene “Talento”. ¡Quién lo diría!Cuando un nuevo presidente llega a una compañía (a resultas de una fusión, compra, reestructuración o cambio electoral) plantea sus objetivos estratégicos y en base a ello se empieza a gestionar dicha organización. Lo primero que vemos desde Recursos Humanos es que el talento de la etapa anterior, ya no es el idóneo para la nueva etapa.En el mundo de la empresa se ve muy claro: hace cuatro-cinco años el talento por el que se peleaban las empresas era por el de “emprendedor” con elevada iniciativa, asumiendo riesgos y atreviéndose a todo. Eran épocas de bonanza y crecimiento. Se podían asumir riesgos. El talento por el que se pelean hoy las empresas es el de conservador, controlador de gastos y despilfarros, riesgos los justos y priorizando el “core business” sobre cualquier perspectiva de crecimiento y diversificación. Son tiempos de escasez y prudencia.De aquí que Florentino esté escenificando lo que todas las empresas están (o debieran estar) haciendo: ante el cambio de etapa, o de ciclo se debe cambiar la estrategia y consecuentemente analizar si el talento que teníamos en la etapa anterior es o no el adecuado para la estrategia actual.El problema de Florentino es que lo está haciendo a la luz de los focos. Ante toda la prensa nacional e internacional.El problema de la organización de usted, querido lector, es que a lo mejor no lo está haciendo.

¿Qué nos diferencia?

Vivimos en una sociedad caracterizada por la hipercompetitividad. Las condiciones de mercado se enduren día tras día poniendo en jaque el estatus quo de las organizaciones y por ende su supervivencia, fin último de toda empresa., Son las menores barreras de entrada, la convivencia con competidores globales, la satisfacción de consumidores cada vez más exigentes y la necesidad de trabajar con personas, el caldo de cultivo de la situación actual.
Ante estas condiciones, las empresas no pueden mantenerse al margen. Deben activarse y actuar. Pero ¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezar?
Para subsistir, toda empresa necesita un número mínimo de clientes a los que vender sus productos y servicios para alcanzar su punto de equilibrio. La consolidación de esta base mínima de clientes es un paso previo y fundamental en la vida de toda organización. Conseguirlo depende de la habilidad de las empresas para diferenciarse. En este punto cabe destacar, que no se trata de encontrar una ventaja competitiva HOY sino de ser capaz de mantenerla y desarrollarla A LO LARGO DEL TIEMPO. ¿Dónde reside la clave para todo esto? Cuando lanzamos esta pregunta a los asistentes de nuestras jornadas, las respuestas, pese a ser muy variadas, las podemos agrupar en dos grandes bloques: implantar nuevas tecnologías que agilicen nuestros procesos y mejoren nuestra competitividad y desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan una necesidad no cubierta hasta el momento en el mercado. Es curioso observar que sólo una minoría de los asistentes observa que los ingredientes aportados en la discusión y agrupados en esos dos bloques son condición necesaria para la supervivencia pero no suficientes para hacerlos sostenibles en el tiempo. La razón es clara: La accesibilidad a la información es tal, que los desarrollos de una empresa son fácilmente replicables por otra en cuestión de meses. En estas condiciones ¿Qué nos permite convertir esas condiciones en suficientes? ¿Alguna idea? Nuestra experiencia nos ha mostrado que la clave reside en desarrollar elementos difícilmente replicables por nuestros competidores. Pero ¿Dispone mi empresa de ese factor clave? La respuesta es contundente: SI. Toda empresa lo posee, la diferencia reside en cómo lo gestiona. ¿Alguna pista de lo que estamos hablando? Si, efectivamente, hablamos del FACTOR HUMANO. Variable difícilmente replicable y que aumenta de valor con el tiempo. Para aclarar esta idea, podemos utilizar el símil de la bodega. El personal que vamos contratando equivale a la uva en estado puro. Esta se recolecta en el campo (mercado de trabajo) y se preselecciona en función del tipo de vino a producir (selección en función del puesto a cubrir) La uva va pasando por distintos procesos a lo largo de los cuales se va añadiendo valor. Durante la transformación, no tenemos uva ni vino. Tenemos un proyecto en el que estamos invirtiendo recursos para producir el vino que deseamos. Se trata de una fase clave. Fallos en esta parte del proceso hacen que la uva nunca se pueda convertir en buen vino ¿Qué cuidado dispensamos a las uvas que entran en nuestra empresa? ¿Dispensamos el mismo cuidado que el enólogo? ¿Qué consecuencias tiene nuestro comportamiento?
Con el vino en estado puro, el enólogo decide que convertir en vino joven, crianza, reserva y gran reservas. Los tratamientos difieren según tipología pero el enólogo reconoce una comonalidad en todos ellos: la influencia que los factores externos tienen en el producto final. Es por ello por lo que cuida con sumo cuidado las condiciones a las que expone el vino.
Otro elemento que todo enólogo tiene muy claro, es que cuanto mayor es el tiempo de permanencia de un vino en bodega, mayor es su valor en el mercado ¿lógico? Si respondes afirmativamente a esta pregunta, ¿Cómo te valoras como enólogo de tu empresa? ¿Tratas tu recurso más importante con el mismo cariño? Por que lo que diferencia un vino de otro, es el vino, y lo que diferencia una empresa de otra son las personas.

