El chofer loco y la reivindicación del sentido común

En la Alemania nazi, muchas personas no implicadas en el régimen se referían a Hitler como ‘El chófer loco’. En ocasiones me viene a la cabeza esa denominación cuando en entidades públicas o privadas, o en gobiernos de diversos países, se encuentran al mando personajes que sólo pueden ser calificados con esos términos. Cuando en una organización el sentido común va en una dirección y las directrices en el contrario, se puede achacar a ignorancia, maldad o locura. O a las tres a cosas a la vez. Hace pocos días, al compartir estas reflexiones con un amigo, me comentaba: lo peor de todo es cuando a uno no le queda más remedio que ir en el autobús pilotado por un guía así.
Reivindicar el sentido común, la objetividad, la visión clara de la realidad, no es sencillo, fundamentalmente porque los cocheros desequilibrados suelen utilizar medios persuasivos para que se les respete. A veces son zalameros; otras, trileros; muchas veces, amenazantes para quienes no se les pliegan. Con frecuencia, un poco de todo.
Cuando se encuentra en juego la propia decencia, los pasajeros de los vehículos conducidos por taxistas perturbados deben ponerse de acuerdo para sustituir cuanto antes al piloto. Bajarse del carruaje puede asegurar supervivencia, pero dejaría en el abandono al resto de los pasajeros.
Cuando menos queda la capacidad de la denuncia, procurando que otros implicados recuperen el sentido común. De ese modo, será más fácil enderezar autobuses que se dirigen hacia el abismo. Dentro de ellos, muchos se limitan a sonreír…, como si no les afectase. La independencia de criterio para definir como azul lo que es azul, y no claudicar diciendo que es verde supone una primera manifestación de dignidad.
Transcurrido el tiempo –como acaeció con el cabo austriaco- muchos acaban por afirmar fehacientemente que el emperador iba desnudo. No basta con expresarlo cuando ya cayó. Es preciso proclamarlo desde el momento en que la observación permite contemplarlo.

‘Customer Power’ Estrategias de marketing para los nuevos consumidores

Los mercados se globalizan, aparecen nuevos competidores y, de repente, descubrimos que no todos los clientes son iguales. ¿Qué quieren los clientes? Reclaman el poder, poder negociar. Valoran a las empresas que comunican una sólida Responsabilidad Social Corporativa y actúan en consecuencia. Buscan la personalización, la customización.
Quieren privilegios por antigüedad: servicios gratis o regalos prácticos. Exigen empresas con capacidad de respuesta. Reclaman transparencia radical, ética empresarial. Artos de manidos discursos de venta, quieren asesoramiento profesional, una comunicación clara y útil que les vincule por la vía emocional.
No quieren que la tecnología sustituya al papel, sino que lo complemente (newsletters) Quieren una Internet rica en contenidos prácticos y que les envíen cosas que les interesen, si previamente han dado su consentimiento. Desean un uso medido del teléfono (molesta, salvo que llame un conocido). Quieren información que disipe sus incertidumbres y miedos, a través de sistemas de atención no robotizados, cálidos, sean telemáticos o no. Demandan más información, más soluciones, extras... Pero la verdadera clave de la fidelización está en la experiencia del cliente en el momento de uso del servicio. Si es excelente, toleran pagar más. Si no, buscan el low cost.

Microsegmentación
Es la era de la microsegmentación. Hay que diseñar un mix de marketing que responda a cada grupo social. Se deben conocer los distintos grupos, tradicionales y emergentes:
.- Inmigrantes. Hay una inmigración “rica”, que proviene de los países de la UE 25 y tiene un alto poder adquisitivo, y una “pobre”, que busca mejores condiciones de vida: latinoamericanos, africanos, rumanos, búlgaros...

Se prevé el regreso a sus países de varios cientos de miles, pero otros tantos se quedarán.

Hay que realizar marketing crosscultural, personalizando mensajes que no pongan énfasis excesivos. Hablar del “supermercado de los inmigrantes” puede ser un posicionamiento, si es exclusivo. Una focalización excesiva es peligrosa, pierde atractivo para el resto.

.- Unipersonales o ‘singles’. El 20% de la población son personas solteras, divorciadas, separadas o viudas de todas las edades.

Su nivel cultural y poder adquisitivo es medio-alto. Desde adecuar los productos (envases adaptados) y las viviendas, más pequeñas, hasta las estrategias de distribución, los mensajes deben enfatizar el consumo solitario.
Aun así predominan las parejas, sobre todo con hijos, aunque es el único segmento que ha decrecido. Como los singles, han aumentado los hogares de dos o más personas sin parentesco directo y los padres solos con hijos.

.- ‘Seniors’.
Jubilados y amas de casa españoles de más de 55 años. Este segmento ha crecido (1) y se espera, según la OMS, que en el 2050 los mayores de 60 años representen el 21% de la población mundial, con España entre los países más envejecidos del mundo. Con más esperanza de vida, sus condiciones físicas y económicas les permiten crecer en calidad de vida. Tienen mucho tiempo para el ocio. Empresas de telefonía, alimentos, seguros... han comenzado a adaptar la oferta a sus necesidades. Según diversas investigaciones sobre lealtad (2), una persona mayor es más fiel a una propuesta comercial que una joven, más proclive a dejarse llevar por modas. El senior es un comprador cauteloso. Valora un buen equipo de ventas cara a cara, con conocimientos y paciencia necesarios para contestar a sus muchas preguntas. Y como pasa más tiempo en casa, el contacto telefónico y puerta a puerta será más fácil si la empresa cuenta con buenos profesionales. Eso sí, hay acciones de marketing y publicidad que, por ahora, no podremos dirigirles: emails, SMS...

.- Emprendedores. El 83% de los empleados por cuenta propia o autónomos, hombres y mujeres, están en el sector servicios. Son, sobre todo, menores de 35 años. Crece la publicidad orientada a sus necesidades: telefonía (“la oficina en casa”), servicios financieros, formación... Hay que aunar mensajes del business to consumer y del business to business, tan difícil resulta separar su vida personal de la profesional.
.- Mujeres ‘alfa’. Segmento global bautizado así por Marian Salzman, agrupa a mujeres orgullosas de su éxito personal y financiero, activas, independientes y preocupadas por su imagen. Contribuyen con la porción más significativa al ingreso familiar, toman las decisiones más importantes y ejercen roles tradicionalmente masculinos. Automóviles femineizados, servicios para mujeres directivas que buscan conciliación nunca bien resuelta... aumentarán las propuestas. Las empresas deben codificar su preocupación por la igualdad, la conciliación y por reflejar estilos de vida con la mujer en un rol protagónico.

