Las Formas crean Fondo

En Venezuela, he tenido ocasión de visitar el cuartel San Carlos. Allí, muchos opositores de diversos regímenes venezolanos pasaron por prisión en las últimas décadas. Uno de ellos, el actual presidentes de ese país. En esos locales se ha establecido una de las sedes del actual partido en el poder. Recorrer aquellas celdas, incluidas las de castigo, impresiona. Me ha recordado una experiencia similar –hace un par de años- en Vietnam. En ese país asiático también conservan, en el museo de la Guerra, celdas empleadas por los norteamericanos (olvidan, eso sí, poner ejemplos de las utilizadas por el Vietcong… y es que la historia es utilizada con demasiada frecuencia como arma arrojadiza, con interpretaciones parciales y/o sectarias). Pues bien, en Caracas ha sido un miembro del PSUV quien nos ha enseñado el cuartel San Carlos. Me ha impresionado que la terminología, los modos de saludar, las formas… están plenamente inspiradas en la liturgia castrista. Con gran amabilidad, no ha dejado de dirigirse a nosotros como Camaradas, hablando de la revolución, del pueblo resucitado, y de muchas más cuestiones que no se encuentran en la tradición del país. He repetido muchas veces que las formas forman parte del fondo. Esta visita me lo ha vuelto a confirmar. Ojalá este gran país hispanoamericano, lleno de personas de un nivel humano excepcional, sepa encontrar la senda para sacar a la luz la inmensa potencialidad de una gente extraordinaria. Como escribía hace pocos días en este mismo blog, mi visita a Venezuela me está facilitando seguir aprendiendo de un pueblo que se merece un buen futuro.

Contra el Arte del Pedir

Estoy, junto con otros colegas impartiendo un curso que tiene que ver con Ontología del Lenguaje. Hace un rato uno de mis compañeros trataba el tema de las peticiones y ha comenzado explicando la distinción entre pedir y ordenar.Según le escuchaba recordé dos situaciones que ejemplifican perfectamente lo que ocurre cuando no tenemos una conciencia clara de la diferencia entre una y otra. Como sabemos, la distinción fundamental entre ordenar y pedir es que a la primera no te puedes negar mientras que anta una petición puedes aplazar la respuesta puedes negociarla y, por supuesto, puedes negarte. La primera situación que recordé fue aquella en la que un amigo mío, servicial y afable, no sabía decir que no. Ante cualquier petición, por peregrina que fuera, afirmaba, accedía o en el peor de los casos se comprometía a hacer todo lo posible (compromiso que luego cumplía holgadamente). En una ocasión, ante una petición realizada por él a una tercera persona, que, no hace falta decirlo, había usado y abusado de esta característica de mi amigo obtuvo un rotundo no. Mi amigo, descolocado y sorprendido únicamente acertó a preguntar ¿porqué? La fría y contundente respuesta fue algo así como “no tengo que darte explicaciones”. El único argumento de mi amigo ante esta contestación fue la de evocar la cantidad de veces que él había accedido a sus demandas. La respuesta igual de cortante fue la de “podías haberte negado”. A mi amigo no le entraba en la cabeza: se había tomado todas las peticiones como algo inexcusable que había que hacer… su sorpresa fue descubrir no solo que no había reciprocidad, que el interlocutor se podía negar, sino sobre todo que él también podía haberse negado.La segunda fue aquella reunión en que el Director del Área pidió a sus colaboradores un esfuerzo extra y dedicar el fin de semana a finalizar un proyecto.Uno de los asistentes comentó algo acerca de la dificultad, por motivos familiares que no vienen al caso, de poder acudir a la oficina dicho sábado. A partir de ese momento la reunión derivó en un toma y daca de argumentaciones variadas en las que el jefe con más persistencia que acierto proponía alternativas y soluciones variadas para el tema personal de modo que pudiera contar con el colaborador el fin de semana. Finalmente y rendido, que no convencido, el colaborador comentó algo acerca de las prioridades familiares sobre las de finalizar un determinado proyecto. La contundente respuesta fue la indicar, sin eufemismos de ningún tipo, que todo empleado de la empresa sabía dónde estaba la puerta si no sabía cuáles eran las prioridades.
En el primer caso mi amigo tomaba peticiones por órdenes. En el segundo un directivo disfraza una orden de petición.Cuando no somos conscientes de si estamos ante una petición o una orden respondemos inadecuadamente, esto es, de una forma ineficaz: o generamos o padecemos un sufrimiento innecesario.En las empresas, curiosamente, es algo cotidiano. Cuántos jefes, queriendo ser “líderes democráticos” al uso y generadores de “buen rollito”, como les han explicado en cien mil y un seminarios de liderazgo, disfrazan sus órdenes de peticiones. Ojo, no les lleves la contraria so pena de ver qué pronto se les acaba el “buen rollito”.Cuántos colaboradores se toman como órdenes lo que muchas veces no son más que peticiones (o simplemente sugerencias o recomendaciones aplazables, negociables o sencillamente rechazables) y generan un estilo de trabajo caracterizado por la sumisión que a medio o largo plazo desembocarán en falta de sentido crítico o en resentimiento.Debemos identificar cuando recibimos (o emitimos) órdenes o peticiones y exponer con claridad cuando es una orden, inexcusable por tanto y que hay que cumplir y cuando es una petición que puede o no ser aceptada. Nos ahorraremos y ahorraremos a nuestro entorno confusión, ineficacia y, más a menudo de lo que pensamos, sufrimientos innecesarios.

