Hace unos días en la presentación de un libro (“Las organizaciones en red. Fundamentos psicosociales y de gestión del cambio.”: Editorial Sanz y Torres. Autora: Ana Moreno Romero), tuve ocasión de comentar con la autora algunas de las exigencias del mundo actual con respecto a la oferta de servicios que pueden hacer las empresas y, evidentemente, una forma ágil, flexible, rentable y muy operativa de poder ofrecer sofisticados y complejos servicios sin cargar innecesariamente la estructura es la de trabajar en Red, entendiendo por tal la alianza “partner” de varios profesionales o compañías para la prestación de servicios comunes.
Sucede sin embargo que trabajar en Red es mucho más complicado que trabajar como siempre en una organización “tradicional”.Por ejemplo bajo una jerarquía más o menos piramidal, las decisiones se toman en la cúpula y los empleados “las hacen suyas”. En una organización en red la autoridad y el poder está repartido (compartido) pero las decisiones, en empresas de servicios, deben ser rápidas y operativas pocas veces hay ocasión de trabajar una decisión por “consenso”. Esto lleva a que los miembros de una Red se responsabilizan (corresponsabilizan) de decisiones que no comparten. Aquí no se trata de “hacer suyas las decisiones de otros”, es decir obediencia e identificación. Aquí se trata de que “son mis decisiones aunque no las comparta”.
Evidentemente esto supone un caldo de cultivo para el conflicto. ¿Cómo afrontar este tipo de situaciones?
La autora tras analizar varias situaciones de trabajo en Red ofrece una única solución: se puede trabajar en Red cuando hay un objetivo común y valores compartidos. Si no es así, la organización reticular fallará tarde o temprano (se romperá).
Posteriormente añadimos dos ideas más: claridad y transparencia en las relaciones, lo que genera confianza de unos con otros.
En realidad los requisitos para el trabajo de organización en red no deben ser demasiado distintos de los necesarios para trabajar con otros socios en una organización: confianza mutua, objetivos comunes, valores compartidos… y cuantas veces vemos u oímos la expresión de “desavenencias entre los socios”.
Una organización en red es una organización entre partners, entre socios que tienen que entenderse para que la sociedad avance y se romperá igual que se romperá una sociedad cuando los partners disientan del objetivo y/o tengan valores diferentes.
Sucede sin embargo que trabajar en Red es mucho más complicado que trabajar como siempre en una organización “tradicional”.Por ejemplo bajo una jerarquía más o menos piramidal, las decisiones se toman en la cúpula y los empleados “las hacen suyas”. En una organización en red la autoridad y el poder está repartido (compartido) pero las decisiones, en empresas de servicios, deben ser rápidas y operativas pocas veces hay ocasión de trabajar una decisión por “consenso”. Esto lleva a que los miembros de una Red se responsabilizan (corresponsabilizan) de decisiones que no comparten. Aquí no se trata de “hacer suyas las decisiones de otros”, es decir obediencia e identificación. Aquí se trata de que “son mis decisiones aunque no las comparta”.
Evidentemente esto supone un caldo de cultivo para el conflicto. ¿Cómo afrontar este tipo de situaciones?
La autora tras analizar varias situaciones de trabajo en Red ofrece una única solución: se puede trabajar en Red cuando hay un objetivo común y valores compartidos. Si no es así, la organización reticular fallará tarde o temprano (se romperá).
Posteriormente añadimos dos ideas más: claridad y transparencia en las relaciones, lo que genera confianza de unos con otros.
En realidad los requisitos para el trabajo de organización en red no deben ser demasiado distintos de los necesarios para trabajar con otros socios en una organización: confianza mutua, objetivos comunes, valores compartidos… y cuantas veces vemos u oímos la expresión de “desavenencias entre los socios”.
Una organización en red es una organización entre partners, entre socios que tienen que entenderse para que la sociedad avance y se romperá igual que se romperá una sociedad cuando los partners disientan del objetivo y/o tengan valores diferentes.
3 comentarios:
Excelente reflexión que apunta hacia los pilares principales de la empresa Emergente. Como dice el autor, la base del éxito se halla en la confianza y los valores, del que cabe destacar el Respeto Mutuo profundo hacia los socios, hacia la propia organización y hacia el trabajo como fuente de cohesion y capital social.
Me parece interesante tomar como uan de las bases la confianza, pero por abrir una línea de debate: ¿cómo podemos generar confianza o recuperarla cuando se pierde?, ¿qué comportamientos concretos ayudan?.
Ante todo gracias por los comentarios ya que veo que el tema despierta interés. También es cierto que la confianza es el aspecto más dificil de conseguir y de mantener en las relaciones societarias. O bien existe una confianza previa sólidamente constituida a lo largo de años y por medio de actividades diversas o resulta un labor compleja y difícil constituirla en medio de la vorágine profesional. Partiendo de que existe ¿qué se puede hacer cuando alguien la "ha defraudado" (grado menor que "perderla")? Unicamente cabe una opción: reclamarla. HAcer una reclamación acerca del compromiso incumplido, hablar con claridad y transparencia y que la persona que no lo ha "cumplido", si fuera el caso, se comprometa a reparar los daños. En el caso de "perderla", es muy difícil repararla: hay que volver a construirla poco a poco.
Repito mis gracias a Clara y a Anónimo por sus comentarios.
Publicar un comentario en la entrada