Siembra Liderazgo personal y recoge el compromiso de tus colaboradores

“Coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución”. Esta es la definición de crisis según Wikipedia. Si nos paramos a pensar en nuestro entorno y observamos las caídas en las bolsas, en el PIB, la alarmante subida del paro, la quiebra de importantes entidades financieras internacionales sumado a los constantes mensajes negativos económicos de gobiernos e instituciones internacionales, podemos pensar que sí, que efectivamente existe una coyuntura de cambios en una realidad organizada pero inestable, el mundo.
Seguidamente pensamos ¿en qué nos afectará todo esto a nosotros? y, consecuentemente, pensaremos en nuestros colaboradores, en los que nos hacen falta, en los que queremos que se queden junto a nosotros y nos ayuden a superar el “bache”. En tiempos de incertidumbre, los Directivos deben preocuparse por sus empleados. Únicamente así se preocuparán por sus clientes y por el futuro de la empresa. En momentos de crisis, debemos lograr retener y fidelizar el talento real, mientras que podemos y debemos desarrollar el talento potencial. Esto es gestión del compromiso.
A pesar de no tratarse de un tema novedoso, el compromiso de los empleados, sigue siendo, y más hoy, un tema fundamental y todavía pendiente. Es necesario que las Empresas dediquen tiempo y esfuerzo a fomentar el compromiso. De lo contrario, el futuro puede ser aun más complicado de lo que se presenta hoy, ya que si el colaborador está poco satisfecho, comprometido, desanimado, dudoso e inseguro, estos sentimientos acabarán repercutiendo directamente en el resultado final del trabajo.
¡Y en tiempos como los actuales lo que menos conviene es dejar perder clientes! Y no nos referimos únicamente al cliente final sino también al cliente interno. Ambos adquieren una gran importancia y debemos aprender a tratarlos y gestionarlos adecuadamente e individualmente.
Tal y como se dice popularmente “cada persona es un mundo”. Deberíamos poner en práctica la frase en cuestión. Probablemente deberíamos realizar un ejercicio reflexivo profundo y plantearnos quienes somos, quienes son nuestros clientes internos y externos, cómo debemos gestionarlos a ambos,.... Quizás deberíamos mirarnos al espejo, y dedicar un poco de nuestro escaso tiempo a pensar en nosotros, nuestros valores, nuestros objetivos, nuestra forma de ser y de actuar. Quizás deberíamos permitir que alguien nos diera feedback acerca de tan importantes cuestiones para identificar nuestros “puntos ciegos” que tanto nos cuesta descubrir y, muchas veces, aceptar. No estoy hablando de otra cosa que el autoconocimiento profundo de uno mismo.
Tal y como muy bien dice Alex Rovira en La Brújula Interior, “Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”. El Auto-Liderazgo es entonces un aspecto esencial para ser un buen líder y consecuentemente poder gestionar el compromiso adecuadamente. A pesar de que se trate de un mensaje sabido, debemos recordarlo y más en tiempos de crisis donde necesitamos mantener cierta dosis de serenidad.
Una vez conseguido avanzar en este importante objetivo, debemos pensar en nuestros colaboradores. Debemos realizar el mismo ejercicio y, así, fomentar aun más nuestro liderazgo personal. En él deberíamos lograr conocer a nuestros colaboradores de forma individual y personalizada. No me refiero al conocimiento del otro de forma básica, no basta con saber cómo se llama, qué hace y si tiene o no hijos. El conocimiento de los demás debe realizarse a un nivel más profundo que implique conocer sus intereses, preocupaciones, expectativas, retos, objetivos, miedos, ilusiones, proyectos, etc. ¿sabemos si tienen miedo? ¿nos abandonarían en tiempos de bonanza? ¿están implicados o sencillamente retenidos? ¿sufren ahora mismo el “efecto tortuga” de esconderse tras el caparazón?. ...
Sólo así podremos saber y descubrir qué y cómo podemos hacer para mejorar su compromiso. Si no sabemos quién es nuestro colaborador no podremos llegar nunca a saber qué debemos hacer para “comprometerle”. Tal y como decía Khalil Gibran, ensayista y novelista del siglo pasado “Para entender el corazón y la mente de una persona, no te fijes en lo que ha hecho no te fijes en lo que ha logrado sino en lo que aspira a hacer”.
Alan Greenspan decía en su momento que “la incertidumbre des compromete” y más después de un “exceso de certidumbre” tras estos últimos años. Como Líderes tenemos la responsabilidad de frenar y corregir esta tendencia. Que así sea.

