No sólo son las cosas del querer

En los últimos años todos insistimos en que la actitud es fundamental. Yo también. Y para que el mensaje sea más contundente nos aferramos a expresiones de clásicos (Virgilio: “puedes porque crees que puedes”), que siempre visten mucho, o a expresiones más populares y castizas (“querer es poder”). Pero..., ¿es sólo cuestión de actitud? Cargamos tanto las tintas en ello que puede parecer que con buena actitud o predisposición, ya basta. Y eso no sólo puedo sonar simplista sino que también puede confundir. Evidentemente, no es sólo cuestión de actitud, con “c”. La actitud es la guinda pero tiene que haber algo debajo. Y ese algo es la aptitud, con “p”. O, dicho de otro modo, el conocimiento y la experiencia. Me refiero por tanto al ya clásico trinomio SABER + SABER HACER + QUERER. La ACTITUD está reflejada en el “querer” y no es circunstancial que se cite en tercer lugar... Antes están el “saber” y el “saber hacer”. El “saber” consiste en tener y acumular CONOCIMIENTO (la lectura y el estudio, o dicho de otro modo, “los codos”, suelen ayudar a ello…). El “saber hacer” está directamente relacionado con la EXPERIENCIA, es decir con vivir situaciones que ponen a prueba nuestros conocimientos, pero sobre todo nuestras habilidades a la hora de exponerlos y de interactuar con terceros al respecto. Por supuesto, si uno “sabe” y “sabe hacer” pero no “quiere”, generalmente por falta de motivación, la cosa se complica. Por buscar una elegante metáfora animal, una mula sabe andar y está acostumbrada a transportar personas y mercancías pero si se niega a hacerlo, lo tenemos difícil. En ese caso, entran en juego factores motivacionales que, si se manejan con inteligencia y tacto (algún terroncito de azúcar es suficiente ante la terquedad de la mula, pero el comportamiento humano es bastante más complejo), pueden vencer las resistencias de la persona y lograr su cambio de actitud.
En cambio, si uno tiene una magnífica actitud (“quiere”), pero “no sabe” y/o “no sabe hacer”, sí que no tenemos prácticamente nada que hacer. O, dicho de otro modo, lo que se debe hacer exige mucho tiempo y esfuerzo y eso no siempre compensa… Y ahí, al apuntar al esfuerzo, las cosas son radicalmente diferentes entre la actitud y la aptitud. Cuesta lo mismo tener buena actitud que mala actitud. Sonreír, por ejemplo, no cuesta nada (aunque a determinados individuos les cueste mucho).
En cambio, no cuesta lo mismo tener buena o mala aptitud. La buena aptitud, o la aptitud a secas, cuesta mucho, pero mucho. No se adquiere con un simple “clic” o con un “cambio de chip”, sino con dedicación, esfuerzo y perseverancia. O sea, con eso que antiguamente se describía como “sangre, sudor y lágrimas”. Y ya se sabe, el aprendizaje requiere grandes dosis de voluntad y mucho tiempo.
Resumiendo, no vayamos a creernos que sólo con disposición y “buen rollo” se consiguen las cosas. Son muy importantes, y nos ayudarán a marcar diferencias a nuestro favor…, siempre y cuando se apoyen en la aptitud. No sólo son las cosas del querer…

Gestión del Talento

¿Qué es eso?. Se oye mucho hablar del tema y hay que reflexionarlo con muchísima seriedad. Marx tenía razón en muchas cosas. Sobretodo en sus diagnósticos (Sus soluciones han sido todas probada y rematadamente fallidas). Uno de ellos es el que aventuraba que la avaricia (que no la ambición, no confundir) conducía el capitalismo. Se equivocaba y no: La recesión y casi depresión en que nos encontramos tiene mucho que ver con la avaricia de unos cuantos. Sin embargo los grandes contingentes de generación de empleo y riqueza son proveídos por las pequeñas y medianas heroicas empresas que tienen ambiciones legítimas de superación y muchas veces lamentablemente, poca ambición legal y legítima por ganar mas que lo necesario para el autoempleo. La avaricia ha roto el saco con ganancias especulativas bursátiles e inmobiliarias que, quienes han perdido con ello son los mismos en esencia que los que con ello ganaron (al menos ganaron unos números en un extracto, con mas ceros a la derecha). El verdadero talento es el que sabe producir riqueza en base a entregarla a la sociedad, la cual le retribuye y recompensa por la especificidad de la solución a su preocupación con un bien o con un servicio en un momento determinado. (Da igual que sea un café con el diario de su preferencia, a la hora de su preferencia. No tiene por qué ser hipersofisticado ni pasar por I+D+i complejísimos ni el producto ni el servicio).

