El Papel de Líder en tiempo de Crisis

El Viejo aforismo ignaciano “en tiempos de turbación no hacer mudanza” parece que no sirve trasladado al mundo de la empresa. En la empresa parece de sentido común lo contrario. La receta de primeros auxilios ante la crisis es, en efecto: reduce costes y aumenta actividad. Come menos y muévete más. En lenguaje empresarial: elimina costes de personal, detén inversiones y gastos superfluos, aprieta las tuercas a tus proveedores. Es esta una reacción intuitiva, similar a la de cualquier organismo vivo frente al peligro, el cual segrega adrenalina, prepara sus músculos y modifica sus umbrales de respuesta al entorno.
La pregunta, tanto para la empresa como para el organismo es la misma: ¿Hasta dónde conviene mantenerse en dicho estado sin caer en la enfermedad? ¿Qué cantidad de adrenalina es la óptima? ¿Qué funciones hay que frenar en beneficio de cuales otras? ¿Donde esta la frontera entre la delgadez y la anorexia o entre el “lean management” y la falta de recursos y de liquidez.
En el terreno fisiológico suelen funcionar los mecanismos de autorregulación y existen numerosas luces rojas que nos avisan de los peligros. En el terreno de la empresa estas luces rojas hay que crearlas y cultivarlas en tiempos no turbulentos y luego usarlas en los que si lo son para discriminar en qué momento estamos ya empezando a hipotecar el futuro. Los cuadros de mando, los indicadores, los ratios son entonces vitales. Cuando hay que decidir qué y donde recortar o funciona la intuición o funciona la lógica aplicada a unas métricas efectivas o ambas a la vez aunque tengan que dirimir pareceres.
Las decisiones de recorte y freno son decisiones graves que ha de tomar el equipo directivo en ocasiones determinadas. Esta aportación directiva (la adecuación de estructura y sistemas a la estrategia) es necesaria en estos momentos, eso nadie lo niega. Pero no basta con acertar en ella hay que seguir prestando atención y acertar en otras aportaciones.
Acudiendo a un símil automovilístico cuando tomamos decisiones de reducción o de adecuación de recursos lo que hacemos es abrir el capó y meter la nariz en el motor de la empresa. Nuestra intervención es mecánica y tomamos decisiones para qué el motor siga funcionando. ¡Pero es necesario seguir asistiendo el volante! Y, lo peor, ¡sin parar un minuto, sin ir a boxes!
Asistir el volante significa doblar esfuerzos para, a pesar de todo, conseguir sentido de “accountabilty” en nuestra gente, la cual ha de saber qué ha de hacer hoy mejor o de manera distinta. Estar al volante significa articular y transmitir visión y despertar en nuestro equipo ese valor, ese compromiso y esas ganas de vencer retos que tanto necesitamos.
Estas tareas de volante o de liderazgo no son tareas a descuidar o de segundo plano en estos momentos igual que las primeras no han de serlo en tiempos de bonanza. En unos y otros tiempos conviene seguir haciendo lo mismo a la hora de dirigir. Estar al volante y en el motor. No estaba tan equivocado, pues, San Ignacio: las circunstancias nos exigen a los directivos no cambiar de ocupación, no descuidarnos de lo esencial de nuestra aportación.
La única variación es que tenemos cada vez menos tiempo para acertar en ambas ocupaciones y que vamos a ver los resultados de las mismas antes de lo que esperamos.