Mucho trabajador, poco profesional [Eugenio De Andrés]

Primera escena, es de noche en una oficina y en uno de los puestos de trabajo un profesional está sentado, de espaldas a una ventana abierta, echando unas migas sobre el teclado de su ordenador. Segunda escena, un jefe se acerca a la puerta cerrada del despacho de dicho profesional y acerca la oreja a la puerta. Como oye el ruido del teclado sonríe y se va satisfecho por el compromiso del profesional. Escena final, la ventana está abierta y unas palomas aparecen comiendo las migas del teclado que ha echado el “profesional” haciendo un ruido similar al tecleo, mientras éste se encuentra de cena con sus amigos.

En las empresas españolas, hoy en día todavía, predomina lo que podemos llamar Cultura del Esfuerzo cuyo pilar, como en la anécdota anterior, es el “presentismo”: jefes que se sienten satisfechos cuando su gente se queda hasta muy tarde, y profesionales que como se tienen que quedar hasta muy tarde adoptan infinidad de comportamientos ineficaces (tomarse tres o cuatro cafés al día, comentar el partido o la película de ayer con todos los compañeros de los tres pisos, preparar el viaje del fin de semana, etc.). Un círculo vicioso, para todas las partes, que sólo se puede romper a través del compromiso. Este es el único camino para poder derribar los horarios irracionales de muchos puestos de trabajo. Un compromiso que haga que cada una de las partes asuma su responsabilidad de forma voluntaria e individual, que convierta los “jefes tóxicos” en líderes que comprendan que preocuparse y apostar por sus personas es la estrategia más inteligente para conseguir los resultados, y que trasforme a los “trabajadores infantiles” en verdaderos profesionales, conscientes y responsables de sus comportamientos y actitudes.

Si tenemos en cuenta que uno de los principales frenos a la conciliación en las organizaciones son los propios compañeros, quienes con sus comentarios y reacciones provocan un estado nada favorable a acogerse a las medidas de conciliación o a cambiar los hábitos, la solución para romper el círculo tóxico en el que nos encontramos está en cada uno de nosotros. Dejemos de pensar que pueden hacer por nosotros y cambiemos nuestros comportamientos y actitudes para trasformar nuestro entorno y si no es posible, busquemos otro mejor, porque “haberlos haylos”.

La foto es de la web la mirada marsupial

¿Puede la amistad ser un refugio ante la crisis?

Enrique Rojas, reconocido psiquiatra, acaba de publicar un nuevo libro “Amigos. Adiós a la soledad”. Al principio me sorprendió el título y leí con interés la entrevista donde explicaba los motivos que le han llevado a hablar sobre la amistad como la búsqueda de un refugio ante la crisis. Ante tantos mensajes de búsqueda de soluciones creativas para salir de la crisis, por primera vez veo uno en el que creo firmemente, y, que parecía olvidado en la época de bonanza: la importancia de la amistad para reforzar la percepción que tenemos sobre nosotros mismos.
La generación X, de la que formo parte, se caracteriza, entre otras muchas cosas, por el sentido de la responsabilidad y el esfuerzo que volcamos en nuestros trabajos. La sensación de “fragilidad” actual nos ha hecho volver la vista atrás y ser conscientes de los muchos amigos que hemos dejado por el camino. El miedo al despido, como publicaba una encuesta reciente, preocupa a un 60% de los encuestados. Si vamos un poco más allá de la preocupación por la pérdida de la seguridad económica nos encontramos con que también peligra nuestra autoestima que llenamos con el reconocimiento y la propia satisfacción que encontramos en nuestro desempeño profesional. La autoestima necesita varias dimensiones para desarrollarse: física, social, afectiva, profesional y ética. Cuanto más equilibrio exista entre estas dimensiones más estabilidad conseguimos. Pero, ¿qué ocurre si hemos dedicado el 80% al rol profesional? Tan sólo nos queda un 20% para buscar el equilibrio en otros roles que, posiblemente, hemos pasado por alto.
Este porcentaje se habrá invertido en el caso de los mayores. El otro día leí un dato asombroso: existen más de 16.000 personas mayores de 85 años que viven solas en Barcelona. El reto actual de dar más años a la vida ha dejado paso a otro no menos importante: llenar de vida esos años. Pero, ¿cómo llenan su vida?
¿Somos conscientes de los porcentajes que ocupan las distintas dimensiones de la autoestima en nuestras vidas y en el futuro?

