Ya se ha dado el pistoletazo de salida en la carrera de las fusiones y las compras en el sector financiero. Los aficionados a las apuestas y a las quinielas hace tiempo que han sellado las suyas y los expertos andan -como los zahories con sus varitas-, tratando de averiguar por dónde se mueven las corrientes subterráneas de las influencias y las alianzas. Lo que nos espera ya nos lo sabemos de memoria: los cortos noviazgos, las fotos de la boda y las firmas en la vicaría. Y también sabemos lo que ocurrirá al cabo de unos meses o unos años: que entre un 60% y un 80% de las operaciones de compra o fusión acabarán fracasando o muy por debajo de alcanzar las sinergias esperadas en los plazos previstos. Las causas serán varias y se combinarán de manera distinta en cada caso. La crónica del fracaso será como una novela y recordará lo que Tolstoi dijo comenzando su Ana Karenina y refiriéndose a las familias: “Todas las familias felices se parecen unas a otras; pero cada familia infeliz tiene un motivo especial para sentirse desgraciada”.
Uno de estos motivos de desgracia en las fusiones (y no el menos frecuente) es el achacable a “la diferencia cultural”. Con la Cultura ocurre algo curioso y es que influye en nosotros a todas horas pero sólo nos damos cuenta de ella cuando cambiamos de entorno, cuando el paisaje de fondo varía. Es lo que experimentamos cuando viajamos a otro país o cuando cambiamos de entorno social o comenzamos a trabajar en otra empresa. De repente cobramos consciencia de lo que condiciona nuestra conducta y de que entre lo atribuible a lo innato y biológico y lo atribuible a la personalidad se ha colado un tercer elemento hasta entonces invisible: lo atribuible a los valores, a los hábitos y a los prismas culturales.
Hace años que me preocupa el tema de los valores culturales como determinantes de la conducta en las organizaciones y he compartido reflexiones sobre ello con colegas de profesión y con clientes. Todos ellos han vivido de cerca alguna fusión o compra importante en su empresa como yo los he vivido en la mía (dos en los últimos años). A modo provisional lanzo desde aquí algunas conclusiones que me gustaría comentar más extensamente en algún otro lugar y momento. Son creencias que llevan a actuaciones desacertadas en las compras y fusiones y que podrían haberse evitado admitiendo que hay otra realidad más allá de la que refleja el pensamiento financiero y los datos “duros”.
Me refiero a:
· Creer que la Cultura no es un tema vital en cualquier fusión o compra y a que puede relegarse a un puesto de baja prioridad o a ser atendido más adelante.
· Creer que la Cultura que existe es la que se ha definido en los prospectos corporativos en los que se habla de valores. La real puede ser (es en la mayoría de los casos) muy diferente.
· Creer que, si no hacemos nada, las culturas coexistirán pacíficamente. Las culturas se enfrentan y algunas prevalecen sobre otras.
· Creer que la cultura de la Entidad más grande o mejor asentada en el sector prevalecerá sobre la del más pequeño o menos asentado. Puede ocurrir lo contrario si es más fuerte esta ultima.
· Creer que la Cultura es algo tan esotérico que no se puede moldear ni conformar ni gestionar ni controlar. Creer que no podemos actuar (planificar, poner los medios, contar con los indicadores oportunos etc) para que la nueva cultura tenga el tinte y las características que queramos que tenga.
· Creer que es posible crear una Organización excelente a partir de culturas absolutamente dispares (que no comparten valores nucleares).
· Y, finalmente, no reconocer que la alta dirección (y la línea directiva luego) son quienes definen la cultura y en quien recae la responsabilidad por los resultados alcanzados en la compra o fusión.
Uno de estos motivos de desgracia en las fusiones (y no el menos frecuente) es el achacable a “la diferencia cultural”. Con la Cultura ocurre algo curioso y es que influye en nosotros a todas horas pero sólo nos damos cuenta de ella cuando cambiamos de entorno, cuando el paisaje de fondo varía. Es lo que experimentamos cuando viajamos a otro país o cuando cambiamos de entorno social o comenzamos a trabajar en otra empresa. De repente cobramos consciencia de lo que condiciona nuestra conducta y de que entre lo atribuible a lo innato y biológico y lo atribuible a la personalidad se ha colado un tercer elemento hasta entonces invisible: lo atribuible a los valores, a los hábitos y a los prismas culturales.
Hace años que me preocupa el tema de los valores culturales como determinantes de la conducta en las organizaciones y he compartido reflexiones sobre ello con colegas de profesión y con clientes. Todos ellos han vivido de cerca alguna fusión o compra importante en su empresa como yo los he vivido en la mía (dos en los últimos años). A modo provisional lanzo desde aquí algunas conclusiones que me gustaría comentar más extensamente en algún otro lugar y momento. Son creencias que llevan a actuaciones desacertadas en las compras y fusiones y que podrían haberse evitado admitiendo que hay otra realidad más allá de la que refleja el pensamiento financiero y los datos “duros”.
Me refiero a:
· Creer que la Cultura no es un tema vital en cualquier fusión o compra y a que puede relegarse a un puesto de baja prioridad o a ser atendido más adelante.
· Creer que la Cultura que existe es la que se ha definido en los prospectos corporativos en los que se habla de valores. La real puede ser (es en la mayoría de los casos) muy diferente.
· Creer que, si no hacemos nada, las culturas coexistirán pacíficamente. Las culturas se enfrentan y algunas prevalecen sobre otras.
· Creer que la cultura de la Entidad más grande o mejor asentada en el sector prevalecerá sobre la del más pequeño o menos asentado. Puede ocurrir lo contrario si es más fuerte esta ultima.
· Creer que la Cultura es algo tan esotérico que no se puede moldear ni conformar ni gestionar ni controlar. Creer que no podemos actuar (planificar, poner los medios, contar con los indicadores oportunos etc) para que la nueva cultura tenga el tinte y las características que queramos que tenga.
· Creer que es posible crear una Organización excelente a partir de culturas absolutamente dispares (que no comparten valores nucleares).
· Y, finalmente, no reconocer que la alta dirección (y la línea directiva luego) son quienes definen la cultura y en quien recae la responsabilidad por los resultados alcanzados en la compra o fusión.
La foto es de la web thesymbol.net
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