La cosa es que también decía don Carlitos Marx que el S.XX se enfilaba hacia un entorno en el que cada día habría muchísima mas gente que supiera muchísimo mas de muchísmo menos. Tenía razón y es peligrosísimo, socialmente hablando. ¿Cuántas veces ha oído Ud. decir a alguien cosas tales como “yo soy de ciencias chico” o lo contrario con “las letras”? ¿Se imagina si Da Vinci, Pacioli, Pareto, Buonaroti, Einstein o Ramón y Cajal se hubieran definido a sí mismos como “de ciencias o de letras” la cantidad de cosas que habrían dejado de hacer?. Otros mas dicen y se dicen y justifican a sí mismos como”yoesque” “como no tengo estudios….”.

Uno puede seguir aprendiendo sin límites y nos viene muy mal ponernos etiquetas. Todos tenemos talentos inexplorados e inexplotados que podemos poner al servicio de las mas diversas causas. “Creativos” le dicen a algunos que son un poco mas ingeniosos o un poco mas irreverentes que los demás. “Locos”, también. La única locura es pensar que haciendo las mismas cosas obtendremos resultados diferentes.(Esto es dicho por Einstein y no por mí, desgraciadamente ). La música, la pintura, la poesía, la escultura, deportes curiosos, la fotografía, y miles de asuntos que son “hobbies” o aficiones en no pocas ocasiones se convierten en modo de vida porque permiten la explotación de talentos que se cultivan con curiosidad, sin obligación.

El conocimiento se fija 4 a 5 veces mas cuando resulta de nuestra inquietud y capacidad de hacer y hacernos preguntas. Investigar. El uso del conocimiento adquirido fluye mucho mas y mejor cuando ocurre en entornos no estresantes. La capacidad de hacerlo es un talento que todos tenemos. Ahora que se empieza a hablar de “Gestión del Conocimiento” y “Gestión del Talento” la pregunta es ¿Qué estamos haciendo con las gracias o talentos que nos fueron donados y que no hemos respondido frente a nosotros mismos, nuestros semejantes y para quienes así lo crean, el Creador, con ello?. Tenemos la obligación de quitarnos limitaciones y mecanismos de autosabotaje y poner en marcha el uso de todos nuestros talentos, cultivarlos y usarlos, pues como bien apuntaba Picasso “la inspiración ha de llegarme solo cuando esté trabajando”. Hay que estar en ello. Gestione su talento: ¡ÚSELO!

Reinventar la Comunicación

He tenido la oportunidad en las últimas semanas de comenzar una colaboración con el Observatorio de Recursos Humanos en el que su Directora, la gran periodista de gestión, Maite Sáenz y un servidor entrevistan a destacados Directores de Comunicación Interna en nuestro país.

En estos “cara a cara” -nos esperan próximamente interesantes personas y empresas-, me he dado cuenta que es necesario pensar en la renovación de una comunicación que debe ser diseñada para y por el momento. Analizar qué hay que comunicar y cómo hacerlo por el canal más rápido, creativo y rentable será vital para los tiempos que corren.

Aquí no valen los estereotipos. Me decía un filósofo hace unos días que “la información pesa más en nuestro país que el propio conocimiento”. Es verdad. Informamos, pero no nos preocupamos de generar conocimiento. Un conocimiento que se transmita de unos a otros y del que se tienen “a toneladas” en las empresas españolas. Tan sólo es cuestión de creérselo un poco y tener el desparpajo para poderlo demostrar. La persona es clave ahora y siempre en las organizaciones. Pero, estamos en crisis y debemos saber comunicar los mejores momentos de cada jornada, desde el interés y la voluntad de todos por hacer espacios agradables entre nosotros con la realidad del día a día.No es hora de controlar. Es momento de alentar, formar e involucrar para retener a los mejores.Tecnología y comunicación deben ir en paralelo para construir espacios de “expresión empresarial”, capaces de contar cosas y entretener. No es sólo el momento de la comunicación interna. Estamos ante la gran oportunidad de construir una comunicación que tenga como grandes misiones VENDER Y TRANSMITIR mensajes de empresas y personas, a públicos especializados e inteligentes.La acción de comunicar, bien argumentada, traerá consigo el poder amplificar la posibilidad de cooperación de empleados como grandes “embajadores de las empresas” (así me lo expresaba recientemente Margarita Gómez, Directora de Comunicación Interna de IBM).La interactividad y la participación serán dos puntales necesarios para REINVENTAR la comunicación, que mira hacia dentro y la que está permanentemente pendiente del exterior. El efecto marketiniano en la comunicación interna y externa serán claves para construir mensajes que se sostengan con “buenas zapatas” y que fijen cultura y valores de hoy para un mañana. Como le comentaba a mis alumnos del primer Máster de Comunicación Interna en nuestro país, puesto en marcha por la Universidad Complutense, todo será cuestión de ACTITUD para después moldear la APTITUD de los comunicadores en desarrollo.

