Etxeberría

Etxeberría el veterano jugador del Athletic de Bilbao acaba de renovar por una temporada más en el equipo al que ha dedicado toda su carrera profesional en la división de honor.

Esto no sería un hecho para destacar en este blog, si no fuera por el hecho de que lo va a hacer sin cobrar. Es decir Joseba Etxeberría va a jugar la temporada 2009/2010 gratis, sin percibir una remuneración económica a cambio, circustancia sin precedente en el mundo del fútbol profesional.

Según las declaraciones del jugador de esta forma cumple su sueño de jugar 15 temporadas en el Athletic, club con el que se siente un fuerte compromiso y un gran agradecimiento por como le han tratado durante toda su carrera.

Este tipo de compromiso es el que perseguimos en la empresa con todos los medios que disponemos, pero no siempre con éxito. ¿Se puede aspirar en las organizaciones a que sus profesionales tengan comportamientos similares a los de Etxeberria? No tanto que prescindan de su salario, cosa inviable ya que viven de su trabajo, como de comportamientos equiparables que trasluzcan un compromiso total con un proyecto empresarial.

¿Utopía o realidad alcanzable?

Remedios eficaces para una crisis (año 9 dC.- año 2009 dC.)

La crisis que estamos padeciendo -en parte por circunstancias ajenas a nuestro país y en buena medida por culpa de quienes dirigen el nuestro y otros- tiene muchos antecedentes de los que podríamos sacar enseñanzas.
Me refiero hoy a una crisis sucedida en el año 9 d.C. que tiene notables paralelismos con la actual en cuanto a sus orígenes y muy escasos en cuanto a las soluciones adoptadas.
A vuelapluma: Octavio Augusto (63 a.C.-14 d.C) (sucesor de Julio César tras el asesiniato de éste) al regresar de Egipto introdujo excesiva liquidez en el mercado (muchos olvidaron entonces, como ahora, la economía real, que siempre debe responder a cinco preguntas: ¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo?, ¿por qué me compran?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿cuánto gano?).
Se disparó la inflación y se creó una economía desproporcionadamene inflada en lo financiero.
Tiberio César Augusto (sucesor de Augusto) (42 a. C. - 37 d.C.) detuvo el proceso retirando circulante. Quienes habían invertido a causa de la inflación y se encontraban endeudados deseaban recuperar el dinero.
La banca de Balbo y de Ollio se vio en la situación de devolver trescientos millones de sestercios casi de golpe. No pudiendo hacerlo, echaron el cierre. Numerosas bodegas, bares y otros negocios tuvieron que cerrar por no poder hacer fente a las deudas (nadie financiaba a nadie). También quebró la banca de Máximo y la de Vibone. Algo después la de Pettio. Y como consecuencia de esos procesos concursales, cayeron también otras bancas en Lyon, Alejandría, Cartago y Bizancio.
Algunos banqueros llegaron a suicidarse. Resurgió con fuerza la usura y cayeron los precios.
Tiberio se dio cuenta de que la deflación era incluso peor que la inflación.
Devolvió entonces doscientos cincuenta mil millones al mercado, con orden de prestarlo a tres años sin intereses. Esto devolvió solidez al mercado, que se recuperó progresivamente.
En esa situación, sin embargo, Tiberio no incrementó la obra ni la parafernalia pública. Es más, entre sus leyes se incluyeron:

• Límite de gastos en juegos y espectáculos.
• Restricción en el lujo de muebles.
• Fijación anual por parte del Senado de los precios de los artículos alimentarios.
• Reglamento que establecía que los ágapes debían ser consumidos enteros, y obligaba que la carne y los demás alimentos sobrantes se consumieran en comidas posteriores (era habitual tirar hasta la mitad de un animal del cual se hubiera comido una parte).
  

Cuando en una situación de crisis sigue disparándose con pólvora del rey, en vez de solucionarla, se agrava...

Tiberio dejó en el Tesoro tres billones de sestercios. El resultado de su política fue un Imperio fuerte y consolidado.

Esto lo enseñó Tiberio hace 2.000 años. Algunos lo ignoran.

Seis mensajes clave a empleados (No es Magia, es buena Gestión)

Nuestro objetivo como empresa es ofrecer un servicio a los clientes que no sólo sea el mejor, sino que llegue a ser legendario

- Legendario puede ser grandioso, pero usted necesitará una meta siempre creciente, y no algo que pueda ser alcanzado.