Las vacaciones han muerto, vivan las vacaciones [Jorge Cagigas]

Ahora que ya nos encontramos metidos de lleno en el periodo estival y en la que "con la que está cayendo" (me refiero a la canícula y no a la crisis) casi todo el mundo suspira por unos días de descanso, tengo la sensación, desde hace ya varios años, que las vacaciones han muerto. No, no, no me malinterpreten, no se trata de que cada uno de nosotros tenga que abandonar sus periodos de descanso sino a una reformulación y reconsideración de las mismas.

Hace ya mucho tiempo, desde una supuesta frase atribuída al fundador de la marca de coches Ford, en la que decía algo así como "yo lo que necesito son trabajadores con dos manos para trabajar, pero el problema es que también me vienen con cabeza".En aquellos tiempos, y mucho antes en las labores de la agricultura, ganadería, minería y las industriales pesadas, los trabajadores fueron mejorando sus condiciones de trabajo de las que formaban parte los periodos de descanso y los vacacionales, éstos han ido siendo regulados con el incremento de los mismos (recuerdo no hace muchos años cuando en la industria española se trabajaban los sábados).
Hoy en día, en el primer mundo desaparecen los trabajos en los que sólo hay que usar la fuerza física, y se sustituyen en profesiones en las que hay que usar la cabeza, justo al contrario de lo que Henry Ford necesitaba.
Las empresas en un mundo globalizado, donde los husos horarios no son un impedimento, donde las fiestas no son una barrera, donde los idiomas y los valores y culturas interactúan, necesitan que las responsabilidades sean menos delegables.

Hoy el cansancio tiene otros componentes, que no son la extenuación física que padecían nuestros antepasados u otros trabajadores en otros países, nuestro cansancio es más complejo con componentes emocionales y mentales. En mi opinión no necesitamos unos períodos de inactividad tan largos para recuperarnos, sino una predisposición a disfrutar de los mismos cuando estamos en disposición de poder hacerlo.
Que me digan sino, cuántos de vosotros pasáis un sólo día sin pensar en nada que tenga que ver con vuestro trabajo, amén de consultas de Blackberry, e-mails, sms, etc. Nosotros en TT HRS también nos tomaremos unos días en los que no escribiremos en el blog, pero seguro que pensaremos en este período cómo aportar comentarios e ideas para todos y que habrá gratas sorpresas a la vuelta de vacaciones.

¡¡¡¡¡¡ Felices Nuevas Vacaciones !!!!!!!

La foto es de la web mejorestajetas.com.ar

Como veo a los directivos españoles

Si algo de bueno tiene mi trabajo, es que paso la vida con diferentes empresas, y con diferentes personas.
Llevo en esto veinte años y espero haberme enterado de algo.

Así veo yo a los directivos, especialmente del área de marketing:

1.-Tendencia a la comodidad (los directivos tienden a gestionar con “el piloto automático”). En momentos como los actuales, de crisis, se ve una enorme incapacidad para la reacción inmediata. Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. Lamentos de bar y falta de reacción.

2.- Afán por sobreproteger a la empresa evitándole riesgos y acumulando tesorería, en vez de dedicar esos recursos al crecimiento. En definitiva la aversión al riesgo, es un riesgo!. Ahora estamos viendo que quedarse agazapado es muy negativo, especialmente en las áreas de marketing.