EXPOELEARNING

El 19 de marzo he tenido la fortuna de participar en Expoelearning, en Barcelona. Por invitación del presidente de AEFOL –Josep Lozano- pronuncié la conferencia inaugural del mayor congreso internacional sobre e-learning, con presencia de congresistas de más de una docena de países de diversos Continentes.

Es la demostración de que quienes, como los directivos de AEFOL, en medio de la recesión, trabajan bien y con constancia sacan adelante sus proyectos. En la presentación del congreso, Miguel Bonet, presidente del mismo, dejó claro que toda la iniciativa se debe al buen hacer del grupo humano que ha organizado este VIII Congreso Internacional de e-learning a pesar de los nubarrones que oscurecen el panorama empresarial.

Desde estas líneas, también yo deseo felicitarles y agradecerles su eficacia. Quienes lo deseen, pueden acceder en www.aefol.com a la mayor parte de las ponencias, y en CIDE, dentro del mismo portal, a mucha otra documentación de interés no sólo sobre el e-learning, sino también sobre una aproximación global y profunda de lo que puede y deber ser la formación empresarial y directiva.

“Bienvenidos al Norte”, rodéate de sonrisas

Hacía tiempo que no salía del cine con una sonrisa de oreja a oreja, y más en estos tiempos que corren. ¿Es posible que nos olvidemos durante 90 minutos de las “malas” noticias que nos atacan constantemente? Esta película tiene la respuesta: “Bienvenidos al Norte” ha sido la película más taquillera en la historia de Francia y está arrasando en nuestro país. También ha obtenido el Gran Premio del Público en el festival de Sevilla y compitió por el Premio del Público de la Academia de cine Europea.
¿Qué nos cuenta “Bienvenidos al Norte”? Philippe es el responsable de una oficina de correos al sur de Francia. Presionado por su mujer, busca desesperadamente un ascenso pero le pillan haciendo “trampas”. Como castigo le envían a una pequeña ciudad, Bergues, en el norte de Francia, un lugar inhóspito donde siempre hace frío y con un dialecto enrevesado e incomprensible, el Chetti. Aunque apenas entiende una palabra, Philippe pronto se da cuenta de que el lugar está lleno de encantos y que su equipo de correos se desvive por hacerle la vida agradable, especialmente Antoine (director y protagonista) con quien entabla una gran amistad. Todo va sobre ruedas hasta que su mujer decide irse con él a Bergues para ayudarle a soportar ese tormento, dado que Philippe no le ha contado que, en realidad, ha encontrado la horma de su zapato. Antoine y los demás empleados de correos hará las mil y una para ayudar a Philippe a mantener el engaño.
La esencia de la historia radica en el “traúmatico” proceso de adaptación de Philippe a su nueva comunidad de adopción, que resulta muy divertido, y como este proceso repercute en la nueva orientación de su vida personal. Más allá de las risas me quedo con la frase de que, ahora más que nunca,“el miedo a perder nos hace perder”. Al principio, Philippe, como muchos de nosotros, percibe el cambio como una AMENAZA y se queda “paralizado y aterrorizado” ante los habitantes de Bergues. Sin embargo, poco a poco va cambiando de actitud y este NO-Miedo hace que adopte una nueva postura viendo muchas oportunidades de crecimiento personal.
¿Qué barreras tenemos?, ¿Qué nos frena a veces? La película es un alegato contra los prejuicios o paradigmas mentales que todos tenemos y que nos impiden, muchas veces, cambiar nuestros comportamientos. Los juicios que emitimos condicionan constantemente nuestra manera de relacionarnos con el mundo y la mayoría de nosotros emitimos juicios que no nos pertenecen. Muchos de estos juicios son limitadores y ejercen gran influencia a la hora de ponernos barreras para intentar cosas nuevas, como modelos mentales incuestionables. Muchas leyes “mentales” tienen más fuerza en nuestra vida que las leyes “físicas”, especialmente la Ley de la Creencia: “todo aquello en lo que creemos, sea verdadero o falso, condiciona nuestras acciones para que sean coherentes con estas creencias”. No son las circunstancias las que condicionan nuestra vida, sino la interpretación de las mismas, a modo de profecía que se autocumple.
Philippe descubre que el “o cambias o te cambian” es la máxima no sólo para sobrevivir sino para triunfar en un nuevo entorno “hostil”. Como dice Jack Welch, ex Presidente y CEO de la General Electric, “si el índice de cambio dentro de la empresa es menor que el índice de cambio de su entorno, su final está próximo”.
Cuando Philippe cambia su comportamiento y acaba hablando en “chetti” se produce un nuevo efecto: los lazos de su pequeña comunidad se refuerzan y se genera una energía común con la que ni siquiera soñaban.
Aquí me gustaría pararme a reflexionar: ¿queremos innovar, buscar alternativas nuevas, nuevos nichos de negocio? Volvamos al Norte: pensar en grande y actuar en pequeño. Os remito a la Teoría del Apego de John Bowly: “existe una necesidad humana universal para formar vínculos afectivos estrechos”. Aquí, los Philippe somos todos.

