Ejecución de la Estrategia en Tiempos de Cambio II

Quedamos la anterior, de hablar de cómo revolucionar nuestras empresas en tiempos en que lo único constante…¡es el cambio!. Es tiempo de cambios. Veamos:Vaguedad en la Rendición de Cuentas.Los requerimientos de un trabajo, cuanto mas bajo el nivel de una organización, mas claros. La imprecisión surge regularmente en los niveles gerenciales, mandos medios o como Ud. prefiera y decida llamarlos. Una descripción vaga de las funciones y objetivos del cargo, abre la puerta a comportamientos y actividades desalineados. Ello permite a los “dueños” del cargo bien sea hacerse los locos o bien conseguir a toda costa (sin importarle ni el equipo, ni la empresa en su conjunto, ni el accionista) SUS objetivos personales a través del cargo. Peligro. Pídale a las personas que le reportan directamente que digan ellos qué es lo que creen que Ud valora. Pídales que añadan o resten lo que Ud REALMENTE valora siempre teniendo presente la Visión (esclarézcala con ellos, LEALA en voz alta y haga a sus colaboradores, uno por uno, leerla y discutirla). Pídales que le digan como y con qué frecuencia es medible todo aquello que han consensuado que Ud valora y el nivel de importancia que a cada elemento le da. Discrimine cuáles son Factores Críticos de Éxito, (FCE) cuáles son Factores Críticos de Administración (o Gestión, que son aquellos en que incide la responsabilidad sobre el éxito en el cumplimiento de objetivos FCE, de los subordinados de esta persona). Pídales que definan cuáles creen que son Factores Críticos de Influencia de OTRAS personas para el éxito de SUS Factores Críticos de Éxito y de Administración (o Gestión). Añada los que Ud cree que realmente son y aclare COMO se miden. Añada un poquito mas: ¿Qué indicadores cree que pueden hacer medibles los progresos en Iniciativas Críticas de Éxito. (ICE) Es decir: Los proyectos estratégicos sobre los que debemos estar trabajando hoy, para la construcción del futuro (piense que “futuro”) en tiempos de crisis, es mucho mas corto en plazos, de lo que era apenas ayer. Revísenlo juntos, semanalmente y aconséjele que:a) Se reúna con su equipo antes que con Ud. Que revise su equipo qué está haciendo para el cumplimiento de sus indicadores (Scorecard Individual, Matriz de Evaluación, Tablero de Indicadores Individual, o como quiera llamarle, pero que clarifique de qué se trata ese puñado de indicadores que, preferentemente para que realmente sea valioso y discrimine lo que mas aporta, no contenga mas de 5 indicadores)b) Se reúna Ud para ver cómo hacer para mejorar cada indicador, entendiendo aquellos de bajo desempeño o cumplimiento, como Área de Mejora y no como ERROR, fallo, tontería o defecto.c) Reúnase con sus subalternos hablando SIEMPRE primero de los valores de la empresa, seguidamente de la Visión y de la matriz de indicadores definida.Sea breve. Sea claro. Sea conciso. Sea cuidadoso con las personas, pero NO obvie decir lo que debe y tiene que decir. La gente DESEA un liderazgo claro.