Tú eres el cliente
- Cuando el cliente está disgustado, el personal de servicio debe ponerse en el lugar del cliente y sentir la infelicidad que él siente. El personal de servicio tiene permiso para hacer lo que sea necesario para lograr que el cliente se siente bien, aunque sea en contra –aparentemente- de los intereses de la empresa.
No existe eso que llaman dedicarle mucho tiempo a un cliente
- Nuestros negocios viven, respiran y mueren en función de una simple actividad: nivel de repetición de las transacciones.

El teléfono es más poderoso que el lápiz
- Cuando los clientes tienen dudas o preocupaciones, les llamamos. Llamando acortamos el tiempo que transcurre entre la aparición del problema y su solución y eliminamos papeleo innecesario.
Un trabajo no ha terminado hasta que no está verificado
- Si no repetimos el trabajo, aunque se considere una redundancia, los clientes encontrarán nuestros errores cuando ellos verifiquen nuestro trabajo ... y es muy posible que no nos lo perdonen.
Hazlo todo y hazlo tú mismo
- Siempre que sea posible, un empleado debe dar seguimiento a todo el proceso del servicio al cliente.

Trajano y el Che, Contradicciones de la Historia

El emperador Trajano (53-117 d.C.) hizo construir una columna en el Foro que lleva su nombre. Se lee:

‘El senado y el pueblo romano, al emperador César Nerva Trajano Augusto Germánico Dácico, hijo del divino Nerva, pontífice máximo, tribuno por decimoséptima vez, emperador por sexta vez, cónsul por sexta vez, padre de la patria, para mostrar la altura que alcanzaban el monte y el lugar ahora destruidos para como ésta.’

En otras palabras: la columna es tan alta como la colina que existía en el lugar en el que se instaló. Ese excelente trabajo en piedra se erigió para mayor gloria del emperador romano. Deseaba recordar la guerra que emprendió contra los Dacios (actual Rumanía) y que desarrolló con una ferocidad colosal.
El paso del tiempo, sin embargo, ha dejado paso a la figura de un emperador preocupado por su pueblo. Así, por ejemplo, suele recordarse que entre sus propuestas (que no llegó a ver cumplida) se encontraba la creación de un cierto tipo de ‘metro’ para el mejor transporte de los ciudadanos de Roma.
Algo parecido pero incrementado ha sucedido con un personaje más cercano en el tiempo, y que tuvo la ‘fortuna’ de ser fotografiado barba al viento de tal forma que se ha convertido en icono de muchos autodenominados revolucionarios. Acercarse a la historia del Che (1928-1967) es como hacerlo a un pozo sin fondo donde se descubre un personaje nefasto como administrador (su etapa de ministro en Cuba fue lamentable), feroz represor (ordenó fusilamientos masivos)... A pesar de todo, ha pasado a la cultura popular como adalid de no se sabe bien qué libertades.
Fidel no lloró ciertamente ni cuando el Che decidió continuar sus aventuras revolucionarias por África o por Hispanoamérica, ni tampoco cuando falleció. Luego, con la experiencia que proporcionan muchos años de cruel dictadura, supo utilizar a su antiguo compañero para sus propios intereses.
El Che ha alcanzado una posición en la historia inmerecida por sus comportamientos. El cine ha contribuido recientemente a seguir falsificando los hechos...
Para hacerse una idea de quién fue en realidad el Che basta leer sus propias palabras. Un ejemplo: “Nosotros tenemos que decir aquí lo que es una verdad conocida, que la hemos expresado siempre ante el mundo: fusilamientos, sí, hemos fusilado; fusilamos y seguiremos fusilando mientras sea necesario. Nuestra lucha es una lucha a muerte. Nosotros sabemos cuál sería el resultado de una batalla perdida y también tienen que saber los gusanos cuál es el resultado de la batalla perdida hoy en Cuba” (en las Naciones Unidas, 11 de diciembre de 1964).

Coaching Político: Moldear el Futuro

La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo ( Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.

- Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil. ¿Quieres?
- Encantado, responde Domingo.
- Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos? Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
- Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido…
- Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
- Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
- ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
- ¿Sólo uno?
- Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
- Ser votado en una lista abierta.
- Si fueras votado, ¿qué obstáculos habrías superado?
- Ser aceptado por el aparato del Partido
- ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
- Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
- Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
- Que sea capaz de verlo yo mismo.
- Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
- Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
- Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
- Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creíble; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
- Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
- Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
- Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
- Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.

Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There." OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.

Marketing

Empezaré por decir que he dedicado la mayor parte de mi vida profesional a realizar tareas de marketing. Y es en esa materia en la que he tenido la mayor oportunidad de crecer como profesional, y por qué no, como persona.Por último en mis estudios universitarios, mi única matrícula de honor fue en marketing.Creo que con este preámbulo no seré sospechoso de no tener a esta función, reconocimiento y cariño. Pues bien, quiero con estas reflexiones cuestionar lo que en gran cantidad de casos, se hace en esta función en las entidades financieras.Para mí, un departamento de Marketing de Banca Comercial de una entidad financiera tiene como misión, ayudar a los responsables de la red y del resto de canales de distribución, a cumplir sus metas de negocio.Es decir, satisfacer las necesidades de los clientes a través de los canales más adecuados, en términos de eficiencia y cumpliendo los objetivos de negocio marcados para cada uno de esos canales.
Luego la esencia de esa función es estar al servicio del que tiene que vender y con el foco siempre en el cliente.Es evidente que a pesar de que cada vez es mayor la importancia de los canales no tradicionales, hoy por hoy, las redes de oficinas son en España, y con mucho, la principal fuente de negocio y de resultados de la práctica totalidad de las entidades financieras, excepción hecha de los llamados Bancos de Canal (Internet/Teléfono)
Con esta premisa, en la medida de que las oficinas sean más eficaces y eficientes en el cumplimiento de sus metas de negocio, mejor serán los resultados de la entidad.
Pues bien, hagamos una breve reflexión, que nos ubique en el nivel de desarrollo de esa capacidad comercial instalada.
En España existen aproximadamente 45.000 oficinas en el sector financiero (Bancos, Cajas de Ahorro y Cajas Rurales), si consideramos que en cada oficina hay un director y al menos un comercial más, que deberían realizar una actividad comercial permanente, intentemos cuantificar la misma.
Cada persona que realice una actividad comercial, debería, como estándar, realizar 2/3 visitas, 4/5 llamadas telefónicas, 5/6 e-mail de contacto comercial, todo ello, cada día, si consideramos cinco días hábiles a la semana por cada comercial, la producción sería:
• 10/15 visitas
• 20/25 llamadas telefónicas
• 25/30 e-mail
Considerando 4 semanas hábiles al mes, con lo cual dejaremos todos los meses por lo menos 1 o 2 días hábiles para imprevistos, la producción comercial de cada gestor sería:• 40/60 visitas • 80/100 llamadas• 100/120 e-mail
No estoy teniendo en consideración (en ningún caso) las gestiones personales que se pueden hacer en la oficina con los clientes que la visitan.
Bien, así como habíamos supuesto, que en cada oficina hay 2 personas realizando actividad comercial, el total sería:
• 80/120 visitas• 160/200 llamadas• 200/240 e-mail
Por cada oficina. Luego, si en el país hay aproximadamente 45.000 oficinas, la producción total en el país sería:
• 3.600.000/5.400.000 visitas• 7.200.000/9.000.000 llamadas• 9.000.000/10.800.000 e-mail
Es decir, que todos los meses, entre 3,6 y 5,4 millones de personas recibirían la visita de un gestor de algún banco, caja o caja rural, entre 7,2 y 9 millones de personas recibirían una llamada y entre 9 y 10,8 millones de personas recibirían un e-mail (personalizado).
Si tenemos en cuenta la población adulta de nuestro país, no pararíamos de estar en contacto con una persona comercial de una entidad, pues bien, yo en los últimos 6 meses (es decir, durante todo el año 2008) no he recibido visita, ni llamadas, ni e-mail de ninguno de ellos y como yo muchas de las personas con las que hablo sobre este tema con regularidad. Es decir, por las causas que sean, la capacidad comercial instalada no está siendo utilizada con la eficiencia que debería ser.
¿Las causas?, sería muy interesante saberlas, pero aquí quiero centrarme en cual es el papel que los departamentos de Marketing deberían realizar para mejorar esta situación, en lugar de realizar otras tareas que tienen mucho menos impacto en el uso de la capacidad instalada. (Principal elemento de eficiencia comercial).
Para que un comercial realice una actividad comercial recurrente y eficiente, debe de tener:
1. Un modelo/método, que todos los días le impulse a realizar una actividad determinada.
2. “Alimentación” suficiente, es decir “listas inteligentes” a las que, según lo que tenemos para vender, podamos ofrecérselo, pues se ajusta a sus potenciales necesidades.
3. Productos adecuados para poder vender, competitivos en cualidades y en precios.
4. Formación suficiente para realizar su tarea; conocimiento de los productos, conocimiento de los clientes y técnicas de gestión comercial.
5. Tiempo necesario para desarrollar esta actividad, es decir que el resto de tareas a realizar en la oficina, por supuesto incluidas las necesarias para formalizar una venta, no se conviertan en la principal carga temporal de su actividad.
6. Herramientas tecnológicas que le permitan preparar bien los contactos con los clientes y le avisen de los peligros de fuga de sus clientes actuales.
7. Programas de animación y reconocimiento que le impulsen diariamente hacia la actividad comercial.
8. Sistema de retribución variable en función de los resultados comerciales que motiven su actividad y eficiencia comercial.
9. Acciones promocionales y de comunicación que le ayuden y engrasen todo su esfuerzo comercial.
10. Sistemas de seguimiento que le permitan conocer en cada momento los resultados de su actividad.
Pues bien, a desarrollar estos temas es a lo que debían volcar su actividad todos los departamentos de marketing de las entidades financieras, y en mi opinión, suelen dedicarse tan sólo a algunas de ellas y probablemente eso es lo que hace que normalmente en su entidad, sólo el 30/40 de sus oficinas sean las realmente aportadoras a los resultados de la entidad.
Cada una de las tareas mencionadas, merecerían un comentario individualizado, y si encuentro debate en este blog, profundizaré en ellos.
Sólo me queda decir que he omitido un elemento que para mí es determinante, para que todo lo dicho adquiera niveles de excelencia y es “el Jefe”. Creo que el director de Zona, Regional o Territorial, como se llame en cada entidad, que dirige directamente a las oficinas es el “entrenador” fundamental, para que ese “equipo” llegue al éxito esperado, también este tema, merece capítulo aparte.
Participad y prometo que lo haré.