Lo que leo y lo que no leo

Esta de hoy será probablemente mi aportación al blog más sufrida de las que he hecho hasta ahora. Estoy subido a un avión rumbo al congreso de la ASTD (www.astd.org) que se celebrará en San Diego y, o bien estoy engordando, o es que el espacio del asiento se ha encogido.

Es un día de sentimientos contradictorios. Por un lado estoy contento porque me voy, un año más, al congreso de mayor nivel en F&D de todo el mundo y me toca moderar una mesa redonda con tres panelistas, todos ellos de continentes diferentes. También estreno un portátil de esos pequeños y ligeros, que son las características que más valoro en un trasto de estos y, además, con batería para la mitad del vuelo. Por otro lado, no podré pasar el fin de semana con mi hijo y estoy cansado fruto de una semana intensa, una más, y del madrugón para poder llegar pronto al aeropuerto (¿o era de noche pero, muy tarde?).

Al hilo de mis sentimientos contradictorios, me viene a la cabeza el refrán “¡no hay mal que por bien no venga!”. Y es que hoy, por fin, he tenido tiempo de leer toda la prensa habida y por haber.

Perezosamente, y como es habitual, he empezado por los titulares. Enseguida descubro que muchas de las noticias que leo son las mismas ¿Y para qué, me pregunto, habré comprado tantos periódicos distintos si las noticias son las mismas? ¿Habré tirado mi dinero? Pero analizando las portadas empiezo a ver que el tamaño de los titulares condiciona la importancia que el periódico otorga a la noticia y que no todos los periódicos priorizan por igual las noticias. Es más, algunas informaciones tienen fotos y otras no. Seguro que debe ser por algo. Ummm..., esto se pone interesante, pienso.

Una vez eliminadas las legañas paso a leer más allá de los titulares. Me ayudo con el mismo dedo índice con el que he limpiado mis legañas. ¿Qué haría yo sin mi dedo índice? Me doy cuenta que la yema de mi dedo está sucia de la tinta del periódico. Son las noticias de hoy, bueno de ayer. Quiero sabe qué ha pasado y qué no ha pasado pero, sobre todo, cómo y porqué lo cuentan. ¿Qué sería de la prensa sin noticias? Ufff..., y con la cantidad de texto que hay que llenar cada día...

¿Porqué una noticia es una noticia? ¿Quién la genera? ¿Por qué se escribe de determinada manera? ¿Cuándo una noticia deja de ser noticia? En resumen, ¿quién o quienes, porqué y para qué nos influencian día tras día?

Buscando respuestas a las preguntas que me hago, cuanto añoro las trampas en el solitario, no encuentro demasiadas. Sin embargo, sí que a través de las noticias, actuales o pasadas, intuyo algunas de las respuestas.

La última vez que pude leer toda la prensa, hacia el verano pasado, el tema candente eran los casos de personas atacadas por perros ¿Dónde estaría yo el día en que salía en los periódicos que los perros y los humanos habían firmado la paz? ¿Y el día en que se descubrió la vacuna contra la gripe aviar? ¿O es que murieron todas las aves y no le dedicaron demasiado espacio a la noticia en prensa? ¿Y la noticia del fin de las vacas locas?