3.- Tendencia al inmovilismo, es decir: hacer las cosas como se han hecho siempre.Pero este no es un momento normal!!!no vale hacer las cosas como siempre!!!

4.- Dedican más tiempo a lo “urgente” que a lo “importante”.La prioridad empresarial de los españoles es el beneficio, mientras que en Europa es la estrategia de la empresa.Nos falta mirada al largo plazo y buena prueba de ello es la situación en la que estamos, debido en gran medida a la imprevisión y haber gastado el dinero que se ganaba en lujos, también en la empresa.

5.- La calidad ocupa el puesto número 14 entre las prioridades de los directivos españoles. se comenta por si solo.- Sólo un 23 por 100 de los directivos dedica una parte importante de su tiempo a los clientes (investigación de tesis doctoral sin publicar aún). La falta de orientación cliente sigue siendo una premisa importante en la empresa española, y para el directivo español el cliente no tiene relevancia.

6.- El exceso de trabajo (porque pasamos muchas horas reunidos, muchas horas comiendo, varias horas tomando café, algunas otras, haciendo la digestión de todo ello), la mala organización y la escasa delegación obligan a los directivos españoles a llevarse trabajo a casa. Sin embargo, en mi opinión, seguimos siendo poco cumplidores de los plazos y es común que se te conteste, en el mejor de los casos, un correo enviado un lunes, un viernes…Pero sin embargo, creo que vamos mejorando

7.- Los directivos españoles carecen de visión de futuro a medio y largo plazo.

8.- Excesiva visión localista y “parroquial” de la actuación de la empresa.

9.- Deficiente gestión de los recursos humanos (predomina el clásico “jefe de personal”).

10.- Escasa flexibilidad en la gestión.

11.- Incapacidad para delegar y dificultades para dinamizar el trabajo en equipo.12.- Miedo a la asunción de riesgos, también internamente.

13.- Enfoques equivocados en los procesos de formación.La formación, por más que se diga cuán importante es, sigue siendo el patito feo de la gestión española. Buena evidencia de ello, es cómo se están gestionando los presupuestos de formación, si los hay, en este tiempo de crisis. En vez de reforzar la fidelización vía formación del personal, se produce un abandono total de la inversión en capacitación.

14.- Sentido de “posesión” y defensa del puesto de trabajo (tienden a rodearse de personas fieles, más que de colaboradores eficaces). me he “colocado”. Aun sigue siendo vigente la vieja expresión, en muchos sectores de actividad.

15.- Estilo de gestión enmarcado en un fuerte sistema administrativo. Nos siguen encantamndo los informes, los reportes y nos hace sentir importantes que otros escriban para nosotros.

16.- Gestión orientada al pasado ya que se asume la continuidad de lo existente.

17.- Orientación a la dimensión técnica más que al mercado.

18.- No se integran criterios de competitividad, sino de eficiencia interna.

19.-Baja tendencia a mantener la innovación empresarial como valor de la gestión.

20.- Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las empresas medianas).

21.- Bajo nivel de creación de organizaciones dinámicas o de cambios organizativos permanentes.

22.-Se realiza una gestión basada en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura. Ni tan siquiera en su dinamismo..El cambio es percibido como enemigo y arriesgado.

Estos son unos apuntes personales y basados en mi experiencia. Son susceptibles de mayor orden y profundidad. Meditaré sobre ello en verano. Saludos