Ejecución de la Estrategia en Tiempos de Cambio I

En tiempos de cambios rápidos, como los que vivimos han de hacerse cambios y ajustes igualmente rápidos y sobretodo derramarlos en una ágil cascada en la organización, del tamaño que esta sea, sin perder en ningún peldaño el sentido de urgencia y oportunidad. Las practicas de gestión que operan en regimen jerárquico la mayoría de las veces carecen de la flexibilidad necesaria para asegurar la alineación que asegure la penetración de los cambios en todos los niveles.

Es tiempo de Cambios

A partir de esta columna y varias subsecuentes, trataré este tema con ánimo de invitar a la profunda reflexión a los lectores. Fundamentado en las tesis de Alineación Total del Dr. Riaz Khadem, habré de exponer recomendaciones y propuestas para tomar con ánimo optimista y encaminado al éxito de las empresas, a la luz de ellas.

Inicio pues con una recomendación de reflexión y examen de las practicas y modelo de gestión existentes, en virtud del ambiente altamente competitivo de los tiempos corrientes. Algunos de los supuestos que debemos cuestionar, inicia en la falta de claridad de las descripciones de los puestos, especialmente en los niveles mas altos de un organigrama. La compensación (sueldo, comisiones, bonos, incentivos o ausencia de todos ellos) suele estar desalineada con la contribución al logro de los objetivos. Resalta mas que nunca el miedo a la evaluación como directriz del desempeño, y la falta de alineación con los objetivos a través de la organización, se evidencia.


La Alineación Total responde a estas cuestiones (Alineación Total, Ed Granica. Riaz Khadem) Lo hace a través del establecimiento de una cultura de mejora y de aprendizaje a través de toda organización. El propósito central es no dejar a la gente sola, a la defensiva o temerosa de fallar, pues cada persona recibe ayuda tanto de su nivel superior como de sus niveles inmediatos inferiors. La evaluación no es el propósito fundamental del modelo, pero es un subproducto formidable, que habilita a la organización a vincular, de forma automática, la compensación con la contribución. El efecto combinado de este modelo, donde los esfuerzos de todas las personas se encaminan a mejorar su Cuadro de Mando personal y el de su equipo, provoca de forma directa, la correcta ejecución y la prosperidad de los negocios.

Espero pues, en esta primera de la serie venidera, provocar el deseo de cualquier propietario, directivo, gerente, gestor, de Alinear su empresa con la Visión y hacerlo RAPIDO en estos tiempos cambiantes. Espero por ende poder ayudar con ello, a cualquier lector abierto al cambio y a no esperar “a que las cosas mejoren” sino a mejorarlas por sí mismos.