Como baja no nos preocupa

Hay algunos datos que son realmente buenos en los momentos de encogimiento económico, por ejemplo, el índice de absentismo, está bajando, o la rotación que también disminuye en aquellos sectores considerados de paso por los trabajadores, o la productividad, se incrementa por el efecto de más trabajo interno para menos manos, incluso cayendo el índice de absentismo.
Detrás de todo esto hay algo que huele a “podrido”, llevamos un montón de años rompiéndonos la cabeza con los índices de absentismo y no hemos conseguido bajarlos, es verdad que en algunas empresas han funcionado medidas coercitivas pero desde luego no es lo general. Pues nada, con el simple hecho de que en el ambiente flota la posibilidad de que el puesto de trabajo desaparezca, hasta disminuyen las enfermedades comunes, y nosotros tan contentos.
El hecho de que el absentismo en todas sus variantes esté disminuyendo, lejos de alegrarnos nos debería hacer reflexionar sobre lo que está pasando en nuestras organizaciones; si ahora las enfermedades comunes son menos, antes ¿qué ocurría? ¿Eran fingidas? ¿No han funcionado los mecanismos de control?
Además, ¿el incremento de horas que tenemos por la caída del absentismo son verdaderamente horas productivas? Es decir, la persona que antes hacía, digamos trampa”, y ahora está en su puesto al 100% ¿replica esas técnicas del “cámara café”?
Lejos de sentir alegría, me parece un tema altamente preocupante y al que hay que dar un nuevo enfoque, hasta ahora hemos utilizado un 90% de medidas controladoras y penalizadoras, siendo el resto medidas en relación a la situación personal, como puede ser la conciliación o el fomento de la salud.
La situación actual indica que el absentismo se produce por algo que ocurre en el seno de la organización, donde se ha producido un ruptura entre las motivaciones de la persona y sus responsabilidades, se ha quebrado el compromiso. Si no actuamos en esa vía gastaremos recursos que no nos dan un retorno adecuado, no será una inversión suficientemente eficaz, ni incrementaremos la productividad.
Debemos plantearnos dar un giro a la situación e incrementar el peso de las medidas dirigidas a la persona, a su situación, a su relación con los demás, a su percepción del manager. Procedimientos más personales y medidas de control pueden llevarnos a una solución, no estrictamente del absentismo, sino de la productividad a través del compromiso con la responsabilidad que tenemos en cada puesto.
Es el momento, el índice puede bajar mucho más.

Las toallas del consultor o el consultor de toallas

Esta semana que hoy acabamos ha sido movida. El jueves mi hijo, con quince años y más centímetros de altura, que no de cintura, que yo se ha ido durante un mes a Toronto a convivir con una familia. Intentando ejercer de buen padre, tomé el lunes de puente de San Juan y aproveché para ir a comprar a una de esas cadenas, de las que reconocen reducciones de ventas de más de dos dígitos, todo aquello que le faltaba a mi hijo. La tienda estaba casi vacía. La hora, el puente y la desaceleración económica lo explicaba. Así pues, me dirigí a la sección de toallas con el firme propósito de comprar una toalla de playa y una de aseo para mi hijo.