.- ‘Adultescentes’. Adultos que no quieren crecer (complejo de Peter Pan). Tienen entre 30 y 35 años, y gastan en ellos mismos más de 80% de lo que ganan. Viven su segunda adolescencia con tarjeta de crédito. Suelen tener trabajo y, a veces, pareja estable. Demandan autoregalos -juguetes de adulto- que vengan a resarcir su permanente búsqueda de una felicidad dionisíaca e inalcanzable, al menos hasta la siguiente compra.

.- ‘Dinky’ o ‘dink’. Miembros de parejas con doble ingreso sin hijos -double income, no kids yet- que deciden posponer la paternidad de forma indefinida, incluso renunciar a ella, para dedicarse a sus carreras profesionales. Con un perfil económico medio-alto, les motiva mantener cierto status social.

.- ‘Tweens’. Preadolescentes, entre la niñez y la adolescencia –de between (entre)-. Tienen entre 8 y 12 años, demasiado maduros para considerarse niños y muy pequeños para ser adolescentes. Las madres dejan de ser un filtro del consumo de sus hijos, ahora locomotoras del consumo familiar.

.- ‘BoBos’. Bohemians & Bourgeois (bohemios y burgueses) son la generación nacida con el boom de las nuevas tecnologías. Su mezcla de culturas refleja las contradicciones de la sociedad: tratan de conjugar la solidaridad con la globalización y defienden tanto la sofisticación de las nuevas tecnologías -su mundo- como la antigua cultura artesanal. Consumistas sin ostentar, compran lo que les gusta, aunque sea caro, sin mirar la marca.

.- ‘Geeks’. Los tecnoadictos, una nueva élite. Insatisfechos sociales, aman la cultura pop y están centrados en la tecnología. Se sobrepusieron a un sistema educativo sofocantemente tedioso, para crear la cultura más libre e inventiva del planeta, la de Internet. Manejan los sistemas que hacen funcionar al mundo.

.- Otakus. Son personas que se encierran gran parte del tiempo en casa, fanáticos de algún hobbie. La palabra describe hoy al fanático del manga y la animación japonesa.

Tras identificar los segmentos del mercado, se debe dar respuesta mediante el análisis a estas interrogantes. ¿Quién constituye el segmento? ¿Qué compran? ¿Por qué compran? ¿Quién participa en la comprar? ¿Cómo compran? ¿Cuándo compran? ¿Dónde compran?
Si hemos sido capaces de dar respuesta a los interrogantes, el siguiente paso es posicionar nuestro producto/servicio en la mente de los consumidores: ¿cómo queremos que perciban nuestro producto/servicio/marca en relación con la competencia? Con una combinacion óptima de los elementos del mix de marketing y la comunidación mas afín al segmento.

Siete ‘drivers’ para atraer, vender y retener al cliente
No es fácil tener éxito en unos mercados saturados de productos, con medios de comunicación cada día más fragmentados, con competidores que salen de todas partes, con clientes cada día menos fieles... Es necesaria la fidelización del (nuevo) cliente:
‘Customización’ Radical Aparente: ‘Mass customización’. Los clientes demandan una comunicación personalizada. El marketing debe exhibir que el cliente tiene importancia y así se le trata.
Transparencia Radical. ¿Los contratos? Con LETRA GRANDE y compromisos de servicio explícitos. Los clientes desconfían, son escépticos e incrédulos. Necesitan ver que la empresa es transparente y tiene credibilidad.
Escucha sistemática, exagerada y teatral, pero real, de los clientes. Incorporación de la tecnología y la filosofía 2.0 para propiciar un diálogo intenso con el mercado.
“¡Tenemos derechos!”, grita el cliente, si no es escuchado. Lidere el consumerismo de sus clientes. Hay un hueco para quién evidencie que está del lado de los consumidores: “Soy uno de los vuestros”. Lidere causas sociales.
Comunicación Radicalmente Proactiva. La gente está harta de spam y de propuestas vacías, repetitivas. “Sólo me quieren por mi dinero”, piensan. Echan de menos una comunicación relacional centrada en el valor, que mejoren su calidad de vida.
Marketing de la experiencia. Sensaciones, emociones, pensamientos... coherentes con el mejor precio. La crisis económica traerá una tendencia al low cost. Es necesario un marketing (3) que genere una conexión emocional con el cliente; un branding con soul que habla de sentimientos, de pensamiento positivo.
Co marketing. Los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecerles ventajas. “Si yo voy a tal restaurante y soy de tal banco, lo lógico es que se den cuenta y me ofrezcan cosas juntos. Y que me salga, eso sí, mucho más barato”. Esta parece ser la demanda explícita e implícita del nuevo Customer Power.

¿En qué se parece una Organización a una pelota? [Juan Pablo Ventosa]

La flexibilidad es una propiedad de los objetos que les ayuda a resistir impactos del entorno conservando indemnes sus características y funcionalidades. Mientras presiono una pelota de goma, ésta adquiere la forma que la presión de mi mano determina, pero cuando dejo de hacerlo vuelve a su forma original, como si nada hubiera pasado. El precio que el objeto flexible paga a cambio de su resistencia a los golpes externos es renunciar temporalmente a su forma. Debe admitir que ha de deformarse y dejar de ser como era durante el impacto con tal de poder recobrarse después. Es gracias a esta capacidad de renuncia –en sentido figurado- como los objetos flexibles son más resistentes que los rígidos.

Este fenómeno funciona de una manera similar en los seres humanos. Después de una situación traumática (trauma viene de “golpe”) como la muerte de una persona querida o un grave accidente, todos perdemos por un tiempo nuestra forma… de ser habitual; pero no todos reaccionamos de la misma manera después. Hay quien se recompone con facilidad y hay quien se hunde y pierde su capacidad de trabajar y gozar. Puede que éstos últimos se recobren o puede que permanezcan así o con un determinado grado de merma por tiempo indefinido. Hablamos en el primer caso de personas fuertes y admiramos su entereza. En el segundo nos compadecemos de su pusilanimidad o acabamos internándolos.