Entiendo que hay noticias que están de moda y que una moda es una tendencia lo suficientemente mala como para que no perdure. Lo que me preocupa es desconocer quién influencia y porqué se amplifican determinadas noticias a favor, o en contra, de otras. ¿Quién marca el menú de las noticias que nos comemos?

Entiendo que hay noticias que pretenden contribuir a la lucha contra problemas sociales, aún a pesar de no compartir toda la información. Apuesto, como en el caso de la violencia de género, porque la prensa amplifique este problema social y contribuya de alguna manera a mitigar semejante lacra. Sin embargo, me preocupa enormemente que no se cuente que, por fin algo positivo, España tiene una tasa menor de muertes por violencia de género que la de los países nórdicos, o que hay miles y miles de denuncias falsas por violencia de género presentadas por esposas despechadas. O que, el número de muertes por violencia de género cometidas por ciudadanos españoles está bajando a lo largo de los últimos años y que si el saldo total se mantiene es por el incremento derivado del fenómeno migratorio. ¿Es suficientemente conocido que en España cada año mueren muchos niños, casi la mitad de la cifra de víctimas por violencia de género, a manos de sus propios padres?

Los ojos me escuecen. ¿Será por la tinta del periódico que mi dedo ha metido en mis ojos, por el jet lag o por el tenor de las noticias, escritas y obviadas?

Pero, además de noticias de moda, sesgadas o incompletas, hay otras noticias que no se difunden. ¿Será porque no son suficientemente noticia? Por ejemplo, otra enfermedad social, el suicidio. ¿Sabemos que en España se suicidan anualmente tantas personas como las que mueren por accidentes de tráfico? ¿Y el número de muertos por la droga?

Sobre los medios de comunicación sólo una cosa tengo clara: son necesarios. De hecho, a través de este blog, que también es un medio de comunicación, he podido manifestar y difundir mi opinión y centrarme en los temas que he considerado prioritarios. ¿Será que no me gustan que hagan lo que yo hago?
Esa pregunta la dejaremos para otro día. Empieza a gustarme esto del blog.

El peón doblado

ESTRATEGIA Y TÁCTICA EN AJEDREZ, SEMEJANZAS CON EL MANAGEMENT

En ajedrez un peón doblado surge cuando éste captura un peón o pieza enemigo. Según las normas de juego un peón captura (en términos coloquiales se dice “come”) en oblicuo, es decir a una pieza o peón que está en la casilla oblicua de delante. Este movimiento implica cambiar de columna desde la que estaba a la de al lado. Como lógicamente en esa columna había ya un peón desde la posición inicial del juego nos encontramos con que en dicha columna hay dos peones. Es lo que se denomina peón doblado.El tratamiento del peón doblado en ajedrez es peculiar. Habitualmente se considera una debilidad ya que las posibilidades de defenderse mutuamente quedan excluidas y las de amenazar o avanzar muy disminuidas. Si además el peón doblado se encuentra aislado en esa columna (en ninguna de las columnas adyacentes hay peones) la debilidad es considerable.En ocasiones en las empresas sucede algo por el estilo. No hace mucho me comentaban que en cierta empresa habían puesto al frente del departamento “X” a una persona de confianza del Director General. Lo bueno del caso es que se mantenía en el puesto al anterior Jefe de Departamento, mejor dicho, a éste le habían puesto por encima a la persona de confianza.Es la típica imagen de un peón pasado. Los dos en la misma columna con la misma perspectiva (avanzar a través de la columna), estorbándose el avance y sin poder defenderse mutuamente. Dos directivos al cargo del mismo departamento, con las mismas responsabilidades pero uno delante del otro, es decir, uno estorbando al otro y sin ánimo ni ganas de colaborar mutuamente.¿Cuál puede ser el resultado en la empresa? Veamos previamente cuál es el tratamiento en una partida de ajedrez.Cuando un jugador tiene un peón doblado en su posición es consciente de que es una debilidad (empresarialmente diríamos una ineficiencia) y que tiene que eliminarlo a la mayor brevedad. Llegar al final de partida con un peón pasado puede llevar a perderla.¿Porqué, si es una debilidad, un jugador accede a tenerla? Un peón doblado suele ser inevitable, si un jugador accede a tenerlo es porque no tenía otra posibilidad. Debe realizar la captura para no perder material y por ello el peón queda doblado. En la empresa pasa exactamente lo mismo: para evitar males mayores se hace preciso “duplicar” la cabeza del departamento.Eso no es bueno, de la misma forma que no es bueno doblar un peón, pero a veces es la alternativa preferible, es decir un mal menor. Lo realmente grave sería no ser consciente que eso es una debilidad, el que sea un mal menor no significa que no sea malo.De la misma forma que un ajedrecista sabe que debe eliminarlo a la mayor brevedad el Director General debe saber que esa situación debe ser resuelta en poco tiempo. En el ajedrez, la estrategia más frecuente es avanzar el peón, procurando crear amenazas y forzar el cambio del peón doblado por otro enemigo no doblado, con lo que se elimina la debilidad y se restablece el equilibrio.En la empresa, el paralelismo sería utilizar el nuevo “jefe” para abrir camino, generar un nuevo estilo en el departamento, resolver problemas que previamente estaban estancados, afrontar nuevos retos… y al final, con la situación “reestructurada” ubicar este nuevo “jefe” en otra posición que nos aporte ventajas competitivas.Pero ¿Qué ocurre cuando no es factible ninguna de las dos alternativas? ¿Ni avanzar el peón adelantado ni sacrificar el retrasado? Según la partida se acerca al final del partida, la debilidad de los peones doblados va adquiriendo mayor importancia. En el peor de los casos el ajedrecista sacrifica uno de los dos peones.En la empresa supone que uno de los dos jefes tiene que dejar el puesto. Uno de ellos deberá ser sacrificado e ir a otro sitio con el coste que ello supone. Recuérdese que en este caso se está optando, nuevamente, por un mal menor ya que mantener indefinidamente la situación “provisional” de doble cabeza puede ocasionar un perjuicio mayor. La enseñanza práctica que podemos sacar en management es que este tipo de situaciones no es bueno. Se puede hacer si no hay más remedio pero siendo consciente en todo momento que es una situación que hay que cambiar a la mayor brevedad por lo que hay que tener prevista la salida de la misma, so pena de tener que “sacrificar” tarde o temprano el peón avanzado.