Esta vez no hizo falta que persiguiera a nadie, un empleado con cara sonriente me atendió excelentemente. Hacía tiempo que no me sentía igual. ¿Sería porque las plantillas habían estado demasiado ajustadas? ¿o sería porque iba a hacer la primera venta del día?. No tuve tiempo de responderme ya que antes de que me diera cuenta el vendedor me preguntó en qué podía ayudarme. Yo, agudamente, le contesté: ¿Tienen toallas?. La sonrisa del vendedor se torció hacia un lado. Una vez le aclaré que la de baño era importante me preguntó por segunda vez, ¿de qué tipo?. Leches, yo quería una toalla de playa y resultaba que había de diferentes tipos: grande o normal, con bolsa o sin, juvenil o clásica, decorada o monocolor.... ¡Hasta incluso me contó algo sobre el rizo americano que no llegué a entender! Al final, adopté la misma sonrisa encantadora del vendedor, con lo que a mí me cuesta, y tomé la toalla de playa más cercana a mí.

Es curioso porque yo quería tomar una decisión (decision taking lo llaman en inglés) mientras que aquel eficiente, aunque cargante, consultor de toallas me estaba ayudando a decidirme sobre qué decisión debía tomar (decision making). Más curioso es que cuando analizo la toma de decisiones veo que los latinos “tomamos decisiones” mientras que los anglosajones las hacen y las toman “making and taking”. Realmente curioso.¡ Ahora entiendo porqué los anglosajones valoran la intuición como una de las competencias clave de los ejecutivos hispanos!.

Hace pocos meses comí con un compañero de estudios que trabaja como director de RRHH de una importante empresa del sector industrial. Me hablaba de la necesidad de reducir la plantilla como medida para adecuar los costes a los ingresos de la empresa. Debatíamos sobre cómo tomar, en este caso sería hacer, la decisión de cuántos y quienes debían desvincularse de la empresa. Pero en cierto momento me preguntó cual era mi opinión, a lo que respondí al estilo del consultor de toallas. Depende, le respondí, a lo que me espetó que era la típica respuesta del consultor. Haciéndome el falso ofendido le amplié diciendo que la decisión estaría en función de qué quería, si reducir al máximo las nóminas futuras, o minimizar el coste de las indemnizaciones, o mantener el talento, o modelar la pirámide de edad de la empresa,...

Pocas semanas después la empresa en la que trabaja mi amigo anunció un ERE al que pudo acogerse cualquier empleado. Sabía que mi amigo había estado reflexionando mucho sobre cómo hacerlo de la mejor manera posible y no me encajaba que hubiera tomado esa decisión. Le llamé y me contó. Adoptó ante el CEO el rol del consultor de toallas, o viceversa, y su jefe tomó la decisión por él.

Hay que ver lo que duele que nosotros hagamos (making) la decisión y alguien más la tome (taking) por nosotros. Pero aún duele más que alguien la tome (taking) sin haberla hecho (making) antes...

Liderando (dirigiendo) desde el miedo

Hoy me gustaría indagar en la calidad del liderazgo en momentos de incertidumbre. Analicemos el siguiente e-mail real:


A: Toda la división

De: xxx

“Como parte de la nueva forma de gestión, que, en su momento, ya anuncié que se iba a ir introduciendo, y, como parte de otras mejoras que se irán produciendo, quiero comunicar que ayer le he rescindido de forma instantánea el contrato de trabajo a JA (maquetación). Simplemente porque, en mi opinión, ciertas actitudes, comportamientos y otras circunstancias no se adaptaban a lo que yo espero a partir de ahora de quien trabaje aquí.

Anteriormente, la semana pasada, rescindimos también por inadecuación la colaboración con MC (logística).

Esta será, a partir de ahora, la tónica a seguir: con aquellas actitudes, comportamientos o actuaciones (profesionales o personales) que me parezcan inadecuadas, sean de la persona que sean, o de la función o de la categoría que sean, adoptaré el mismo procedimiento: rescisión inmediata de contrato.

Quiero, además, reiterar que aquí las estrategias de negocio las marco yo, las decisiones sobre lo que se hace o no se hace, lo que tiene o no prioridad, las tomo yo, y, en general, la división la dirijo, por lo menos de momento, también yo. Cosa que parece que algunos miembros de esta altamente democrática comunidad no acaban de entender. Pero, sin duda, acabaremos entendiéndonos.

xxx


¿Se puede dirigir (ya no digo liderar…) peor un equipo humano?