En la literatura psicológica anglosajona suele hablarse de “resilience” para hablar de esa virtud o, mejor, de esa competencia que algunas personas tienen y que les facilita resistir más y mejor los golpes de la vida. Cuando el psicólogo aproxima a ellos el zoom de su mirada descubre que el secreto de estas personas está en que poseen valores y maneras de ver la vida que los distinguen de los demás. Son, en efecto, gente convencida de que “querer es poder”, gente “echada para adelante”, que tiende a ver los problemas como oportunidades, que posee convicciones firmes y profundas, que piensa de manera positiva y muestra un envidiable sentido del humor. Algunos añaden que todo ello es propio y distintivo de los líderes y que su fuerza de atracción está en que les creemos invulnerables. Quizá sea cierto.

Sea como sea, el concepto de “resilience” ha cobrado en los últimos meses –como no podía ser menos- una tremenda popularidad entre los aficionados al Management y entre los adictos a los blogs de Management y de RRHH en particular. Se habla, en efecto, a diestro y siniestro de Organizaciones “resilientes”y de la “resiliencia” como el secreto mejor guardado. Y es que el concepto parece responder a LA pregunta de moda: ¿Por qué hay Organizaciones que resisten mejor las crisis que otras? Valga aquí por crisis no las propias del crecimiento y el proceso de maduración normal de cualquier Organización sino las inesperadas.

La respuesta que la resiliciencia aporta parece indiscutible: resisten mejor las Organizaciones más flexibles. Es decir, aquellas que poseen una estructura, unos sistemas y una cultura capaces de responder a los impactos del entorno deformando lo que hay que deformar pero protegiendo y recuperando lo que hay que proteger y recuperar acto seguido. Son Organizaciones que saben qué es lo que pueden sacrificar en el trayecto porque saben o adivinan que eso no sería sino un lastre innecesario y superfluo después del impacto. Y todo esto, como suele decirse, “on line”, sin rondas de planificación estratégica que valgan, a pelo. Con la ayuda de la intuición (otra palabra de moda actualmente).

La reflexión anterior es un corolario que considero provisional y sujeto a discusión y que, expresado de otra manera, vendría a decir que, en estos momentos de la crisis y en vista de lo que aún nos queda de ella lo esencial para aquellos que dirigimos empresa o que asesoramos a quienes lo hacen, es tener muy claro qué parte de de ella es irrenunciable. Si no, siempre nos quedará el París de refundarla.

La foto es de la web de ikkaro

El Reto de la prensa escrita en el siglo XXI

En un reciente viaje que realizaba desde Sevilla en el AVE, lo que empezó siendo una conversación informal entre compañeros de viaje, se convirtió en algo más de dos horas de trayecto en un apasionante debate sobre la viabilidad económica de la prensa escrita. Mi vecino de asiento, con intereses en un grupo editorial, comentaba la problemática del sector con una visión pesimista de los resultados finales.

Es cierto que la prensa escrita está atravesando uno de los peores momentos de la historia, pero de ahí a que nos encontremos ante la eminente muerte de los medios escritos, existe un abismo que hay que saber contrarrestar con una estudiada estrategia de marketing. De lo contrario, acabaríamos dando la razón a aquellas “plumas fáciles” que vaticinan su final en las próximas décadas.

Para abordar el tema con rigor, hay que ser conscientes que los medios tradicionales se encuentran en una encrucijada decisiva y que deberán reinventarse si quieren sobrevivir en el siglo XXI. La crisis económica está afectando a todos los sectores y el de la comunicación no es una excepción, tanto a nivel nacional como internacional.
A nivel general, este año hemos visto que las cifras en los diferentes medios de comunicación social han seguido experimentando un descenso,



“The New York Times”, la mayor institución periodística de la primera economía del mundo, ha perdido 74’4 millones de dólares en el primer trimestre del 2009.
“Le Monde” ha perdido 43’7 millones de euros en 2008.
El grupo sueco “Metro”, segundo en el mundo en difusión de diarios, ha perdido 13’5 millones de euros en el primer trimestre.
En EEUU se debate convertir los periódicos en fundaciones para salvarlos


Y en nuestro país los datos facilitados por la OJD e Infoadex nos hablan de descensos en la venta tanto a nivel de ejemplares como en los ingresos publicitarios.
¿Qué significado queremos dar a todos estos datos?
Estoy seguro que unos verán la botella medio llena y otros medio vacía, pero la realidad nos demuestra que existe un cambio de hábitos del usuario y que el modelo de negocio debe evolucionar a posturas más actuales que la sociedad demanda para recuperar la capacidad de conexión social que tuvo. A pesar de todo, sabemos que la situación se superará y que hay que estar preparados para prescindir de ciertas cabeceras, pero las que queden deberán presentar un contenido útil, actual, relevante, atractivo, comprometido y, por supuesto, unido y complementado con las nuevas tecnologías.

Y si no, reflexionemos sobre el elemento diferenciador que presenta sobre Internet, y nos daremos cuenta que difícilmente podremos dar una respuesta satisfactoria. Como he dicho anteriormente, la dinámica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas, los estrategas del Marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. Por ello, la solución pasa irremediablemente por trabajar con la información que nos aporte la realización de una auditoría de marketing que entre otras muchas cosas nos responderá el porqué los jóvenes han dejado de tener el hábito de la lectura de la prensa en papel, el porqué del aumento a través de Internet, el fuerte protagonismo de las redes sociales y los blogs…, en definitiva, el porqué se está abandonando el medio escrito frente al electrónico.
Soy consciente que corren tiempos convulsivos para la prensa, pero también soy consciente que tan solo desde una operativa de “marketing audit” nos descubrirá un modelo de prensa acorde a lo que el mercado viene demandando y no se le ha sabido responder, el cliente es el centro de atención del mercado y por tanto es él y únicamente él quien debe de decirnos que modelo de prensa quiere tener en sus manos.
La solución a esta época de incertidumbre pasa, sin lugar a dudas por invertir en conocer y saber realmente que desea el lector y tan solo desde la visión de marketing nos lo va a indicar. No nos dejemos arrastrar por el desánimo, hay que pensar en positivo y volver a ilusionar a los lectores para tenerlos fidelizados y no cautivos como se les tiene a través de las promociones actuales. Recordemos que la crisis es una fuente inagotable de oportunidades y en la prensa está muy clara la solución, reinventarse o morir.

¿Qué no hacer cuando los resultados no acompañan?

