Durante el siglo XX las empresas y las sociedades han sido gestionadas por personas que confiaban ciegamente en los números. De aquí el poder de financieros, contables e ingenieros, la abundancia de modelos predictivos y hojas de cálculo. Y es obvio que para llevar un negocio o un país conviene saber algo de números.
Pero ¿no habrá llegado el momento de tomar una pausa y reconocer que esta aproximación ha ido demasiado lejos?
Observando la crisis, con hundimientos empresariales a diario, la conclusión natural es que los sistemas de análisis numérico han fallado. Los números pueden mentir. Si no fuera por lo dramático de la situación lleva a la risa oír a Andrew Haldane, director de estabilidad financiera del Banco de Inglaterra, decir que los modelos matemáticos preveían una crisis como ésta una vez cada... 13,7 billones de años.
Da miedo pensar qué otras cosas pronostican sus modelos.
Sin embargo, ¿cuál ha sido la respuesta?
Hagamos más modelos. Más programas informáticos que, esta vez sí, podrán predecir qué ocurrirá. Ya.
¿Y si miramos otra opción?
Nuestro cerebro se divide en dos hemisferios: el izquierdo, lógico, verbal y racional, y el derecho, visual, intuitivo y creativo.
Todos tenemos capacidad para utilizar ambos lados, pero en cada uno de nosotros predomina el uso de uno de ellos, al igual que somos zurdos o diestros.
Estos gestores son mentalmente zurdos. Pero empieza a aparecer una corriente de gestores que piensan intuitivamente, con creatividad, con un pensamiento disperso en vez de secuencial.
Es lo que se llama Creative Management, una aproximación a los negocios desde la holística y la heurística, no desde el dato, el análisis y la ciencia. Los departamentos de marketing están llenos de personas de este tipo... ¿pero cuantos altos directivos conoce que tengan este perfil?
Personas que son capaces de tomar decisiones basadas en la intuición. Gente que duda del dato, que tiene instinto, que no necesita un Excel para justificar una decisión, que no tiene miedo a tomar decisiones ilógicas.
La gestión por números es lógica, el marketing, no. Por eso el marketing es tan difícil de aprender.
Las ideas que subyacen en el marketing y el branding son conceptualmente difíciles de apresar porque no siempre siguen el sentido común ni un análisis exhaustivo. Tienen que ver con percepciones, sentimientos y las caprichosas decisiones de las personas que consumen.
Pero ¿no habrá llegado el momento de tomar una pausa y reconocer que esta aproximación ha ido demasiado lejos?
Observando la crisis, con hundimientos empresariales a diario, la conclusión natural es que los sistemas de análisis numérico han fallado. Los números pueden mentir. Si no fuera por lo dramático de la situación lleva a la risa oír a Andrew Haldane, director de estabilidad financiera del Banco de Inglaterra, decir que los modelos matemáticos preveían una crisis como ésta una vez cada... 13,7 billones de años.
Da miedo pensar qué otras cosas pronostican sus modelos.
Sin embargo, ¿cuál ha sido la respuesta?
Hagamos más modelos. Más programas informáticos que, esta vez sí, podrán predecir qué ocurrirá. Ya.
¿Y si miramos otra opción?
Nuestro cerebro se divide en dos hemisferios: el izquierdo, lógico, verbal y racional, y el derecho, visual, intuitivo y creativo.
Todos tenemos capacidad para utilizar ambos lados, pero en cada uno de nosotros predomina el uso de uno de ellos, al igual que somos zurdos o diestros.
Estos gestores son mentalmente zurdos. Pero empieza a aparecer una corriente de gestores que piensan intuitivamente, con creatividad, con un pensamiento disperso en vez de secuencial.
Es lo que se llama Creative Management, una aproximación a los negocios desde la holística y la heurística, no desde el dato, el análisis y la ciencia. Los departamentos de marketing están llenos de personas de este tipo... ¿pero cuantos altos directivos conoce que tengan este perfil?
Personas que son capaces de tomar decisiones basadas en la intuición. Gente que duda del dato, que tiene instinto, que no necesita un Excel para justificar una decisión, que no tiene miedo a tomar decisiones ilógicas.
La gestión por números es lógica, el marketing, no. Por eso el marketing es tan difícil de aprender.
Las ideas que subyacen en el marketing y el branding son conceptualmente difíciles de apresar porque no siempre siguen el sentido común ni un análisis exhaustivo. Tienen que ver con percepciones, sentimientos y las caprichosas decisiones de las personas que consumen.