Creatividad en tiempos difíciles

¿Cuántas veces la palabra crisis no ha sido excusa para no afrontar diferentes problemas en la empresa? Es frecuente escuchas frases parecidas a: “Eso estaría bien pero ahora no es el momento…” “Como estamos en crisis… “ “Ahora de lo que se trata es de sacar a la empresa adelante…”
Y es cierto que muchas veces, muchas ideas suponen una inversión para la que no es el momento. Pero también es cierto que muchas veces la palabra crisis se utiliza como excusa para no escuchar nuevas ideas.
Tenemos miedo a la creatividad. Tenemos miedo a las ideas innovadoras. Y más en tiempo de crisis. En tiempos de bonanza el que más y el que menos se puede permitir alguna alegría… en tiempo de crisis, el miedo predomina.
Sin embargo es cuando más necesario es tener ideas, nuevas ideas, ideas diferentes e innovadoras de cómo hacer lo mismo de manera distinta o, más radicalmente, de como hacer otras cosas para mantener los resultados…
Cualquiera que lea estas líneas dirá “es cierto” “cuánta razón tiene” y a continuación el “pero” que justificará la no escucha: Pero… ¿cómo se hace? ¿Cómo podemos hacer para tener ideas nuevas sin necesidad de gastar? (después de todo estamos en crisis). En teoría está bien… Pero ¿Cómo lo puedo llevar a cabo?
Me disgustan los peros. Me divierten pero me disgustan.
Para no desviarnos. Tener ideas en un área, departamento o empresa es relativamente fácil.
Supongamos que tenemos un problema. Se solicita a todos los empleados de la empresa que tenga o puedan tener alguna vinculación con el problema (o que lo conozcan) que manden por mail una idea diaria para solucionar, minimizar o afrontar el problema, durante un período de tiempo determinado (pongamos por ejemplo un mes). Se nombra un responsable de recoger y recopilar todos los mails y diariamente clasifica o hace un resumen de las ideas más interesantes del día y lo circula de modo que puedan servir de inspiración para el día siguiente.
El efecto práctico es que al cabo del mes hemos podido recopilar tantas ideas como empleados multiplicados por treinta. Es evidente que la mayor parte de las mismas serán inadecuadas o inaplicables… pero entre tantas ideas ¿no habrá algunas que merezca la pena ensayar o cuando menos estudiar con más detenimiento…?
Y, en el peor de los casos, ¿se podría celebrar un brainstorming físico ya que hemos celebrado uno virtual de un mes de duración? Después de un mes de estar dando vueltas a ideas… el problema y la solución están lo suficientemente maduros como para que surjan ideas poderosas…
Puede haber creatividad en tiempos de crisis. Es más puede haber creatividad barata (ojo, de bajo coste, no de bajo valor). Simplemente se trata de querer y de intentar.

Benabeu vs Calderon: Actitudes en tiempos de crisis

El estadio Santiago Bernabéu fue inaugurado el 14 de diciembre de 1947 con una capacidad de 75.145 espectadores, de los cuales 27.645 eran plazas de asiento. En la actualidad con más de 1000 partidos de liga disputados en él, dispone de 80.354 localidades todas de asiento, consiguiendo en 2007 la calificación de Estadio Élite de la UEFA.
El estadio Vicente Calderón fue inaugurado el 2 de octubre de 1966 con una capacidad para 62.000 espectadores sentados, convirtiendo se en el primer estadio de Europa en tener todo su aforo de asiento. En la actualidad tiene una capacidad de 54.851 espectadores y en 2003 consiguió la calificación de Estadio Élite de la UEFA
Dos grandes estadios de dos grandes equipos. Si nos atenemos a sus cifras el Bernabeú gana sobradamente con una capacidad de casi 35.000 espectadores más que el Calderón. Pero las cifras no siempre lo dicen todo.Temporada 2006/2007 Emerson jugador curtido en mil campos le pide a Capelo no jugar en el Bernabeú que le pita cada vez que toca el balón. Temporada 2008/2009 cada vez que Drenthe salta al campo de juego pitos y risas acompañan al jugador quien juega cada vez más nervioso e intimidado. Temporada 2008/2009 racha de cinco victorias consecutivas y el Bernabeú pita a Marcelo y Heinze cada vez que entran en juego. Muchos son los casos recientes pero esto ha ocurrido históricamente en este campo, los aficionados recuerdan un partido de la antigua Copa de Europa en el que el Real Madrid ganaba 3-1 a un equipo capeón de esta competición y la grada no dejar de pitar a su equipo. Otra circustancia habitual es que apenas 1000 aficionados del equipo contrario hagan más ruido y transmitan más calor a su equipo que 79.000 espectadores blancos.
En este aspecto el Calderón gana por goleada. La afición del Calderón se convierte en el jugador número 12, apoya incondicionalmente a su equipo, empujándole, animándole, o consolándole. Lo hizo en primera y en segunda, lo hace en los partidos importante y en los aburridos. Incluso algunas veces la hinchada colchonera es capaz de cambiar el signo de un partido con sus cánticos y su aliento haciendo ganar partidos en los que el equipo solo no hubiera sido capaz.Más allá de querer de provocar un derbi dialectico, cosa que no sé si es posible evitar cuando se juntan merengues y colchoneros, me gustaría hacer la reflexión sobre la actitud en las situaciones de crisis como la que estamos atravesando en España.
Ante los problemas podemos optar por dos actitudes la del Bernabéu, quejándonos de todo lo malo que nos ocurre, viendo siempre el lado malo de las situaciones (“Sí ganamos pero no jugamos nada” o “Jugamos muy bonito pero aquí lo que importa es ganar”), criticando a los compañeros (Drenthe, Emerson, etc.) y pitando todas las decisiones con nuestros comportamientos y comentarios. O bien optar por la actitud del Calderón, queriendo ser protagonista, luchando y marcando goles desde nuestra pequeña mesa, poniendo al mal tiempo buen cara, buscando siempre el sumar un granito de arena para salir de la mala racha.
En la situación actual, en las organizaciones necesitamos líderes y profesionales con la actitud de la hinchada rojiblanca que quieran ser parte de la solución y no del problema. ¿Qué hace más daño un jugador que no corre todo lo que puede u ochenta mil personas criticando a su equipo? Necesitamos cambiar la crítica por la autocrítica, la envidia por confianza y la soberbia por humildad, y sólo así tendremos la afición necesaria para hacer de nuestra organización un fortín para la crisis.