¿Hemos perdido el Norte?

Como Consumidores en poco más de tres meses ya nos hemos acostumbrado a los grandes carteles de rebajas de hasta el 70% que invaden la ciudad sin distinción, ya que sea en centros comerciales como en las tiendas de barrio. Más de una persona en los seminarios que imparto me ha llegado a decir indignado “imagínate, si ahora rebajan hasta el 70%, ¿lo que hacen durante el resto del año es engañarme?…”
Como toda la Distribución, sea grande o pequeña, está haciendo lo mismo – reducir precios no es que sea una estrategia muy innovadora - al final este impacto cortoplacista, con el tiempo, se diluye sustancialmente.
En los últimos años de fuerte crecimiento económico era frecuente leer en las salas de espera de bastantes empresas o incluso en el mismo punto de venta o atención, “El Cliente nuestra razón de ser; “Toda la empresa orientada al Cliente” y mientras tanto: menos sonrisas, menos miradas, menos preguntas de interés; desgraciadamente la pregunta ¿le puedo ayudar en algo? ya nos suena como antiguo.
Ligándolo con el primer aspecto desarrollado, si al final todos bajan los precios, ¿con quién nos quedaremos?: como siempre con aquél que se preocupa por mí, me sonríe, me escucha, me da las gracias, me ayuda, responde a mis dudas e inquietudes, ....
En definitiva, con el que me ofrece VALOR (a la larga, incluso aunque no sea el que más descuento ofrece).

Recordemos que si Captar un Cliente vale 5 (o más, en los tiempos actuales) y Recuperarlo vale 7, el coste adicional para retenerlo en servicio y valor, y por consiguiente fidelizarlo, puede ser del orden de 1.
Puede que jugar a ser el más barato, reduciendo la oferta de valor, no sea una estrategia ganadora a medio plazo.
A pesar de la crisis, el Cliente tiene más memoria de la que nos imaginamos y aunque le demos un descuento de un 50%, pasado un tiempo si no recibe ese VALOR acudirá donde también, con similar descuento, le ofrecen ese VALOR.
Ahora más que nunca tenemos que trabajar en la Satisfacción y Fidelización de los Clientes pues como seres emocionales que somos, pasadas las fuertes turbulencias e incertidumbres en las que estamos todos inmersos, volveremos a dejarnos llevar por la emocionalidad en los procesos de compra.
Mientras tanto, no descuidemos al Cliente Interno que es el que debe de hacer, en última instancia, el gesto sincero de Servicio al Cliente.
Ojalá sea así.