Empezar con una doble negación no es lo más apropiado para una reflexión pero sinceramente no sé cómo se puede expresar de otro modo el objetivo de estas líneas. Todo esto viene a cuento de que estoy en un curso para directivos de una Entidad Bancaria. El curso es residencial y estaba convocado desde hacía varias semanas. Al comenzar esta mañana hemos observado que varias de las personas convocadas no han acudido y al interesarnos por los motivos hemos descubierto lo que da motivo al título.Al parecer el viernes pasado, hoy es lunes, varios Directivos de la Entidad estuvieron llamando a sus colaboradores porque las cifras publicadas del primer trimestre no eran todo lo buenas que debían ser (observación importante, no eran malas pero no eran lo suficientemente buenas). Los nervios y la ansiedad recorrieron, a la velocidad de la luz, la cadena de mando y el resultado fueron las distintas multiconferencias celebradas el viernes. Prácticamente todas las multiconferencias (por lo que hemos podido saber) han sido muy similares, en fondo y en forma. Y se puede reducir en una sola expresión: ¡¡A ver si trabajáis más!! ¡¡¡so inútiles!!!Y tras tan motivadora arenga se establecieron objetivos ineludibles para la semana siguiente. Algunos de los receptores de tan esclarecedoras multiconferencias comentaron algo respecto a los dos-tres días que iban a estar la semana siguiente en el curso residencial mencionado. Por lo que hemos podido saber la respuesta también fue muy similar por parte de todos los directivos interpelados (“me da lo mismo donde estéis, hay que hacerlo…”, o frase similar).Con lo que tres días después nos encontramos en el curso con un 20% de bajas y los que han acudido se encuentran más pegados y pendientes del móvil que de los ejercicios que hacemos en el curso.De ahí el título de esta reflexión. Realmente no sé qué hacer (en realidad la varita mágica no la tiene nadie) cuando los resultados no acompañan para conseguirlos con inmediatez y menos en una situación como la actual. Pero sí tengo muy claro algunas cosas que no se deben hacer.Por ejemplo culpabilizar a los colaboradores de la falta de resultados. Me recuerda claramente aquel tirano que decía “estoy rodeado de inútiles”. Por ejemplo tensionar y generar ansiedad inadecuada en los colaboradores. Creía, hasta hoy, que era universalmente conocido que pasado cierto punto la ansiedad y el nerviosismo solo crea ineficacia.Por ejemplo, imponer autoritativamente (valga la expresión) unos objetivos disparatados a un plazo disparatado. Y amenazar con un “ahí te quiero ver…”Por ejemplo, hacer que los colaboradores estén haciendo una labor (la formación) preocupados por otra (el objetivo semanal). ¿No es mejor cancelar la formación?. Asistir a un curso con otro objetivo en la cabeza es tirar el dinero (bueno siempre queda el recurso de criticar al formador o al curso y decir que es muy teórico y poco aplicable en la práctica).Por ejemplo, cancelar (o boicotear) una formación pensada desde hace tiempo y a largo plazo por un resultado temporal (mensual, quincenal, semanal…) y cambiarlo por un objetivo… ¡¡¡ semanal !!! ¿?Por ejemplo… usar y abusar de la autoridad conferida, descargar la propia ansiedad en los colaboradores, no permitir la opinión, la discrepancia… La verdad es que no creo que haya muchos profesionales que sepan qué hacer cuando los resultados no acompañan (los pocos que lo sabían están ahora en Las Bahamas con los royalties de su receta de cómo superar la crisis) pero sí estoy convencido de que la mayoría de profesionales con sentido común coincidirán con el título y contenido de esta reflexión: “qué no hacer cuando los resultados no acompañan”.

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI? [Antonio Peñalver]

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión, las interrogaciones.
Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.
En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la practica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Sino lo hacen, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).
Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.
La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

La foto es de la web spss.com

La gran oportunidad de reinventar: Actitudes y Aptitudes ante la Comunicación

Quiero, en primer lugar, “comunicar” mi felicitación pública a Blanca Fernández Galiano, Consejera Delegada del TopTen por creer, trabajar y convencer en la línea de “dar a luz” un espacio para la comunicación empresarial y de gestión en España, que desde hoy se llamará TopTen Comunicación. En dicho espacio al que se incorporarán, confío, muchos hombres y mujeres de Comunicación en España y fuera de nuestras fronteras, tendremos la gran oportunidad de “hacer” muchas cosas buenas por, para y con “la comunicación y sus personas” como protagonistas, buscando consolidar, reforzar y encontrar nuevas” tendencias e ideas”.

Siempre he creído que es importante ser “oportuno”. Con la creación del TopTen Comunicación se abre una gran oportunidad para tener “otro altavoz de contenido en aspectos de comunicación”, además de los ya existentes que tan buen trabajo están realizando, como Dircom y la Asociación de Informadores de Gestión, entre otros.

En los tiempos que corren, ahora más que nunca, hace falta comunicar. También son tiempos para hacer de los mensajes “una caja de resonancia inteligible” y conseguir con ellos, además de informar y transmitir bien, un aspecto clave como es convencer. Entonces el mensaje habrá sido productivo, es decir, “de ida y vuelta”.

Leía hace unos días, en algunas de las comunicaciones de Ágora de Comunicación, organizado por mi amigo Leo Farache, una evidencia. Se decía, “la incertidumbre siembra el rumor y el rumor el desaliento. Los empleados quieren saber y si no saben imaginan, los clientes quieren saber y si no saben, otro les dará respuestas”.

Toda una verdad que debemos saber manejar. Es aquí donde entra en juego la que considero que es y será la gran oportunidad de la comunicación y el comunicador. Una comunicación que en estos tiempos debe estar mirando hacia dentro y hacia fuera al mismo tiempo.

Debemos impregnar e impregnarnos de una actitud ante la comunicación que nos identifique con una determinada manera de gestionar. Hacerlo con la suficiente sencillez como para poder convencer y ni siquiera sembrar, tampoco cosechar, pero sí “remover”.

Y eso, de momento, no lo hacen los canales multimedia por arte de magia. Siendo muy necesarios e imprescindibles en una comunicación moderna en el siglo XXI no funcionan solos. La comunicación es básica en la empresa, si las cosas van bien tenemos que comunicar, si las cosas van mal debemos comunicar.