Nuevas Voces

Hace unas semanas leí un interesante artículo en Fortune titulado “10 nuevos gurús que debería conocer”. El reportaje detalla el perfil profesional de diez jóvenes profesionales que están aportando nuevos enfoques en sus áreas de actividad:
Fogg en temas de movilidad y marketing, Lencioni ligando desempeño organizativo y “salud” de la empresa (en línea con el pensamiento de Javier Fernández Aguado), Khurana identificando perfiles de CEO efectivos, Casey incorporando el concepto de sostenibilidad al diseño industrial, Sull planteando nuevas estrategias en esta época de incertidumbre, Podolny transmitiendo su experiencia en Yale a la Apple University, Roubini (que anticipó la crisis actual en 2006) proponiendo una nueva arquitectura macroeconómica internacional, Benyus con su “mimicking”, o imitación precisa de la naturaleza en el diseño, Ariely proponiendo nuevos modelos de predicción del comportamiento humano y Canner desde Katzenbach Partners y sus nuevos enfoques de consultoría y gestión del cambio.
Hasta qué punto estos profesionales sean capaces de desarrollar sus propuestas y aplicarlas exitosamente es algo que veremos en los próximos años.
Lo relevante quizás es que, como nos “exigía” recientemente Gary Hamel, personas así dejan patente que aún existe mucho ámbito de innovación en el management, algo esencial en una época como la que estamos viviendo.

El Alma de las organizaciones

En la vida asistimos a un fenómeno que forma parte de su propia esencia: frente a realidades que desaparecen, hay otras que surgen cargadas de novedad y expectativas. La muerte produce tristeza, pero tantas veces se ve compensada por la alegría de nuevos nacimientos.
En estos meses nos lamentamos por muchas pérdidas: de puestos de trabajo, de empresas asfixiadas por la falta de financiación y la caída de la demanda… Por eso es saludable poner la vista también en nuevos proyectos que se van abriendo camino, incluso en circunstancias difíciles.
Hoy me gustaría compartir la alegría de un nacimiento: en estos días ha visto la luz la última aportación intelectual de Javier Fernández Aguado, publicada bajo el sugerente título “El alma de las organizaciones”.
Para quien prefiera disfrutar de las buenas noticias y escapar por unos momentos del coro de los lamentos, le invito a que asista a la presentación del libro, el próximo 21 de mayo, a las 7 de la tarde, en la EOI, Escuela de Negocios (Gregorio del Amo, 6, Madrid).

Para más detalles,

http://www.eoi.es/nw/Publica/AgendaDetalle.asp?pmId=793

¡Allí nos vemos!

Carpe Noctem [Juan Pablo Ventosa]

Escuché la frase a un empresario estadounidense que contaba su experiencia como estudiante e investigador en el MIT y destacaba la ventaja que representaba contar con los recursos y las facilidades del MediaLab del Instituto abierto a todas horas para seguir desarrollando un proyecto incluso “si es por viernes por la noche y se te enciende la bombilla entonces y necesitas pasar el fin de semana desarrollándola”. La frase y la ocasión datan de hace más de 25 años. En aquel entonces yo era estudiante y al escuchar esto lo primero que se me ocurrió fue que a ese americano lo que le convenía era pasar una noche entre nosotros para que se enterara de como interpretamos aquí el “carpe noctem”… Pero la broma ocultaba, también, una buena dosis de envidia. La que sentía cuando comparaba aquella situación con la nuestra: un país en el que las universidades, los centros de investigación y las empresas cerraban a cal y canto el viernes por la tarde y volvían a la vida el lunes a media mañana. Me preguntaba entonces si algún día llegaríamos a disponer de algo parecido: un lugar dónde trabajar cuando se nos encendiera la bombilla disfrutando de todos los recursos de información necesarios. La respuesta que me dí a mí mismo durante años fue que aunque la tecnología lo hiciera posible la diferencia decisiva entre unos y otros sería la que hubiera en actitudes y en valores favorables a su disfrute.

Actitudes y valores deben demostrarse con hechos relevantes. No sirven brindis al sol ni trampas al solitario como las que estamos haciendo en este país en el que para mejorar la tasa de fracaso escolar en la ESO se cambian las reglas y se deja pasar de curso hasta con cuatro suspensas. O mejorando la calidad del sistema introduciendo, o tan solo prometiendo, pizarras electrónicas y portátiles a niños de once años...

Hoy, veinticinco años después de aquello, una parte del problema está ya solucionado. Internet ha derribado las barreras y abierto muchas puertas. Cualquiera, con un par de claves y una conexión de alta velocidad puede conectarse a cualquier base de datos que necesite sin que importe el lugar en dónde se encuentre y la hora que sea. ¡Carpe noctem!, pues para quien quiera aprovechar.