Del Capital Riesgo al Riesgo Capital

Uno de los aspectos que menos se han comentado durante esta crisis, ha sido sin duda alguna el papel de las compañías - me cuesta llamarles empresas- de Capital Riesgo. En mi experiencia tengo que reconocerles a estas compañías muchos aspectos positivos. Son de destacar el enorme cambio que han provocado en muchas empresas con la incorporación al capital de las mismas de estos accionistas (cambios en el modelo de gestión, ayuda a la internacionalización de la empresa, mejoras en los procesos, incremento del talento organizativo y otros muchos). Ha habido numerosas empresas - muchas de ellas de titularidad familiar- que no hubieran sobrevivido si no hubiera sido por la irrupción de los "private equity" en el accionariado y en la gestión de las mismas. Por otro lado, las compañías de Capital Riesgo atesoran entre sus equipos personas con gran talento y profesionalidad capaces por sí mismos muchas veces de estar al frente de empresas punteras y de conseguir grandes logros.
La pregunta que me hago, y no es sencilla de contestar es ¿Cuál va a ser el papel del Capiptal Riesgo en lo que queda de crisis? y cuándo ésta empiece a remitir ¿ Qué le va a quedar a las compañías de Capital Riesgo?. Hace unos meses, leí un artículo en una famosa revista norteamericana que se preguntaba algo parecido, pero vinculándolo a la llegada a la Casa Blanca de Barack H. Obama. El columnista concluía diciendo que no habrá muchos cambios regulatorios para los "private equity" puesto que varios de los hombres de confianza del nuevo presidente de su entorno de Chicago han estado vinculados o siguen vinculados a estas compañías.
Las empresas de capital riesgo han planteando generalmente sus inversiones de la siguiente manera: Yo cedo mi capital para el desarrollo de una empresa que en principio tiene viabilidad y posibilidad de crecimiento y por esa cesión (normalmente limitada en el tiempo) voy a recoger unas ganancias estimadas de una determinada cuantía - eso sí vinculadas a los resultados de la empresa-, en épocas de bonanza económica las reglas del juego son claras y normalmente cada uno acaba en cierta medida consiguiendo sus objetivos (la empresa crece y obtiene resultados, se profesionaliza más, se internacionaliza en su caso, y el capital riesgo se lleva su beneficio). Pero algunos problemas derivados en el pasado han sido que a veces los resultados no han sido suficientes para satisfacer a las compañías de capital riesgo y eso conlleva discrepancias en el modelo a seguir, las private equity tienen que reportar a las personas que han "depositado" sus capitales retornos inferiores a los esperados. Muchas veces quien ha cedido su dinero a estas compañías no sabe dónde está invertido y espera por tanto que aquellas promesas de beneficios por el capital cedido sea el que en su día se pactó. Esta complicado relación a tres bandas fuerza en cierta medida a las compañías de capital riesgo a "forzar" a las empresas a conseguir resultados a veces en el corto plazo que minan sus resultados e incluso su viabilidad en el medio o largo. Creo que los "private equity" podrían realizar algunos pequeños cambios que seguramente ayudarían en estos momentos y en el futuro también a tener un entorno económico más estable y seguramente más predecible. Se me ocurren entre otras las siguientes:- Mayor transparencia entre el capital riesgo y los inversionistas de a dónde van sus capitales.- Aumento de la involucración de los directivos de las Compañías de Capital Riesgo en las operaciones y operativa diaria de las empresas.- Incremento de la atención a los vaivenes de los sectores donde operan y visión de largo plazo de las inversiones realizadas.Habrá muchas más, si bien al final se trata de poner un poco más los pies en la tierra de los negocios en los que se opera, seguro estoy que con el talento que existe en esas organizaciones van a realizar aquellos cambios que sean necesarios para la mejora de los resultados de las empresas donde están presentes y como consecuencia de los inversores a los que representan.

Burrull, Calderón y la empresa..

Don Ramón Calderón ha dado una lección de gestión empresarial. (Sin querer) Uno ha de hacerse cargo de unas responsabilidades a partir de la presunción que otros hacen, pero que uno ha de asegurarse, de competencia para hacerlo. El dijo que no renunciaba porque hacerlo suponía reconocer que tenía algo que esconder (o sea, no por incompetencia, sino por inmoralidad) o bien por cobardía. La valentía y la cobardía no tienen que ver en este tema. El tema es que un gestor de dineros ajenos debe demostrar fehacientemente que no es incompetente, ignorante, imbécil, o inmoral. Es claro que la i latina, juega un rol muy importante en esto de dirigir empresas, presidirlas, o gobernar. Las 2 más grandes virtudes gerenciales son contratar y despedir. Si Calderón, presidente del R. Madrid hasta hace días, fue malo para delegar, fue por ¿imbécil?, ¿ignorante? ¿incapaz?, ¿indecente?. Porque, pensando bien, solo le queda elegir una o más entre las “íes”.