Creo que una buena actitud comunicadora nace de “buenas conversaciones”. Me apasiona hablar de comunicación con otros. Me apetece, siempre, escuchar a directivos y conocer su visión de la comunicación. Madurez y coherencia son necesarias, y sabias sus reflexiones. Pero…es necesario un toque de distinción en el HACER COMUNICACIÓN. No se trata de distanciarte de otros, de diferenciarte. Es cuestión de innovar “hacia otras formas del hacer, pensando que afrontamos otras necesidades marcadas por unos tiempos difíciles”.

Y eso lo hacen las personas con ayuda de eficaces herramientas que cada vez deben estar más cerca del “cliente final”. Newsletter, web,blog, podcast, la eficacia del marketing viral no deben dejar en segundo plano a la comunicación interpersonal. Si eso ocurre tendremos un vacío. Aunque claro, el cliente es sabio y, aunque a veces no sabe lo que quiere…, sí sabe lo que no quiere… Es un momento ideal, siempre lo es, para tener mentalidad positiva, abierta, innovadora y sensible ante la comunicación en un hábitat o escenario difícil como el que estamos viviendo económica y socialmente.

Las nuevas tendencias del management ya hace tiempo que inciden sobre el valor de la información y la comunicación como elemento clave para integrar equipos y crear una cultura común. Insisto, mirando hacia dentro y hacia fuera, creo que hay conceptos en la comunicación en los que debemos innovar.

Algunos de ellos pudieran ser:

- La Bilateralidad.- La web 2.0 desde su más profundo significado nos invita a participar de forma sencilla. No hay comunicación sin feedback. Sin respuesta, sólo existe información. El mayor de los handicap que tiene el comunicador es hacer fácil lo difícil en un entorno agradable. Me parece un camino productivo esta línea. El éxito vendrá por contagiar al receptor con nuestra pasión y actitud positiva. Todo se pega.

- La Adaptación.- Ya sabemos que la comunicación debe adaptarse no al emisor sino al receptor. Tenemos que ajustar la oferta a la demanda informativa, para lo cual estimularemos la demanda a través de dos caminos: haciendo atractivo el producto y facilitando el acceso a la comunicación por medio de canales multimedia sencillos y productivos.

- La Regularidad.- La comunicación precisa de constancia y persistencia. Una comunicación sin una periodicidad clara puede resultar más desconcertante que positiva. Aquí debemos reinventar para que, ofreciendo siempre lo mismo, parezca diferente desde su continente hasta su contenido.

- Planificación.- La comunicación necesita de una planificación clara y eficaz, acorde con el contenido de la misma. Aquí tenemos muchos flecos sueltos cuando sólo pensamos en un área cerrada y no en departamentos como el de Marketing o Recursos Humanos. El mensaje debe cumplir un efecto multiplicador y, si es posible, varios efectos que debemos potenciar.

Es la gran oportunidad para la persona que comunica y su receptor. Es la gran oportunidad para el puesto y el concepto. Es una gran oportunidad para las empresas que comunican. Estamos en un momento clave para que desde la paciencia, la prudencia, el optimismo y la persistencia hagamos juntos todo lo posible “para que las cosas ocurran”.

De intenciones y percepciones: RSC

Atrás queda aquello que dijo Milton Friedman en 1970: "la única responsabilidad social de la empresa es incrementar sus beneficios". Con el paso de los años ha quedado demostrado que pensar en el bien común y ganar dinero es perfectamente compatible. Los programas de Responsabilidad Social Corporativa son muy útiles para potenciar el valor de la marca, uno de los mayores activos intangibles con los que cuentan las empresas en estos tiempos que corren. Esto lo saben bien las empresas que están sufriendo menos los rigores de la crisis gracias a la fuerte penetración de los valores – positivos - de su marca en el subconsciente colectivo.
Hace tiempo que la saturación de los mercados llevó a los consumidores a tomar sus decisiones de compra basándose en cosas que poco tenían que ver con el precio. La insistente comunicación de valores, símbolos e imágenes aspiracionales versus producto en todos los puntos de contacto como la publicidad, el escaparate, los dependientes o su cultura de innovación, son la constatación del valor del branding que trasciende claramente el propio objeto de consumo. Y dentro de este nuevo paradigma la RSC está en el epicentro… o al menos es uno de los epicentros.
El problema hoy en día es que los consumidores ya no se fían. La RSC ha pasado de ser algo loable a ser vista como una patraña más de los departamentos de comunicación y marketing, de comunicación interesada sin ninguna intención de responsabilidad social verdadera. Lo de “devolver a la Sociedad lo que ésta nos aporta” está en entredicho. El consumidor parece que recela sospechoso de que la RSC no sea más que maquillaje marketiniano para que consuma más.
Esta percepción no es del todo justa. Basta ver el ejemplo de McDonald’s: ha creado ya 265 casas en todo el mundo que sirven como centros de acogida y apoyo a niños enfermos que deben recibir tratamientos sanitarios lejos de las poblaciones en las que viven. Qué duda cabe que este programa no es un simple epígrafe dentro del coloso plan de marketing de la cadena. Pero si es cierto que, por lo general, parece haber un error estratégico en la comunicación. Las empresas suelen sacar pecho de sus programas de RSC y eso es precisamente lo que los hace sospechosos. La cita de Thomas Carlyle “Quien no puede guardar sus pensamientos dentro de sí, será incapaz de hacer grandes cosas” viene a resumir el sentir. Los grandes nombres que han hecho grandes cosas para el bien común, como por ejemplo Gandhi o la Madre Teresa de Calcuta, eran personas humildes, más dadas a hacer cosas que a contar qué han hecho. Y esta es, creo, la clave de la comunicación de los programas de RSC. Cuanto más hables de ellos, menos creíble resultan.
Puede parecer un sinsentido invertir un dinero para no obtener un ROI, pero amigo, es que la RSC en esencia, es eso mismo. O eso al menos es cómo lo entiende la Sociedad. El retorno viene indirectamente, es un retorno sobre la marca, no sobre las ventas. Si no fuera así, sería como comprar el perdón a través de buenas obras. Para que un programa de RSC resulte creible, menos hablar y más hacer. Debemos mirar hacia adentro, alinear nuestro modo de actuar con el ideal en el que nos hayamos fijado. Un programa de RSC no debe ser algo de que vanagloriarse, si no un código que se vea, que se huela, que se sienta en todo lo que hacemos. Como dijo Lao-tse: “El sabio no enseña con palabras, sino con actos.”