Y lo interesante es que un fenómeno de carácter privado e individual en origen (yo frente a la máquina y en la red) se ha convertido en poco tiempo en un fenómeno social con características y repercusiones globales de dimensiones insospechadas. Algunos dicen que estamos asistiendo al nacimiento de un sexto poder que ya han bautizado como “networking power”. Las últimas elecciones norteamericanas así lo han demostrado. Un poder que surge de una masa de individuos interconectados más allá del tiempo y del espacio y que es capaz de convertir lo que inicialmente es puro interés personal en acciones colectivas intencionadas con alto impacto en iniciativas de beneficio social y económico (esperemos que no en el sentido contrario). Estamos, de todas maneras, frente a un poder aún demasiado joven que necesitará en el futuro dotarse de una estructura que fortalezca y ordene lo que hoy es mero ímpetu. Un poder que espera a su Montesquieu y le dote de lo que también algunos han llamado la arquitectura de la participación electrónica.

Las condiciones están ya creadas para que el “networking power” sea también una realidad en nuestras organizaciones. El convertirlo en un factor que impacte en resultados será, una vez más, una cuestión de inteligencia corporativa y de habilidad de management con mayúsculas y necesitará tanto de directivos y líderes que lo reconozcan y lo sepan gestionar como de políticas y sistemas que faciliten su impacto.

¿Cómo hacer que la disponibilidad prácticamente ilimitada de talento más allá de cualquier barrera espacio-temporal genere al mismo tiempo, el compromiso, el team spirit y la cohesión necesarias entre los miembros de la red? ¿Como hacer compatible la velocidad de intercambio de grandes cantidades de información entre los miembros de un equipo virtual de proyecto con la necesidad de generar aprendizaje útil y valor añadido para el cliente?

Estas y otras muchas cuestiones parecidas están ya encima de nuestras mesas y esperan respuestas.

La foto es de misanthropia.net

Realidad: una mentira por descubrir

En 1989 quedé impresionado por el impacto que la forma de trabajar de John Keating, un profesor de literatura tuvo sobre un grupo de chavales, estudiantes de una prestigiosa y conservadora academia que decidieron revelarse contra el conservadurismo moral y reclamar su puesto en la sociedad. En la retina me quedó grabada la imagen de unos chicos que, subidos a sus sillas, trataban de ver la realidad con distintos ojos y seguir la filosofía del “Carpe diem” o “aprovechar el día sin malgastarlo”. Veinte años después, desempeño una profesión que emula la labor del señor Keating, y que se ha bautizado con el nombre de Coaching.

El trabajo de coach no consiste únicamente en invitar al coachee a subirse a una silla y observar a su alrededor, sino también en incitarle a tomar la responsabilidad de actuar sobre lo que desde ella ve. Seguir un proceso de coaching es seguir un programa de autoconocimiento y autodesarrollo, es definir claramente lo que queremos y trazar un plan de acción para conseguirlo, es conocernos mejor para ser conscientes de lo que hacemos y de cómo lo hacemos y analizar si el camino que seguimos nos lleva donde queremos. El proceso de coaching centra la atención en la figura del coachee y su responsabilidad de vivir los días sin malgastarlos.

Iniciar un proceso de coaching es lanzarse a explorar lo desconocido. Vivimos a toda velocidad empleando nuestro tiempo de la forma más eficiente posible para realizar nuestro trabajo y cumplir con lo que se espera de nosotros. Lo damos todo. Somos profesionales y nos lo demostramos diariamente. Cumplimos y nos sacrificamos personalmente si es necesario para conseguir los objetivos marcados. Nuestros días se suceden trabajando cada vez más duro sin en ocasiones recibir una recompensa diferente por ello. El trayecto es agotador, y tenemos la sensación que parar es un lujo que no nos podemos permitir. Es precisamente de esta espiral de sacrificio y pensamiento de la que nos ayuda a salir el coaching, invitándonos a ponernos unas gafas con las que ver nuestra realidad desde una óptica diferente. Las sesiones son un kit-kat en nuestra vorágine diaria, que nos permiten levantar la cabeza del agujero del avestruz y que nos obligan a parar y reflexionar, y a subirnos encima de la silla y observar.