Un viaje en AVE por alguna revista de RRHH

Estoy suscrito a más de diez revistas de RRHH. Algunas españolas, dos británicas y otro par norteamericanas. Las hojeo u ojeo, en función de mi nivel de motivación, y leo en diagonal con gusto. Siempre saco alguna idea útil o interesante en la que profundizar. Cuando estoy concentrado en un problema en el que llevo trabajando tiempo sin encontrar salida o estoy preocupado por un determinado tema, pongo a trabajar a mi cerebro y a mis ojos frente a las revistas. Yo procuro no estar muy presente y me mantengo con una atención flotante mientras tanto, como distraído. Ellos sabrán lo que hacen... Confío en que me van a conducir en ese viaje en diagonal por artículos y fotos a esa página o a ese párrafo que, ¡mira por donde!, trata de alguna manera, a veces de plano, sobre el tema de mi preocupación o mi problema. Nunca me han defraudado y siempre me han conducido hacia algo útil.

En estos momentos ando en busca de tema para el Blog. Estoy en el AVE y mientras el resto de viajeros andan dormitando, viendo una película o hablando por el móvil, yo tengo seis revistas pendientes delante de mí, esperando el encargo. Mientras yo andaré despistado, quizá, en el paisaje o en la vecina del asiento de enfrente que me recuerda a alguien y aún no sé a quien. Les tengo presentes a ustedes. Sé que también leerán este Blog en diagonal (vivimos todos en un mundo apaisado que no nos deja tiempo para profundizar en nada). Me quedo con la duda de si más me valdría echar una cabezadita como ese que está a mi lado...