El Zar de las compensaciones [Ignacio Mazo]

Hace unos días se publicaba en prensa la decisión del gobierno de los Esyados Unidos de América de nombrar a un abogado, con amplia experiencia en procesos de arbitraje y negociación de compensaciones económicas en litigos por responsabilidad civil, como "responsable" de fijar las líneas que determinan los salarios y los bonus de los principales ejecutivos de las empresas a las que les han concedido ayudas.

La verdad es que dicha decisión parece lógica, en la medida en que de alguna forma, a veces formal o a veces menos formal, el gobierno de los Estados Unidos es el "dueño" de estas empresas. Por lo tanto, parece razonable pensar que tiene algo que decir a la hora de fijar el suledo de quienes administran "sus empresas".

A partir de esta premisa, esto es que el dueño de la empresa debería tener voz y voto a la hora de fijar los esquemas de compensación de los administradores y principales directivos de su empresa, la reflexión es inmediata: ¿por qué es tan poco frecuente?

La respuesta tiene que ver con la propia configuración de las estructuras accionariales de las empresas, con muchos minoritarios muy minoritarios y algún minoritario mayoritario que normalmente controla, mediante pactos y acuerdos, un paquete accionarial superior al suyo. Este hecho unido a la escasa cultura y práctica de lo que se denomina activismo accionarial provoca una apatía importante por parte de los accionistas minoritarios en estos temas. El problema el que, con algunas excepciones recientes y notables, la apatía se extiende a los gestores de los fondos de inversión y pensiones que en representación de sus partícipes son también accionistas. En este caso, puede que haya sentimiento de solidaridad o interés en "llevarse bien", dado que "nunca se sabe como va a evolucionar la carrera profesional y quién sabe....".

Pero además de la práctica o el sentimiento de solidaridad, el caso es que hay también mucho desconocimiento de lo que significa la compensación, de lo que puede o no conseguir, de su impacto como inductor de la conducta de un profesional, etc. Si queremos cambiar las cosas deberíamos conseguir elevar el nivel medio de conocimiento sobre esta materia. Quizá habría que dedicar algo más de tiempo en los programa de postgrado, en los programas de grado, o incluso en la ESO. Quizá habría que informar y formar a los accionistas a través de las asociaciones que defienden a los minoritarios. Quizá habría que crear un área de análisis de compensación en la CNMV. No lo sé. Sin embargo, me preocupa que el ejemplo de los americanos nos lleve a pensar que es un tema de negociación y arbitraje, y no de conocimiento técnico y dominio de conceptos mucho más desarrollado de lo que comunmente se piensa.

La foto es de la web la coctelera.com

Ejecución de la Estrategia en Tiempos de Cambio II

Quedamos la anterior, de hablar de cómo revolucionar nuestras empresas en tiempos en que lo único constante…¡es el cambio!. Es tiempo de cambios. Veamos:Vaguedad en la Rendición de Cuentas.Los requerimientos de un trabajo, cuanto mas bajo el nivel de una organización, mas claros. La imprecisión surge regularmente en los niveles gerenciales, mandos medios o como Ud. prefiera y decida llamarlos. Una descripción vaga de las funciones y objetivos del cargo, abre la puerta a comportamientos y actividades desalineados. Ello permite a los “dueños” del cargo bien sea hacerse los locos o bien conseguir a toda costa (sin importarle ni el equipo, ni la empresa en su conjunto, ni el accionista) SUS objetivos personales a través del cargo. Peligro. Pídale a las personas que le reportan directamente que digan ellos qué es lo que creen que Ud valora. Pídales que añadan o resten lo que Ud REALMENTE valora siempre teniendo presente la Visión (esclarézcala con ellos, LEALA en voz alta y haga a sus colaboradores, uno por uno, leerla y discutirla). Pídales que le digan como y con qué frecuencia es medible todo aquello que han consensuado que Ud valora y el nivel de importancia que a cada elemento le da. Discrimine cuáles son Factores Críticos de Éxito, (FCE) cuáles son Factores Críticos de Administración (o Gestión, que son aquellos en que incide la responsabilidad sobre el éxito en el cumplimiento de objetivos FCE, de los subordinados de esta persona). Pídales que definan cuáles creen que son Factores Críticos de Influencia de OTRAS personas para el éxito de SUS Factores Críticos de Éxito y de Administración (o Gestión). Añada los que Ud cree que realmente son y aclare COMO se miden. Añada un poquito mas: ¿Qué indicadores cree que pueden hacer medibles los progresos en Iniciativas Críticas de Éxito. (ICE) Es decir: Los proyectos estratégicos sobre los que debemos estar trabajando hoy, para la construcción del futuro (piense que “futuro”) en tiempos de crisis, es mucho mas corto en plazos, de lo que era apenas ayer. Revísenlo juntos, semanalmente y aconséjele que:a) Se reúna con su equipo antes que con Ud. Que revise su equipo qué está haciendo para el cumplimiento de sus indicadores (Scorecard Individual, Matriz de Evaluación, Tablero de Indicadores Individual, o como quiera llamarle, pero que clarifique de qué se trata ese puñado de indicadores que, preferentemente para que realmente sea valioso y discrimine lo que mas aporta, no contenga mas de 5 indicadores)b) Se reúna Ud para ver cómo hacer para mejorar cada indicador, entendiendo aquellos de bajo desempeño o cumplimiento, como Área de Mejora y no como ERROR, fallo, tontería o defecto.c) Reúnase con sus subalternos hablando SIEMPRE primero de los valores de la empresa, seguidamente de la Visión y de la matriz de indicadores definida.Sea breve. Sea claro. Sea conciso. Sea cuidadoso con las personas, pero NO obvie decir lo que debe y tiene que decir. La gente DESEA un liderazgo claro.

Precio contra Subconsciente

¿Quién sobrevivirá a la crisis? Se ha abierto una batalla campal en el mundo del gran consumo entre las marcas blancas y las marcas de fabricantes y parece como que alguna de las dos torres ha de caer. Nada más lejos de la realidad, estamos en un sencillo (aunque tortuoso) proceso de reajuste de los hábitos de compra y por tanto de mercado y consecuentemente de posicionamientos.

Lo que ha desatado la guerra es que “las marcas blancas” han superado el peligroso umbral marketiniano del 30% de cuota de mercado que es el umbral en el que pasas de simpático a dominador. Porque no lo olvidemos, “las marcas blancas” constituyen una marca en sí misma: no estamos asistiendo a una batalla de marcas del tipo Leche Pascual contra Eroski, Danone vs Carrefour, o Bimbo frente a Hacendado, si no de Leche Pascual contra “las marcas blancas”, Danone contra “las marcas blancas”, Bimbo contra “las marcas blancas”.