¿Qué hago con mi Pigmalión?

Como consultor llevo oyendo desde hace años el deseo por buena parte de mis clientes de contratar personal joven con el objetivo explícito de “amoldarlo” a la cultura de la empresa.
De hecho en las épocas de bonanza ha sido frecuente la contratación de personal joven y poco cualificado. La formación se la proporcionaba la empresa con lo cual se conseguían dos objetivos: personas formadas al “estilo” de la empresa y personas agradecidas por la formación recibida lo que generaba un compromiso más allá del sentido del deber.
En este sentido quien más éxito ha tenido (junto con algunos mayoristas de software) han sido las Entidades Bancarias.
Hoy día contratar un titulado joven, a buen precio, es relativamente fácil si se siguene las clásicas etapas de: prácticas estudiantiles, becario, becario “ascendido”, contrato “en prácticas”, contrato temporal… hasta finalmente contrato como Dios manda.
Hace 15, 20, 30 años no era tan fácil… ni tan barato por lo que era frecuente contratar auxiliares administrativos. Con el tiempo y la debida formación específica muchos de aquellos auxiliares administrativos de hace 15-30 años han llegado a Directores de Oficina e incluso Jefes de Zona.
He dicho tiempo y formación… pero en realidad el tiempo y la formación (proporcionada con alta “generosidad” por las Entidades) estaban sustentadas en una inmensa capacidad de esfuerzo, trabajo, ambición de progreso y, cómo no, Identificación con la Entidad (derivada del agradecimiento que suponía la oportunidad de haber podido hacer “carrera”).
A principios del siglo XXI las Entidades Bancarias tienen un cuerpo profesional directivo formado “a medida”, con muchos años de experiencia en la propia Entidad y completamente identificados con la misma.
El otro día en la radio oí que la crisis actual se va a llevar por delante el 30% de las sucursales bancarias de este país. Algunas (las menos) por optimización de costes de cada Entidad, otras (las más) producto de las nuevas fusiones que se perciben en lontananza.
En España hay unas 40.000 oficinas bancarias (en números redondos y según el Periódico de Aragón, 25.000 de cajas y 15.000 de bancos, cerca de una oficina por mil habitantes) lo que supone cerrar unas 13.400 oficinas.
Dicho de otro modo podemos estimar que más de 15.000 directivos de banca van a quedar en paro a consecuencia de esta crisis.
Las preguntas que nos debemos hacer a continuación son:
¿qué formación tienen estos directivos? De forma mayoritaria la impartida por el Banco exclusivamente.
¿qué experiencia tienen? Los últimos 15-20 años (y en algunos casos más), en el mismo banco incluso muchas veces en la misma plaza.
¿qué saben hacer además de ser directores de ese banco? ¿qué han hecho además de trabajar para el Banco?
Es decir el Banco se ve obligado a despedir a una persona que tiene muy difícil la recolocación en el mismo sector ya que el resto de Entidades va a hacer lo mismo…
Fuera de ese sector… ¿qué perspectivas tiene esa persona?
En resumen, al estilo de Pigmalión, las Entidades han formado a 15.000 personas a su imagen y semejanza pero la pregunta ahora es… ¿Qué hacemos con nuestros Pigmaliones?