Esos miles de mails

Recibo como cada día -seguro que como la mayoría de ustedes- una cantidad tremenda de e-mails de clientes, de colaboradores y de colegas. He calculado que unos 40 ó 50 diarios. Textos que he de leer por obligación, unos a fondo, otros sólo para darme por enterado. Algunos de ellos requieren de mi contestación personal. Bastantes de los que leo no debería hacerlo porque o no me interesa el tema o son sólo para mi conocimiento. Gracias al “C/C” me doy cuenta de que he servido a los intereses de alguien que me ha puesto de manera virtual en su mensaje para protegerse, para reforzarse o para vaya usted a saber qué. Los 40 ó 50 diarios es una cifra modesta en comparación con la de algunos de ustedes. Lo sé; pero hacen un total de 17.000 e-mails al año, cantidad que va creciendo de manera paulatina con el tiempo. Tengo instalado la correspondiente barrera anti-spam y ello, por lo menos, me quita de una vez otros tantos del buzón. A todos ellos añado los 20 e-mails diarios de diferente extensión e importancia que envío o reenvío yo mismo contestando los que recibo o por propia iniciativa. Esto sube la cifra de e-mails que manejo a unos 25.000, si los sumo todos.
Estas cifras me llevan a las siguientes reflexiones que me gustaría compartir con ustedes:
- Decía Mintzberg que al menos un 60% del tiempo directivo se lo lleva la comunicación. Con el cambio del teléfono y la circular por el e-mail, estamos aumentado ese porcentaje. Hoy más que nunca dirigir es comunicar y comunicar por escrito.
- ¿Cuántos de nosotros hemos recibido formación básica sobre el uso del mail? ¿En cuántos programas de formación directiva existe un reflejo de esta realidad?
- ¿Contamos en nuestra empresa con algún código de uso de esta herramienta: libro de estilo, Netiquette?
En otro orden de cosas…
Hace poco participé en un serio seminario sobre comunicación. El formador quiso relajar el ambiente proponiéndonos la tarea de reunir entre todos respuestas automáticas de esas que el Outlook ofrece cuando estamos fuera de la oficina. Respuestas con “mala idea”, pero con mucho sentido del humor. He aquí algunas de las que anoté de las muchas que la sesión de creatividad produjo. Algunas de ellas, juraron los autores, eran reales no inventadas:
1. Esta es una notificación automática de fuera de oficina. Si estuviera en ella no habrías recibido ni la menor contestación por mi parte.
2. Estoy harto de eliminar todos los mails estúpidos que sueles enviarme. Así que el que me acabas de mandar ha sido eliminado automáticamente por mi Outlook nada más ser recibido.
3. Gracias por tu mail. He cargado a tu tarjeta de crédito 6 euros por las diez primeras palabras y 1.99 por cada palabra adicional.
4. Nuestro server es incapaz de verificar sus datos y no ha podido hacer llegar su mail a su destinatario. Por favor, apague su ordenador y vuelva a enviar nuevamente el mail. (Lo bonito de este mensaje será comprobar cuanta gente hay que envía una y otra vez el mismo e-mail).
5. Gracias por su mail. Ha sido añadido a la cola de mensajes en espera del sistema. Está usted actualmente en la 354ª plaza. Recibirá confirmación de recepción en aproximadamente 19 semanas.
6. Estaré fuera de la oficina durante 2 semanas por razones de salud. Cuando regrese llámame Luisa en vez de Luis.

Capital humano y espíritu emprendedor

Acaba de publicarse un documento del Círculo de Empresarios sobre el espíritu emprendedor. El título del documento ya señala que los autores lo consideran un “elemento esencial para afrontar la crisis económica”, en la medida en que “las personas emprendedoras generan e impulsan la innovación y, asimismo, dan mayor flexibilidad y capacidad de ajuste al conjunto de la economía”.