Las marcas blancas tienen su espacio. Están aquí para quedarse, pero no van a sacar de los lineales a las marcas fabricantes. Las marcas “sándwich”, aquellas que no son blancas pero que no pintan mucho en el lineal, son las que saldrán peor paradas. La clase media de las marcas, digamos. Las que tienen cierta exposición pero que no están bien ancladas en nuestros short-lists. O dicho de otra forma, las marcas-capricho, esas que comprábamos porque aquel mes íbamos bien, aunque no nos fuera la vida en ello.

Las marcas fuertes, sin embargo, sobrevivirán por lo arraigadas que están en nuestro subconsciente, aunque eso si, solo triunfarán aquellas que mantengan algo que contar o posean una historia, en vez de entrar en una guerra de precios con un competidor – la marca blanca – que no es tal. Las marcas que llegan al corazón de una manera sincera y sencilla seguirán siendo o emergerán como líderes, como tan bien ha sabido interpretar Coca Cola en el anuncio donde aparece un anciano de 102 años que le cuenta a un bebé recién nacido que, aunque llegue al mundo en época de crisis: "No te entretengas en las tonterías, que las hay, y vete a buscar lo que te haga feliz, que el tiempo corre muy deprisa”.

El problema para las marcas blancas es que, a la larga, mientras sigan siendo blancas, lo único que podrán ofrecer para competir es lo ajustado de los números de la etiqueta del precio. Por pura definición, una marca blanca no puede “permitirse” el lujo de gestionar intangibles, emociones o valores como una marca líder, que se sabe líder por eso, porque su valor trasciendo del producto, sea leche, yogur o pan. ¿Por qué cuestan más? Porque estamos dispuestos a pagar algo más a cambio de que sigan allí. Porque queremos ver más anuncios como los del anciano y el bebé. Porque el ir de compras, hoy en día, es algo más que ir a comprar leche, pan o yogur. Hay productos en los que tenemos poco interés y que compramos según lo que figure en la etiqueta, pero hay determinadas marcas a las que no podemos renunciar. Las marcas que representan aquellos recuerdos de juventud al tomar una taza de chocolate, el olor de la ropa lavada por mami o la sensación de rebelde sin causa por tener una colonia “prohibida”, por ejemplo, tienen algo que trasciende la etiqueta del precio o el descuento. Tienen alma.

Hay espacio en el lineal y en la cesta para todos, no se peguen tanto, por favor.

Cuestión de Respons(h)abilidad [Javier Martín de la Fuente]

Dándole vueltas al tema de la reforma del mercado laboral, me sigue pareciendo increíble que nuestros interlocutores sociales no salgan del pozo en el que están metidos. No es cosa baladí, en eso puedo estar de acuerdo, existen muchas implicaciones, pero aún así me pregunto ¿cómo es posible que sólo se pueda ver el asunto desde la perspectiva del despido, los tipos de contrato y las indemnizaciones? ¿acaso no hay más elementos que permiten flexibilizar el mercado sin que ello conlleve la pérdida de derechos alguna de las partes?
Empiezo a pensar que todos se ven víctimas de la situación, desplazando con ello la capacidad de actuar al otro. Afrontar una discusión con el objeto de mantener el status quo de la situación y no tomar riesgos fuera del marco actual, no va conseguir que cambie nada. "Haciendo siempre lo mismo conseguiremos lo mismo" ¿Quién puede esperar resultados diferentes a los conseguidos en reformas anteriores si siempre tocamos los mismo palillos?
Más allá del problema puntual de parados que genera nuestra estructura de mercado laboral en situaciones como la actual, está la falta de movilidad de los trabajadores, los problemas de temporalidad cuando la economía va viento en popa, la poca comunicación entre los sectores, la falta de formación, el uso de las pre-jubilaciones como medida positiva, la subvención como forma de subsistencia en zonas deprimidas, el fuerte gap de generación o destrucción de empleo respecto al punto de cambio de ciclo económico, los ERE’s que no son ERE’s, los trabajadores cautivos por derechos generados por la antigüedad, la visión de que todo se consigue con dinero, las empresas en crisis que tiene que utilizar sus recursos para disminuir los costes de plantilla, los servicios públicos de empleo que no intermedian o lo hacen mínimamente, pensiones de jubilación paupérrimas y que no permiten seguir trabajando, etc…
Un ejemplo, para disminuir los costes fijos las empresas despiden, desvían recursos que en esos momentos sirían más útiles invertirlos en mejorar el producto o servicio, o potenciar el área comercial o marketing o formación…, la empresa pierde oportunidades de ser más eficiente, disminuyendo así la calidad del empleo (en términos económicos y de estabilidad) de los que se quedan ¿No sería más lógico que los costes de despido por causas justificables en términos económicos los asumiese directamente la sociedad y que la empresa pudiese utilizar esos fondos para reflotarse? Habrá que pensar límites y sistemas de justificación, pero con todo el problema que supone, es algo a probar. ¿Por qué un trabajador que tiene 15 años de antigüedad, aunque esté desmotivado y harto de lo que hace no cambia? ¿Tendrá algo que ver el hecho de perder la posible indemnización?
Para afrontar verdaderos cambios, reformas estructurales, hay que reconocer la responsabilidad que cada parte tiene, ser capaces de responder con habilidad a una necesidad y hacer de esa responsabilidad el compromiso con la sociedad. Claro que si sólo criticamos la economía de casino de la última década, considerandonos víctimas de ello, culpabilizando a otros, difícilmente tomaremos responsabilidad sobre la situación y actitud verdadera para cambiar.

La foto es de gerencia creativa ucb

Vivir el momento [Plácido Fajardo]

Hace unos días mantenía una conversación con un colega que terminó en una reflexión interesante, creo. Comentábamos malas noticias de actualidad, y me hablaba de la salvaje reducción de costes de su empresa, muy afectada por la caida del consumo. El caso es que terminamos deseando efusivamente que el tiempo pasara muy rápidamente, para que pronto pasara esta racha y viniera otra con vacas más gordas, en la que seríamos más felices.

