La flexibilidad es una propiedad de los objetos que les ayuda a resistir impactos del entorno conservando indemnes sus características y funcionalidades. Mientras presiono una pelota de goma, ésta adquiere la forma que la presión de mi mano determina, pero cuando dejo de hacerlo vuelve a su forma original, como si nada hubiera pasado. El precio que el objeto flexible paga a cambio de su resistencia a los golpes externos es renunciar temporalmente a su forma. Debe admitir que ha de deformarse y dejar de ser como era durante el impacto con tal de poder recobrarse después. Es gracias a esta capacidad de renuncia –en sentido figurado- como los objetos flexibles son más resistentes que los rígidos.
Este fenómeno funciona de una manera similar en los seres humanos. Después de una situación traumática (trauma viene de “golpe”) como la muerte de una persona querida o un grave accidente, todos perdemos por un tiempo nuestra forma… de ser habitual; pero no todos reaccionamos de la misma manera después. Hay quien se recompone con facilidad y hay quien se hunde y pierde su capacidad de trabajar y gozar. Puede que éstos últimos se recobren o puede que permanezcan así o con un determinado grado de merma por tiempo indefinido. Hablamos en el primer caso de personas fuertes y admiramos su entereza. En el segundo nos compadecemos de su pusilanimidad o acabamos internándolos.
En la literatura psicológica anglosajona suele hablarse de “resilience” para hablar de esa virtud o, mejor, de esa competencia que algunas personas tienen y que les facilita resistir más y mejor los golpes de la vida. Cuando el psicólogo aproxima a ellos el zoom de su mirada descubre que el secreto de estas personas está en que poseen valores y maneras de ver la vida que los distinguen de los demás. Son, en efecto, gente convencida de que “querer es poder”, gente “echada para adelante”, que tiende a ver los problemas como oportunidades, que posee convicciones firmes y profundas, que piensa de manera positiva y muestra un envidiable sentido del humor. Algunos añaden que todo ello es propio y distintivo de los líderes y que su fuerza de atracción está en que les creemos invulnerables. Quizá sea cierto.
Sea como sea, el concepto de “resilience” ha cobrado en los últimos meses –como no podía ser menos- una tremenda popularidad entre los aficionados al Management y entre los adictos a los blogs de Management y de RRHH en particular. Se habla, en efecto, a diestro y siniestro de Organizaciones “resilientes”y de la “resiliencia” como el secreto mejor guardado. Y es que el concepto parece responder a LA pregunta de moda: ¿Por qué hay Organizaciones que resisten mejor las crisis que otras? Valga aquí por crisis no las propias del crecimiento y el proceso de maduración normal de cualquier Organización sino las inesperadas.
La respuesta que la resiliciencia aporta parece indiscutible: resisten mejor las Organizaciones más flexibles. Es decir, aquellas que poseen una estructura, unos sistemas y una cultura capaces de responder a los impactos del entorno deformando lo que hay que deformar pero protegiendo y recuperando lo que hay que proteger y recuperar acto seguido. Son Organizaciones que saben qué es lo que pueden sacrificar en el trayecto porque saben o adivinan que eso no sería sino un lastre innecesario y superfluo después del impacto. Y todo esto, como suele decirse, “on line”, sin rondas de planificación estratégica que valgan, a pelo. Con la ayuda de la intuición (otra palabra de moda actualmente).
La reflexión anterior es un corolario que considero provisional y sujeto a discusión y que, expresado de otra manera, vendría a decir que, en estos momentos de la crisis y en vista de lo que aún nos queda de ella lo esencial para aquellos que dirigimos empresa o que asesoramos a quienes lo hacen, es tener muy claro qué parte de de ella es irrenunciable. Si no, siempre nos quedará el París de refundarla.
Este fenómeno funciona de una manera similar en los seres humanos. Después de una situación traumática (trauma viene de “golpe”) como la muerte de una persona querida o un grave accidente, todos perdemos por un tiempo nuestra forma… de ser habitual; pero no todos reaccionamos de la misma manera después. Hay quien se recompone con facilidad y hay quien se hunde y pierde su capacidad de trabajar y gozar. Puede que éstos últimos se recobren o puede que permanezcan así o con un determinado grado de merma por tiempo indefinido. Hablamos en el primer caso de personas fuertes y admiramos su entereza. En el segundo nos compadecemos de su pusilanimidad o acabamos internándolos.
En la literatura psicológica anglosajona suele hablarse de “resilience” para hablar de esa virtud o, mejor, de esa competencia que algunas personas tienen y que les facilita resistir más y mejor los golpes de la vida. Cuando el psicólogo aproxima a ellos el zoom de su mirada descubre que el secreto de estas personas está en que poseen valores y maneras de ver la vida que los distinguen de los demás. Son, en efecto, gente convencida de que “querer es poder”, gente “echada para adelante”, que tiende a ver los problemas como oportunidades, que posee convicciones firmes y profundas, que piensa de manera positiva y muestra un envidiable sentido del humor. Algunos añaden que todo ello es propio y distintivo de los líderes y que su fuerza de atracción está en que les creemos invulnerables. Quizá sea cierto.
Sea como sea, el concepto de “resilience” ha cobrado en los últimos meses –como no podía ser menos- una tremenda popularidad entre los aficionados al Management y entre los adictos a los blogs de Management y de RRHH en particular. Se habla, en efecto, a diestro y siniestro de Organizaciones “resilientes”y de la “resiliencia” como el secreto mejor guardado. Y es que el concepto parece responder a LA pregunta de moda: ¿Por qué hay Organizaciones que resisten mejor las crisis que otras? Valga aquí por crisis no las propias del crecimiento y el proceso de maduración normal de cualquier Organización sino las inesperadas.
La respuesta que la resiliciencia aporta parece indiscutible: resisten mejor las Organizaciones más flexibles. Es decir, aquellas que poseen una estructura, unos sistemas y una cultura capaces de responder a los impactos del entorno deformando lo que hay que deformar pero protegiendo y recuperando lo que hay que proteger y recuperar acto seguido. Son Organizaciones que saben qué es lo que pueden sacrificar en el trayecto porque saben o adivinan que eso no sería sino un lastre innecesario y superfluo después del impacto. Y todo esto, como suele decirse, “on line”, sin rondas de planificación estratégica que valgan, a pelo. Con la ayuda de la intuición (otra palabra de moda actualmente).
La reflexión anterior es un corolario que considero provisional y sujeto a discusión y que, expresado de otra manera, vendría a decir que, en estos momentos de la crisis y en vista de lo que aún nos queda de ella lo esencial para aquellos que dirigimos empresa o que asesoramos a quienes lo hacen, es tener muy claro qué parte de de ella es irrenunciable. Si no, siempre nos quedará el París de refundarla.
La foto es de la web de ikkaro
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