La experiencia de una sesión de coaching es similar al efecto producido por una linterna en la oscuridad, que nos permite descubrir áreas que la cerrazón mantenía ocultas para nosotros. La revelación de nuevas áreas y caminos cambia nuestra percepción de la situación, de lo que creíamos como real, único y absoluto. Nuevas opciones y caminos se postran ante nosotros mientras progresamos en nuestro viaje. Tenemos la posibilidad de experimentar cosas diferentes que darán resultados diferentes. Entramos en el camino del cambio y la innovación, del crecimiento y el desarrollo.

El viaje no termina ahí. Pararnos en la toma de conciencia es como descubrir un tesoro y no ir a por él. Tenemos que actuar, que responsabilizarnos de lo que descubrimos y obrar en consecuencia. Tenemos que salir de nuestra zona de confort y probar cosas nuevas para conseguir resultados diferentes. Tenemos que exponernos y arriesgarnos y sobre todo confiar en nosotros mismos y nuestras capacidades y habilidades para doblegar las dificultades y consolidar los descubrimientos.

Como escuché el otro día en un programa de radio, “la realidad es una mentira por descubrir”. Es nuestra responsabilidad desenmascarar las mentiras de nuestro día a día y actuar en consecuencia. Para progresar hay que cambiar y la motivación para movernos viene precedida del descubrimiento de algo mejor de lo que tenemos. El coaching nos acompaña en la inmersión a lo desconocido, ayudándonos a descubrir lo que en apariencia conocemos, empujándonos a tomar responsabilidad de lo que queremos y a ser consciente que poseemos lo que necesitamos para iniciar el viaje.

¿Orientación al Cliente?

En los tiempos que corren es cada vez más frecuente escuchar en las organizaciones mil y un comentarios acerca de la importancia del cliente. Y se ha convertido en un requisito importante para la evaluación de los empleados algo denominado “Orientación al Cliente”.
Encuadrada dentro del modelo de competencias de gestión, se entiende que Orientación al Cliente es algo así como “Vocación – Espíritu de Servicio” al Cliente, y, según el diccionario del que tomes la definición se habla de asesor del cliente, interlocutor de confianza del cliente etc.
La pregunta del millón sin embargo es, ¿de verdad (de verdad de la buena) queremos que nuestros empleados tengan orientación al cliente? ¿no será que queremos que nuestros empleados vendan todo lo imaginable o inimaginable bajo la apariencia de “todo por el cliente”?
En este sentido es muy revelador el lenguaje que se utiliza. Así tanto en el sector seguros como en menor medida en el bancario se ha pasado de utilizar el término “agente” a utilizar el término “asesor”.
Lo que quiere nuestra Entidad, se nos dice de manera rimbombante, es asesorar a nuestros clientes para que tomen la mejor decisión. Lo que no se nos dice es que, por supuesto, la mejor decisión es comprar nuestro producto.
Sin embargo los términos coloquiales son muy reveladores: Así en el mundo bancario se utiliza la palabra “colocar” (“¿Cuántos fondos has colocado?”; “Ayer, coloqué tres tarjetas”…) para indicar que se ha hecho un difícil proceso de venta.
El mismo término (“colocar”) nos indica, con claridad, el concepto que las Entidades Financieras tienen del concepto venta. No digamos, ya, el concepto de asesoría.
La pregunta de fondo por tanto es ¿realmente existe (o es deseable por parte de las organizaciones) la Orientación al Cliente? O ¿lo que existe en realidad es una irrefrenable Orientación a la Venta? Y esta Irrefrenable Orientación a la Venta queda definida como “colocar” el producto (aun a costa de los intereses reales del cliente) pero con cara de no haber roto un plato (es decir “asesorándole” que dicho producto es el mejor para el cliente).
La prueba del nueve de la auténtica Orientación al Cliente podría ser ese tipo de situaciones en las que el comercial (nos negamos a usar eufemismos, el término comercial es tan digno y merecedor de elogios y respeto como el de “asesor”) renuncia a hacer una venta con el fin de asesorar realmente al cliente. Es decir renuncia a “colocar” el producto que nos dicta Servicios Centrales como objetivo estratégico y esencial para este trimestre, a cambio de asesorar con lealtad al cliente.