Dos horas más tarde. ¿Qué me ha llamado la atención en este fugaz viaje mío –como el AVE- por las páginas de Capital Humano, People Management y HR Magazine? Aquí van tres de las 15 notas tomadas:

• Resultados de una encuesta de la Sociedad Americana de Gestión de los Recursos Humanos (SHRM). Se preguntó on-line a profesionales del ramo acerca del área de RRHH que, en su opinión, es las más crítica para el éxito de sus organizaciones. Si tuvieran que quedarse con una ¿con cuál se quedarían? Un 52% eligieron reclutamiento y selección. El área de Formación y Desarrollo y el Área de Retribución fueron escogidas cada una por el 29% de los preguntados. El comentario del artículo señala que no es de extrañar esta preferencia, ya que marca uno de los grandes retos de RRHH que es gestionar a la gente de la generación Y. Esos “pasotas” a los que hay que seducir y comprometer. ¡Ahí es nada! A ver si nos cuentan cómo lo hacen. Pero... ¡ya veremos cómo esta crisis global les pone en su lugar!

•Las compañías del sector tecnológico en USA andan invirtiendo en I+D, intentando dar respuesta a la creciente demanda de teletrabajo por parte de las empresas. Por ejemplo: el 66% en mejorar los actuales sistemas de voz, mail o mensajería instantánea, el 43% andan ocupadas en la mejora del acceso remoto a la plataforma corporativa e intranets; un 30% investigan sobre seguridad y protección de datos. Todas ellas cuentan con altos ROI de sus inversiones. ¡Por algo será!

•En una revista británica encuentro resultados de otra encuesta. ¡Qué manía estos anglosajones con las encuestas! Esta vez sobre lo que ellos llaman “el crujido del talento”. Se refieren a su escasez y a sus yacimientos. Una empresa global británica calcula que necesitará en los próximos 10 años unos 20.000 empleados en Asia. En Francia, los hospitales están reclutando 7.000 doctores del norte de África porque no encuentran suficientes locales. Los resultados de la encuesta a más de 4.000 directivos de 83 países acerca de los retos relacionados con la gente en sus empresas señalan como principales aquellos relacionados con la escasez de talento y la necesidad de extender globalmente la búsqueda de sus yacimientos.

Sabor de boca después del viaje por las páginas couché: O aprendemos a trabajar y a gestionar talento globalmente e integramos modos de gestión que contemplen la coexistencia de varios idiomas, culturas y ubicaciones geográficas, o estamos perdidos.

Por cierto, la vecina del asiento de enfrente resulta que es HR Manager para EMEA de una empresa americana. Ella vive en Barcelona, tiene su headquarter en Madrid y a la mayor parte de su gente entre Italia, Marruecos y Sevilla. ¡Lo que les decía!

El Marketing frente a la Crisis

15 aviones dejarán de volar, un 20% se reducirá la red comercial y 1.100 puestos de trabajo menos. Ésta es la noticia que encontrábamos recientemente en la prensa, acerca de la respuesta que Spanair ha dado ante el encarecimiento del petróleo en un 100% y la vuelta a las tasas de inflación de los años ochenta. Todos somos conscientes que la economía no pasa por sus mejores momentos, pero no podemos justificar nuestros malos resultados por ello e imputar únicamente a la situación del mercado los resultados.

Spanair es sólo un ejemplo del conjunto de empresas que durante la época de bonanza ha estado en parte ajena a los beneficios de operar bajo una óptica de Marketing Estratégico, y claro está, cuando llega la época de vacas flacas, con un sutil movimiento se transforman en sastres y con la tijera en la mano cortan presupuestos, dispositivos y equipo humano. Esa no es la solución.

Una empresa que no ha centrado su estrategia bajo los principios propios del marketing, no puede esperar resultados óptimos, y menos en época de crisis. La percepción de los servicios prestados, por parte de los clientes, es vital para el buen posicionamiento de la empresa en el mercado. Cuando la voz de los mismos no suele ser escuchada, cuando no se realizan estrategias de cliente, cuando en definitiva utilizan el Marketing como una herramienta de posición únicamente y no como un plan de gestión... que no se lleven las manos a la cabeza y tiren balones fuera. La crisis está ahí fuera, pero dentro estás tú y tu estrategia.

Todo esto me lleva a reflexionar y pensar que el trabajo de los profesionales del Marketing Estratégico sigue siendo un gran desconocido en este país. El Marketing no pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas. Un Plan Estratégico de Marketing es más que acciones puntuales de ventas, publicidad y promociones, es una forma eficaz de posicionar el producto o servicio en el mercado, tal y como lo quiere el cliente.

En definitiva, y por favor, dejen a un lado las tijeras y refuercen bien las costuras de su empresa en épocas de bonanza, que las malas puntadas terminan pasando factura, como el mercado.