Hay que rendir cuentas y rendirlas transparentemente, a propios y ajenos. No se puede convocar a la rendición de cuentas de dineros sin antes haberse asegurado, previa auditoría independiente, de que las cuentas son claras, confiables, oportunas y veraces. Si además de esta certidumbre, no se asegura de tener una asamblea incuestionable, pues…..otra vez la “i” latina. En épocas de avances tecnológicos espectaculares que facilitan la eficiencia operativa y la consecución de información al instante, ni Calderón ni el ignominioso Pérez Burrull (otra vez el fútbol, como parábola, otra vez el R.Madrid, para desgracia de sus seguidores) echan mano de ella (ni toda la FIFA, en este caso, que tampoco es muy orientada a la rendición de cuentas).
El Fútbol Americano, el Tenis y otros deportes echan mano de recursos tecnológicos para asegurarse de la fidelidad de las decisiones de arbitraje. El juez de la cancha, echa mano de “un pinganillo” para escuchar el punto de vista de un juez de banda, pero no de la tele y sus absolutamente instantáneas repeticiones. Si yo fuera hijo de Perez-Burrull (lo de burrull es coincidencia) no volvería jamás al cole. Porque..ha quedado como ¿imbécil? ¿inmoral? ¿incapaz?. Seguro que ya vió los vídeos y sabe lo que todos sabemos: O le untaron o tuvo miedo al equipo grande o es idiota.

Se mueven muchos millones en el negocio-espectáculo del fútbol como para que las cosas estén diseñadas para un arbitraje con condiciones amplias para ser arbitrario. FIFA, Federación Española y Colegio de Árbitros han de hablar y rendir cuentas tanto a los dueños y socios de clubes, como a la sociedad. ¡Si, si!, a la sociedad que es la que paga por el espectáculo….lamentable…que han dado.

Directivos en caída libre

En épocas de caída, que crisis ya hicimos hace unos cuantos meses, los ojos se ponen en el empleo, ¡iba siendo hora! bendita costumbre la de abordar los problemas cuando los tenemos encima y no prevenir. ¿Tendrá algo que ver con el liderazgo y la visión de futuro?
El líder, para estas líneas el directivo, tiene la obligación de adelantarse a los acontecimientos y preparar a su organización para afrontar las vicisitudes del futuro, aunque sea próximo. Pero, ¿cómo se puede hacer esto si también él está con la espada de Damocles sobre su cabeza?
Las situaciones económicas de caída se retroalimentan, y cuanto más pronunciada es mayor es ese efecto. El hecho de que quienes toman las decisiones y, dirigen con ellas nuestras organizaciones, tengan también puesta su mente en los problemas personales de la pérdida de empleo, hace que su función tenga algunos grados más de dificultad. Las posibilidades de que las decisiones sean de menor calidad se incrementan y a su vez la marcha de la organización se vea afectada.
En estos momentos, y tratando de adelantarnos al futuro próximo, hay que cuidar más que nunca a aquellos que tienen el valor de la estrategia, que son capaces de tomar decisiones e conseguir que la organización navegue en estas aguas turbulentas, sin añadirles más dificultades.
Ahora hay que cohesionar los comités de dirección, ayudar a alinear los valores personales con los profesionales, en definitiva, invertir en todas las herramientas que nos ofrecen los gestores de personas con el fin de posibilitar la mayor tranquilidad posible de nuestros directivos. Ellos se juegan sus puestos y los de muchos otros.
Una empresa, como un país, no se puede gestionar a corto plazo. Todas las medidas deben ser eficientes, como la de los 400 € (perdón por la hilaridad) y encaminadas a la mayor productividad. Es difícil incrementar la productividad cuando la falta de empuje, la creatividad y la seguridad están en juego. Por eso y mirando más allá, es más rentable invertir en conseguir unos directivos alineados con la situación que simplemente ahorrar costes y dejar que se desgasten.
Las posibilidades de éxito de la función directiva en estos tiempos pasan por seguir tomando decisiones con la menor o, al menos con la misma presión, que en épocas anteriores. Hay que seguir invertir en ellos, los directivos también son personas.