El documento muestra una situación de partida bastante negativa en relación con el espíritu emprendedor. Por una parte, concluye que existe un marco sociocultural poco propicio, con una marcada aversión al riesgo y un menor reconocimiento de la actividad empresarial.
Esta marcada aversión al riesgo se demuestra también en los estudios que, de forma periódica, preguntan a nuestros jóvenes sobre la “empresa preferida para trabajar”. Un seguimiento no exhaustivo de varios de estos estudios desde el que publicará TMP allá por 2001, la Fundación BBVA en 2005, el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas en 2007, o PeopleMatters en 2008, evidencia una preferencia digna de estudio por ser funcionario o trabajar para la administración pública.
Por otra parte, el documento también constata que “el marco institucional tampoco resulta incentivador para las personas emprendedoras”. En fin, un panorama poco alentador.
Pero la razón de este comentario no es glosar el documento del Círculo de Empresarios. El documento merece leerse detenidamente como todos los que publica esta institución. La razón por la que me he atrevido a poner este comentario en el blog es porque la publicación del documento ha coincidido en el tiempo con el programa de televisión “Tengo una pregunta para usted”, en el que ha participado el Presidente del Gobierno. Sin entrar a valorar la oportunidad de las preguntas y el contenido de las mismas, sí me ha sorprendido la actitud que subyacía en algunas de preguntas realizadas. Una actitud de renuncia a la acción individual e incluso a la responsabilidad individual para afrontar la mala situación económica que atraviesa el país. La “culpa es de otros”, ya fuera el gobierno o los empresarios. Se pedían soluciones y respuestas sin, aparentemente, considerar si cada uno había realizado suficientes esfuerzos, a nivel personal, para estar en mejor posición ante el nuevo escenario. En definitiva, me ha parecido una ratificación evidente de las conclusiones del documento del Círculo respecto al marco sociocultural, y me ha preocupado que se genere esa sensación de que alguien debe venir a ayudarnos, ya sea el gobierno o las empresas. Cuánto bien se haría al país si, como dijo el profesor Pérez Díaz, empezáramos a considerarnos empresarios de nosotros mismos. Esto es, si la capacidad de emprender la aplicáramos también sobre nuestro destino profesional.

Quince Claves Ganadoras en Servicios

Por exigencia de un cliente, me he visto obligado a meditar a cerca de las claves que hacen que las empresas sean ganadoras en servicio, se me han ocurrido las siguientes ideas, seguro que faltan cosas:

1. Una segmentación “operativa” que tenga como objetivo optimizar la experiencia del cliente.

2. Relación basada en soluciones, no en productos.

3. Facilidad de gestión de la relación empresa-cliente.

4. Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.

5. Transparencia e integridad: hablar de forma clara y exhibir esta transparencia y claridad.

6. Atención obsesiva de/a las exigencias del cliente.

7. Información sobre los servicios a disposición del cliente, SIN agobiar o dar imagen de presión vendedora

8.- Conocer las redes que forman los clientes y propiciar diálogo abierto y word of mouth. (escucharemos pronto hablar de many to many marketing, marketing centrado en las redes sociales)

9.- Proactividad: EMPRESA contacta al cliente para hacerle sugerencias.Disponibilidad inmediata y cortesía extrema (creíble) del personal.

10. Asesoría para elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.

11. Frecuencia y modalidad de relación en función de la elección del cliente. Permission marketing.

12. Accesibilidad 24 horas X 7 días.

13. Contactos frecuentes para una gestión proactiva, basada en propuestas, sobre las mejores decisiones para cada quien.

14. Prever instrumentos que faciliten las decisiones de los clientes.(“parrilla your choice”)

15. Hacer de la innovación en servicio un medio y no un fin en si mismo.

¿Creemos realmente en la conciliación de la vida profesional y familiar?

La conciliación es un tema muy de moda en la mayor parte de las organizaciones. Se ve como una herramienta útil para atraer y retener el talento. Pero en muchos caso, y yo tengo la oportunidad de hablar con muchos Directores de RRHH y Directores Generales sobre este tema a partir de la publicación de mi libro La Pirámide Hueca ( www.lapiramidehueca.com ), se considera una moda en la que hay que estar.

Un tema menor que nos puede hacer ganar unos puntos, incluso una forma de compensar en la situación económica actual una congelación salarial, pero desaprovechando en muchos casos el potencial que hay detrás.

Desde mi punto de vista la conciliación podría convertirse en la herramienta de RRHH más potente y más rentable de las organizaciones, ya que permite mejorar la productividad de los profesional a través de forjar con ellos un compromiso real.

Pero la verdad es que hay días, cuando vuelvo a casa, tras un encuentro desafortunado con algún directivo corto de miras, que pienso que estamos intentando llenar un hoyo en la playa con agua de mar.

Contra la crisis, ¿más de los mismo?