Después de insistir en ello nos quedamos un momento pensando. Qué imbéciles, ¿¿!!cómo que deseamos que pase rápidamente el tiempo!!??. Ni que tuviéramos 14 años!!. De eso nada, que cada día es un regalo y hay que aprovecharlo como si fuera el último que vamos a vivir.
Los malos tiempos que corren pueden ocasionar que nos pongamos las metas a largo plazo, conscientes de que por ahora la prosperidad está muy lejos. Equivocadamente, aspiramos a pasar cuanto antes el intermedio tortuoso que nos queda hasta salir de la crisis, como si hasta entonces los único que nos tocara vivir son los minutos de la basura, como en el baloncesto.

Pues no. Aprovechar el momento y extraer el máximo de la vida en cada ocasión es señal de gran inteligencia y sabiduría. A veces tocarán bastos y otras oros, pero la vida sigue obsequiándonos cada día. Hay que saber verlo y tomarlo como viene.Dentro de 3, 4 o 5 años quizás vuelvan tipos de opulencia, o al menos de menos estrecheces, pero seremos 3, 4, o 5 años más viejos. Es verdad que deberíamos ser también más sabios, después de haber vivido esta tormenta, pero nuestra vida por delante será más corta. ASí es que después de la aquella conversación he pensado que lo de "carpe diem" estaba muy bien tirado. Nada de anhelar el futuro y dar pasaporte al presente. Lo único real es el presente, así es que vivamoslo con inteligencia y demos gracias por estar aquí para contarlo.

La foto es de la web fotolog

Lo que me ha enseñado mi coche

¿Tiene usted gente en su organización gente que aportarían más o mejor si supieran cómo o tuvieran los medios para ello? ¿Cuántas hay que no saben cómo transformar su motivación en esos resultados extra que se le exigen? ¿Cómo convertir la energía humana positiva que crean los discursos en movimiento?
En tiempos como los que corren muchos pedimos a nuestra gente esfuerzos y dedicación extra y comprobamos con sorpresa que ¡los conseguimos! Resulta que en tiempos difíciles apretamos la exigencia, tensamos la cuerda y la mayoría de nuestra gente responde. Trabajan más y mejor en todas partes y a todos los niveles: unos haciendo y otros haciendo hacer. A los directivos el fenómeno les sorprende profundamente. Pero a los accionistas lo que hace es enfadarlos de manera aún más profunda. ¿Por qué demonios no ocurría esto cuando iban mejor las cosas y cuando existía una mayor relación entre el esfuerzo y los resultados?
Me pregunto si este fenómeno da la razón a los partidarios de la mano dura en la dirección de personas. A los que dicen que conviene tener a la gente tensa en lo emocional: ilusionada, comprometida, de acuerdo; pero un tanto “acongojada” también. Soy un firme partidario de lo primero, pero lucho en mi interior por no acabar convencido de lo segundo y la razón me la está dando mi coche.
Tengo un automático. Dice el fabricante que este cambio es mucho mejor que el manual de cara al consumo, al rendimiento del motor y no sé de cara a cuantas cosas más. El cambio manual deja al albedrío del conductor el cambio de marcha y éste no siempre actúa con el mejor criterio porque lo hace por intuición o el ruido del motor o por el tacto del acelerador. El cambio automático actúa de acuerdo a datos, a indicadores, a algoritmos programados. Es un cambio profesional, científico y serio. Gracias a él, se aprovecha al máximo la energía del motor convirtiéndola en resultados: movimiento, velocidad, potencia adecuada al terreno.
Este mecanismo básico de la automoción es también uno de los mecanismos básicos de la dirección de personas. Las revoluciones del motor son una buena metáfora de la motivación y del compromiso de la gente. El movimiento y la velocidad lo son de los resultados esperados. Un conductor malo (un líder malo o que no actúa como tal) tiene mucha energía disponible en su gente que no aprovecha. Tiene mucha motivación no acoplada al engranaje de los objetivos, de las tareas y de los recursos disponibles. Como consecuencia, no obtiene los resultados potenciales que podría obtener. Mi conclusión parcial al fenómeno que comentaba al principio es, pues, que la exigencia general también está afectando a la labor de dirección.
Sólo les queda aplicarse al volante y elegir destino en un territorio desconocido con un mapa incompleto e inexacto. Pero esa, como decía Rudyard Kipling, es otra historia…

Organizaciones en Red

Hace unos días en la presentación de un libro (“Las organizaciones en red. Fundamentos psicosociales y de gestión del cambio.”: Editorial Sanz y Torres. Autora: Ana Moreno Romero), tuve ocasión de comentar con la autora algunas de las exigencias del mundo actual con respecto a la oferta de servicios que pueden hacer las empresas y, evidentemente, una forma ágil, flexible, rentable y muy operativa de poder ofrecer sofisticados y complejos servicios sin cargar innecesariamente la estructura es la de trabajar en Red, entendiendo por tal la alianza “partner” de varios profesionales o compañías para la prestación de servicios comunes.

Sucede sin embargo que trabajar en Red es mucho más complicado que trabajar como siempre en una organización “tradicional”.Por ejemplo bajo una jerarquía más o menos piramidal, las decisiones se toman en la cúpula y los empleados “las hacen suyas”. En una organización en red la autoridad y el poder está repartido (compartido) pero las decisiones, en empresas de servicios, deben ser rápidas y operativas pocas veces hay ocasión de trabajar una decisión por “consenso”. Esto lleva a que los miembros de una Red se responsabilizan (corresponsabilizan) de decisiones que no comparten. Aquí no se trata de “hacer suyas las decisiones de otros”, es decir obediencia e identificación. Aquí se trata de que “son mis decisiones aunque no las comparta”.

Evidentemente esto supone un caldo de cultivo para el conflicto. ¿Cómo afrontar este tipo de situaciones?
La autora tras analizar varias situaciones de trabajo en Red ofrece una única solución: se puede trabajar en Red cuando hay un objetivo común y valores compartidos. Si no es así, la organización reticular fallará tarde o temprano (se romperá).
Posteriormente añadimos dos ideas más: claridad y transparencia en las relaciones, lo que genera confianza de unos con otros.
En realidad los requisitos para el trabajo de organización en red no deben ser demasiado distintos de los necesarios para trabajar con otros socios en una organización: confianza mutua, objetivos comunes, valores compartidos… y cuantas veces vemos u oímos la expresión de “desavenencias entre los socios”.
Una organización en red es una organización entre partners, entre socios que tienen que entenderse para que la sociedad avance y se romperá igual que se romperá una sociedad cuando los partners disientan del objetivo y/o tengan valores diferentes.