Se me dirá que existen diccionarios de competencias en los que precisamente esa situación define el nivel tres o el nivel cuatro de la competencia Orientación al Cliente. Es cierto. Yo lo he visto escrito en al menos tres o cuatro diccionarios.
Lo que no he visto nunca es a un jefe felicitar a un comercial cuando le ha dicho que pudiendo colocar un producto no lo ha hecho a cambio de la gratitud del cliente.
Y menos aún he visto esa felicitación en un momento de crisis, cuando los objetivos parece que nos se van a alcanzar, cuando los resultados no acompañan, cuando la situación es difícil…
Curiosamente en esas situaciones siempre escucho algo sobre la importancia del Cliente, más en estos momentos de crisis, sobre la vocación de servicio que “nos caracteriza”… pero luego la pregunta es ¿Cuánto has vendido? ¿qué resultados has tenido esta semana, esta mañana…?
Volviendo a la pregunta inicial ¿realmente las organizaciones están interesadas en que exista por parte de sus empleados Orientación al Cliente?
A nivel estratégico es posible que sí. La Orientación al Cliente permite establecer una relación de confianza duradera, es decir, supone la generación de relaciones comerciales a largo plazo.
A nivel operativo, a nivel real, a nivel comportamental… los directivos, mandos intermedios, jefes de equipo y comerciales… la respuesta parece ser otra. De hecho se comportan como si la respuesta fuera otra.
En el fondo lo que hacen, operativamente, es disfrazar su Irrefrenable Orientación a la Venta con la eufemística Orientación al Cliente.

¿Y si cambiamos las normas? [Ignacio Mazo]

He oído en varias conferenecias, de diferentes personas, que los recientes cambios en la normativa contable han jugado un cierto papel en la transmisión de la crisis. No en su gestación pero si en su, digamos, divulgación. En especial se referían a la obligación de valorar algunos activos a precios razonables de mercado. Anteriormente el criterio era el coste histórico corregido a la baja en determinadas circunstancias

Como se puede uno imaginar cuando se estima que el precio sube se producen revalorizaciones del activo que generan beneficios. A sensu contrario si se estima que el precio baja se generan pérdidas. Las pérdidas continuadas generan la necesidad de capital adicional o la quiebra. Este ha sido un mecanismo multiplicador de la sensación de pánico en algunos momentos. Y por ello se ha aceptado la limitación en la aplicación de la norma. En definitiva, que la norma puede cambiarse.

Por otro lado, casi todo el mundo comparte la idea de que el éxito empresarial se mide por los beneficios o por el valor de la acción, que a su vez tiene que ver con los beneficios.

Entonces, ¿y si cambiaramos las normas contables otra vez? Podríamos considerar la formación como inversión que se amortiza, y no como gasto, o tratar de establecer como indicador de éxito el número de empleados. O sin cambiar la norma, fomentar que los analistas tengan en cuenta estos elementos cuando recomiendan un valor o una valoración. O que las Juntas Generales de Accionistas castiguen la reducción del número de empleados como un fracaso de la gestión de los gestores.

Hace algún tiempo alguien mencionó la paradoja que supone que la presión de los accionistas institucionales, fondos de inversión o de pensiones, por generar rentabilidad para sus partícipes puede ser la causa de que algún particípe pierda su empleo sin saberlo ni el fondo, ni el partícipe.

¿Y si ....?