Asistía hace unos días a un foro de debate sobre la evaluación e impacto del Acuerdo sobre la Mejora y Crecimiento del Empleo del pasado año 2006. Reforma laboral realizada en un momento, todavía oficialmente de bonanza, y que en opinión de expertos, de reconocido prestigio allí presentes, debería dar lugar a una nueva y definitiva.

Hasta aquí todo en sintonía, mis problemas empezaron cuando el debate se centró en las medidas a adoptar en esa nueva reforma. Opiniones generadas en base a datos y a la evolución de estos en diferentes encuestas oficiales, ¡que si el contrato indefinido con 45 días por despido improcedente, que si el de 33, que si los expedientes de regulación y los 20 días, que si el trabajo temporal, etc…! Es decir más de lo mismo.

Las personas no son números, ni las decisiones empresariales sobre las personas se basan exclusivamente en los números, ¿tendrá algo que ver que se siga utilizando más el contrato con 45 días por despido que el de 33? Claro, en un mercado que ya no es de trabajo, por lo menos a niveles cualificados, que se ha convertido en mercado de empleo, los empresarios son capaces de comprometerse y captar el mejor talento al margen de las políticas de subvención de cuotas o de reducción de derechos del trabajador. En Estados Unidos no existe una cifra estatutaria para el despido y aún así se llegan a pagar cifras más altas que en nuestro país, ¿tendrá algo que ver con la captación del talento y el compromiso social del empresario?

Ligar costes de despido con demanda de trabajadores es, en mi opinión, un gran error. No es una función económica directa de oferta y demanda, hay otros factores mucho más importantes para adecuar demanda y oferta: motivación, futuro, compromiso, empleabilidad. Conceptos que por intangibles no medimos y no pensamos en ellos, pero son sin lugar a dudas los que más influyen en el merado de empleo, el que en España necesitamos potenciar para cambiar la estructura económica.

No deberíamos seguir pensando en la destrucción de empleo para generarlo, sino precisamente en como fomentar que nuestros trabajadores estén más cualificados, sean más creativos, estén más motivados y con todo ello sean más productivos.

La reforma del mercado de trabajo debería ser una reforma estructural, mucho más allá de los tipos de contratos, las cotizaciones o las subvenciones a la contratación. La conexión de la formación de todos los niveles con los empresarios, la flexibilización de la relación entre trabajadores y empleadores orientada no a las condiciones laborales sino a las necesidades del trabajador, el fomento del compromiso social del empresariado considerando a sus trabajadores como una inversión, etc…, son elementos no tenidos en cuenta y que darían lugar más que una reforma seguramente a una revolución.

Los planteamientos de reforma no pueden hacerse únicamente desde una visión administrativa, universitaria, legal o simplemente política. Mientras las personas de recursos humanos, no sólo las relaciones laborales, no intervengan en estos procesos de cambio, de reforma, seguiremos con más de lo mismo y luego nos extrañaremos de tener un mercado laboral tan sumamente débil.

Contra la crisis nuevas medidas y creatividad, si seguimos haciendo lo mismo siempre ocurrirá lo mismo, lo contrario será un milagro.

Nace una nueva Disciplina

Hay mucho escrito sobre emociones, menos de sistemas sociales y, casi nada, de emociones sistémicas.

Estoy seguro de que, como yo, notas la emocionalidad de los sistemas a los que perteneces. Y no sólo de estos, también de otros en los que eres invitado o a los que llegas de casualidad.
La sistemología emocional es la disciplina que estudia las emociones de un sistema. También podríamos hablar de una especialidad, con entidad propia, dentro del enfoque sistémico. Hablamos así de sistemas complejos humanos, en todas sus vertientes: familiar, organizacional, educativo, asociativo, deportivo y un largo etcétera de posibles sistemas sociales.

Es un campo de estudio transversal a muchas ciencias, ya que los modelos y teorías en los que se sustenta provienen de campos tan dispares como la psicología, la sociología, la antropología, la filosofía, la física, la geología o la biología. Se trata, por tanto, de un enfoque ecléctico e integrador de diferentes disciplinas. Los dos grandes focos de estudio son el sistémico y el emocional, centrándonos en la interacción e influencia mutua de ambos.

El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure. Se persigue, en definitiva, que los sistemas sean emocionalmente más sostenibles y ecológicos.