No es que abogue por una especie de fin de la era de los números, sino de pensar en racionalizarlos. Equilibrar su frialdad con otros inputs.
No es casual que las grandes marcas estén dirigidas por CEOs que son más conocidos por su empatía y sus rarezas que por su capacidad matemática.
Admitámoslo: las matemáticas han fallado, o al menos no han cumplido con su misión.
Ante los indicios de que el modelo que se ha seguido hasta el momento tiene sus peligros, estamos en el momento perfecto para reflexionar y mirar hacia nuevas direcciones que por definición son más opinables y menos “seguras”.
Cualquier profesional puede aprender “lo de los números” en un MBA.
¿Pero cuántos MBAs enseñan humanidad, intuición o creatividad? Eso no se enseña: se encuentra en el lado derecho del cerebro.
No es casual que las grandes marcas estén dirigidas por CEOs que son más conocidos por su empatía y sus rarezas que por su capacidad matemática.
Admitámoslo: las matemáticas han fallado, o al menos no han cumplido con su misión.
Ante los indicios de que el modelo que se ha seguido hasta el momento tiene sus peligros, estamos en el momento perfecto para reflexionar y mirar hacia nuevas direcciones que por definición son más opinables y menos “seguras”.
Cualquier profesional puede aprender “lo de los números” en un MBA.
¿Pero cuántos MBAs enseñan humanidad, intuición o creatividad? Eso no se enseña: se encuentra en el lado derecho del cerebro.
2 comentarios:
Me gusta lo que has comentado. Yo soy de los que piensa que los datos dicen mucho, pero pueden decir lo que uno quiera, y para tomar decisiones, es necesario utilizar ese feeling, esas sensaciones, ese bajar a la moqueta y ver como se preciben las situaciones,como comentó una compañera tuya hace unos días,para encontrar una persona que actúe así es muy complicado, ¿cómo se puede evaluar?.
Un saludo Phoenix.
Hola Phoenix, gracias por tu comentario. La intención del post no era reflexionar sobre cómo encontrar gente con una mentalidad divergente sino sobre estilos de management. Me consta que existen muchas técnicas de evaluación de candidatos en función de sus rasgos psicológicos y estoy seguro de que cualquier miembro del TopTen HRS estaría encantado de profundizar en este aspecto, pero aunque sea un ejercicio de intrusismo, yo te puedo dejar mi experiencia personal. Como Director Creativo de una agencia de publicidad y luego Director de Proyectos en un estudio de diseño, tuve la obligación y la suerte de entrevistar a unos cuantos Creativos... gente que al menos en teoría encajarían con el perfil de usuarios del lado derecho. Y lo cierto es que más que mirar sus books o sus trabajos, me esforzaba por establecer un diálogo con ellos, de encontrar sus inquietudes personales y profesionales. Alguna de las entrevistas se alargaban más de una hora sobre todo cuando intuía esa sensación de rebeldía ensillada. Esto es lo que lleva a pensar en que esas sensaciones, ese feeling, no lo debe tener únicamente el candidato. El entrevistador también saber aparcar lo racional - el CV - y de forma intuitiva apostar por candidatos que a lo mejor no son los más dotados técnicamente pero que si pueden aportar aire fresco a una organización. A mi me ocurrió en dos ocasiones al seleccionar candidatos cuyos books no eran los más brillantes que había visto, pero eran personas con una mezcla interesante de sentido común, creatividad e inconformismo en su discurso. A la larga, fueron los dos mejores fichajes que hice.
En cualquier caso, como decía al principio, la intención del post no era reflexionar tanto sobre habilidades directivas como tal, si no sobre el carácter de una organización, un ethos como se podría decir en inglés. Empresas como el Body Shop, Apple, Google o Starbucks tienen claramente ese carácter y estoy seguro que ese ethos esta bien presente cuando se evalúa un candidato para un puesto. No me imagino un ejecutivo agresivo todo-por-la-pasta entrando a formar parte del management de The Body Shop, por ejemplo. Pero ese ethos debe emanar del Management, no de un departamento de recursos humanos.
A modo de conclusión, reflexión, y también de aclaración de por dónde voy, se dice que en una de sus primeras reuniones en IBM, Lou Gerstner escuchaba una presentación por parte de uno de sus ejecutivos apoyado por un proyector. Cuando iba por la segunda transparencia, el Sr. Gerstner alargó el brazo, apagó el proyector y dijo: "¿Por qué no hablamos de tu negocio?".
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