La foto es de la web liga de pádel INSA

No hay que frivolizar con el término estratégico del Marketing

Sirva de ejemplo lo que recientemente leía en unas declaraciones de María Dolores Cospedal, en las que la secretaria general del Partido Popular decía que “las improvisaciones y las grandes operaciones de marketing y de maquillaje no valen para salir de la crisis, hay que creerse de verdad que hay que ponerse a trabajar”.
Una vez más, se maneja el término Marketing de manera frívola y sin conocimiento, ya que esta disciplina estratégica nada tiene que ver con el arte de la superficialidad y la improvisación tan extendida en España, sino que se trata de una disciplina fruto de la lógica, el método y el esfuerzo, que proporciona herramientas de trabajo para una buena gestión. Actuación que en épocas de crisis se hace aún más indispensable para poder sobrevivir al deterioro económico.
Resulta fácil y gratuito hablar de este término, pero pocos saben verdaderamente lo que significa y muchos menos los que saben aplicarlo de forma profesional. El Marketing Estratégico nos aporta una serie de conocimientos que, analizando las necesidades del mercado podemos dar respuestas satisfactorias e incrementar tanto la rentabilidad social como la económica.
Quizás deba recordar a Cospedal las últimas elecciones estadounidenses, en las que Obama tuvo un aplastante triunfo gracias a sus dotes de estratega. Aunque no hace falta mirar hacia otro continente, mejor ejemplo es el de su propio partido que, aún teniendo el mercado jugando a su favor, se encuentra en la oposición por no tener una correcta y adecuada estrategia de Marketing.

¿Revolución laboral? [Javier Martín de la Fuente]

Pasó el 1º de Mayo y más de lo mismo. La flexibilidad del mercado de trabajo, que no de empleo, los derechos de los trabajadores, el coste del despido; en fin lo de siempre. Quizás haya que cambiar la palabra reforma por revolución. España sigue siendo el país de la Unión que peor reacciona al ciclo, es un hecho, conocemnos las cifras. Podemos partir del análisis del por qué, cosa en la que llevamos 20 años, y que únicamente está produciendo un debate sobre contratos y días de despido, un debate esteril y que solo provoca enfrentamiento; o podemos pasar página y pensar en que mercado de empleo queremos y construir sobre ello. Se empiezan a oír tímidas voces que abogan por una profunda reforma que esté ligada al mantenimiento de los derechos de los trabajadores pero a su vez liberando a los empresarios de los incrementos de costes que conllevan las líneas de caída del ciclo económico, para ello es necesario partir de una hipótesis donde el empresario contrata cuando lo necesita (beneficios en los sistemas de contratación no crea más empleo, sólo discrimina entre trabajadores), y despide cuando no le es posible mantener la producción (incremento de los costes de despido producen tensiones salariales y falta de ajuste en el mercado, haciendo más dificiles las políticas contra el ciclo) fuera de esta hipótesis parece lógico endurecer las condiciones de despido, se trata de garantizar producción por lo tanto no debería ser posible despedir en situaciones de bonanza. Establecer fondos estatales para el pago de las indemnizaciones con cargo a las cotizaciones sociales es una de las ideas, establecer un seguro de indemnización que el trabajador llevaría consigo de empresa en empresa, (evita la falta de movilidad por la acumulación de un teórico derecho de indemnización) es otra.
Hay otros campos que tienen que ver con el mercado de empleo y a los que hay que prestar una mayor atención:
1.- La formación: relacionar la demanda de empleo con la oferta formativa
2.- La información sobre los puestos vacantes: actualmente prácticamente inexistente. En los dos últimos meses se está incrementando la incorporación al desempleo de personas de alta ocupabilidad, ya alcanzan el 23,28%, dos puntos más.
3.- La orientación profesional: uno de los puntos claves para incrementar la productividad. Las personas no son máquinas y no se las puede ofertar aquello que nos les queda más remedio que aceptar por falta de alternativas.

Son algunos ejemplos de una reforma laboral en profundidad y que no tiene que ir necesariamente por el cálculo de los días de despido o de bonificaciones en los contratos, ese es el error. Pero no todo está perdido, dadle un vistazo a esta propuesta, al menos es aire fresco.

La foto es de la web cincodias.com