¿Te imaginas que algún día esta disciplina pase a formar parte del currículum y de la formación reglada de jueces, gestores de empresas, maestros, políticos y padres, entre otros muchos?, ¿No sería interesante que llegase a ser una asignatura de muchas carreras y estudios actuales?

¿Te imaginas que algún día fuera necesario “auditar” la sostenibilidad emocional de un sistema empresarial? No solo sus cuentas y si contamina o no, sino cómo favorece el desarrollo emocional de sus miembros…

Así quizá consigamos una sociedad emocionalmente más sostenible, madura y plena, donde prevalezca la autenticidad y la plenitud sobre la apariencia y la mediocridad. Y donde se generen las condiciones que permitan liberar al máximo el talento y las inquietudes que todos tenemos.

Si cada uno aportamos nuestro pequeño granito de arena, influyendo activamente en mejorar la emocionalidad de los sistemas a los que pertenecemos, mejoraremos el mundo. ¿No es este un gran reto, querido amigo?

El Papel de Líder en tiempo de Crisis

El Viejo aforismo ignaciano “en tiempos de turbación no hacer mudanza” parece que no sirve trasladado al mundo de la empresa. En la empresa parece de sentido común lo contrario. La receta de primeros auxilios ante la crisis es, en efecto: reduce costes y aumenta actividad. Come menos y muévete más. En lenguaje empresarial: elimina costes de personal, detén inversiones y gastos superfluos, aprieta las tuercas a tus proveedores. Es esta una reacción intuitiva, similar a la de cualquier organismo vivo frente al peligro, el cual segrega adrenalina, prepara sus músculos y modifica sus umbrales de respuesta al entorno.
La pregunta, tanto para la empresa como para el organismo es la misma: ¿Hasta dónde conviene mantenerse en dicho estado sin caer en la enfermedad? ¿Qué cantidad de adrenalina es la óptima? ¿Qué funciones hay que frenar en beneficio de cuales otras? ¿Donde esta la frontera entre la delgadez y la anorexia o entre el “lean management” y la falta de recursos y de liquidez.
En el terreno fisiológico suelen funcionar los mecanismos de autorregulación y existen numerosas luces rojas que nos avisan de los peligros. En el terreno de la empresa estas luces rojas hay que crearlas y cultivarlas en tiempos no turbulentos y luego usarlas en los que si lo son para discriminar en qué momento estamos ya empezando a hipotecar el futuro. Los cuadros de mando, los indicadores, los ratios son entonces vitales. Cuando hay que decidir qué y donde recortar o funciona la intuición o funciona la lógica aplicada a unas métricas efectivas o ambas a la vez aunque tengan que dirimir pareceres.
Las decisiones de recorte y freno son decisiones graves que ha de tomar el equipo directivo en ocasiones determinadas. Esta aportación directiva (la adecuación de estructura y sistemas a la estrategia) es necesaria en estos momentos, eso nadie lo niega. Pero no basta con acertar en ella hay que seguir prestando atención y acertar en otras aportaciones.
Acudiendo a un símil automovilístico cuando tomamos decisiones de reducción o de adecuación de recursos lo que hacemos es abrir el capó y meter la nariz en el motor de la empresa. Nuestra intervención es mecánica y tomamos decisiones para qué el motor siga funcionando. ¡Pero es necesario seguir asistiendo el volante! Y, lo peor, ¡sin parar un minuto, sin ir a boxes!
Asistir el volante significa doblar esfuerzos para, a pesar de todo, conseguir sentido de “accountabilty” en nuestra gente, la cual ha de saber qué ha de hacer hoy mejor o de manera distinta. Estar al volante significa articular y transmitir visión y despertar en nuestro equipo ese valor, ese compromiso y esas ganas de vencer retos que tanto necesitamos.
Estas tareas de volante o de liderazgo no son tareas a descuidar o de segundo plano en estos momentos igual que las primeras no han de serlo en tiempos de bonanza. En unos y otros tiempos conviene seguir haciendo lo mismo a la hora de dirigir. Estar al volante y en el motor. No estaba tan equivocado, pues, San Ignacio: las circunstancias nos exigen a los directivos no cambiar de ocupación, no descuidarnos de lo esencial de nuestra aportación.
La única variación es que tenemos cada vez menos tiempo para acertar en ambas ocupaciones y que vamos a ver los resultados de las mismas antes de lo que esperamos.